Impostersyndroom: hoe je het overwint en moedig leidinggeeft vanuit je sterke punten

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot heeft het niet altijd voor 100% bij het rechte eind.

Becca Banyard: Twijfel je weleens aan jezelf en aan de vraag of je het verdient om een leidinggevende positie te bekleden? Misschien vraag je je af of degene die je heeft aangenomen zich op de een of andere manier heeft vergist en je niet zo gekwalificeerd bent als die persoon dacht, waardoor je hele carrière een leugen lijkt.

Het impostersyndroom is een zeer veelvoorkomende ervaring. Uit gegevens blijkt zelfs dat het impostersyndroom één op de drie Amerikanen treft. Dus hoe kunnen we eraan voorbijgaan, onze sterke punten omarmen en vol vertrouwen leidinggeven?

Welkom bij de People Managing People-podcast. Het is onze missie om een betere wereld van werk te creëren en je te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je host, Becca Banyard.

Mijn gast vandaag is executive- en leiderschapscoach Jen Hope. We gaan het hebben over het impostersyndroom, wat het is, hoe je zelftwijfel overwint en hoe je data kunt gebruiken om je sterke punten en competenties als leider te identificeren. Blijf dus luisteren!

Welkom bij de show, Jen. Fijn dat je er vandaag bent. We gaan een onderwerp bespreken waar veel mensen mee te maken krijgen wanneer ze een management- of leiderschapspositie, of eigenlijk welke nieuwe positie dan ook, gaan bekleden: het impostersyndroom.

Maar voordat we erin duiken, zou ik graag wat meer over jou en je werk willen weten.

Jen Hope: Ja. Mensen huren mij vooral in bij start-ups en technologieorganisaties om binnen te komen en bewust met leiderschap aan de slag te gaan. Mijn achtergrond ligt in achttien jaar marketing bij snelgroeiende start-ups. Ik zag mensen zoals ik groeien in leiderschap en onderweg struikelingen en hobbels ervaren.

Omdat ik een dienend hart heb en enthousiast ben over de technologie- en start-upwereld, heb ik een praktijk opgebouwd. Dat doe ik nu tien jaar en ik mag mensen helpen groeien en, net als jullie, betere werkplekken creëren.

Becca Banyard: Geweldig. Dat vind ik mooi. Laten we beginnen bij de basis. Wat is het impostersyndroom en wat denk je dat ertoe leidt dat mensen het ervaren?

Jen Hope: Het impostersyndroom komt voort uit een onderzoek uit de jaren zeventig, waarin het zo werd genoemd. Het werd ook het imposterverschijnsel genoemd, wat ik interessant vind. Het is in wezen een syndroom dat verwijst naar de innerlijke ervaring dat je gelooft dat je niet zo competent bent als anderen denken dat je bent, toch?

In gewone mensentaal gezegd: het is een verschil tussen wat objectief klopt over je talenten en sterke punten en de manier waarop die zichtbaar worden, en wat je innerlijke systemen je vertellen over hoe competent je bent.

Becca Banyard: Waardoor krijgt iemand het impostersyndroom?

Jen Hope: Ik heb hier een enigszins controversiële kijk op: we ervaren allemaal niet het impostersyndroom, maar iets dat zelftwijfel heet. Zelftwijfel is in de eenvoudigste vorm: gedachten die onze capaciteiten ter discussie stellen wanneer we iets doen dat ons brein registreert als een gebied waarin we nog geen vertrouwen hebben.

Je kunt je voorstellen dat het opbouwen van vertrouwen in je brein begint met het vertrouwen dat je de sprong kunt wagen. Daarna doe je iets en rond je het met een bepaalde mate van competentie af. Dat leidt vervolgens helemaal terug naar vertrouwen. Ons brein verzamelt gegevens; ik ben nu eenmaal een beetje een datafanaat.

Wanneer ons brein gegevens heeft die erop wijzen dat we ergens competent in zijn, kunnen we ons op dat gebied zelfverzekerd gaan voelen. Het impostersyndroom is daar een beetje het tegenovergestelde van. Het is het gevoel dat we zelfs wanneer we iets bereiken, of wanneer we iets bereiken waarvan we dachten dat we het niet konden, dit niet registreren en niet onder de juiste categorie van succes in onze database opslaan.

Het zegt: dat was geluk. Of: uiteindelijk word ik ontmaskerd. Ik kan dit niet. Ik verdiende het niet. Ik verdien de complimenten niet. Het is dus opnieuw het verschil tussen wat objectief waar is over onze prestaties en vaardigheden, en het proces in ons brein waarin we blijven twijfelen of dingen wegwuiven.

Becca Banyard: Voor iemand die het ervaart, kan het dus aanvoelen als of eruitzien als zelftwijfel. Maar voor iemand die bijvoorbeeld naar zijn team kijkt: hoe kan het er voor iemand van buitenaf uitzien?

Jen Hope: Wat we kunnen zien, bestaat uit een paar onderdelen. In het oorspronkelijke onderzoek lag de nadruk vaak op het idee van zeer succesvolle vrouwen.

Meer specifiek op zeer succesvolle witte vrouwen. Ik denk dat dit de manier heeft bepaald waarop we kijken naar wie het impostersyndroom ervaart. Om te beginnen komt het voor binnen alle gemeenschappen en bij alle genders. Het is echt wijdverbreid. Er zijn zelftwijfel en het impostersyndroom, en de vraag is: waarom?

Als we naar de context kijken: wat is de context waarin mensen het impostersyndroom ervaren? We hebben er op een beperkte manier over gesproken, met beperkte context. Als ik uitzoom, vraag ik me af: waar ervaren mensen dit? Wie zijn de mensen die dit ervaren? En wat leren we hun over hun gevoel er niet bij te horen?

En wiens verantwoordelijkheid is het dat zij dit ervaren? Als we kijken naar ondervertegenwoordigde groepen en horen dat mensen in ons team of onze organisatie het impostersyndroom ervaren, moeten we kijken naar het waarom. Wat gebeurt daar?

We hebben over het impostersyndroom gesproken als een verantwoordelijkheid van het individu om ermee om te gaan, bijvoorbeeld als een mindfulnessoefening. Het is echter beide: je coacht het individu én je kijkt naar het systeem. Van welke systemen maken zij deel uit? Wat is de cultuur van de organisatie waarin ze werken? Op welk moment moeten we pauzeren en reflecteren en zeggen: er gebeurt iets binnen deze organisatie of dit team, onder deze leider, waardoor mensen hun hand opsteken en zeggen: dit is wat ik ervaar en zo voelt het?

Dit is het gebrek aan veiligheid dat ik ervaar, of het gevoel dat ik er niet bij hoor.

Becca Banyard: Wauw, dat is zo interessant. Waarom denk je dat vrouwen of ondervertegenwoordigde groepen het impostersyndroom vaker ervaren dan anderen?

Jen Hope: Ik ben hier zeker niet dé deskundige voor. Er zijn mensen die over veel passender vaardigheden en expertise beschikken om hierover te praten. Dus ik zal het heel beperkt houden.

We hebben een geschiedenis waarin leiderschap wordt beschreven aan de hand van wat we van witte mannelijke leiders hebben gezien. Dat noemen we, zogenaamd als neutrale term, professionaliteit.

Dat noemen we leiderschap. Daar zitten vooroordelen in en we moeten daar ook zo over praten. Wanneer we mensen vragen om wat we professioneel of leiderschap noemen te zijn, is dat historisch bevooroordeeld.

Kijk bijvoorbeeld naar vrouwen. We hebben tegenwoordig gegevens die erop wijzen dat vrouwen effectiever zijn als leiders. Gegevens bewijzen dat de relationele manier waarop vrouwen leidinggeven een effectievere stijl is. Traditioneel noemen we mensen die aan gendernormen voor vrouwen voldoen vrouwen. Toch hebben we het over leiderschap als iets met een geschiedenis van vooroordelen en als een witte, mannelijke stijl.

Historisch gezien noemen we mensen als Gates en Zuckerberg leiders, en dat noemen we leiderschap. Zelfs als je tegenwoordig onderzoek naar leiderschap doet, ontdek je in de top tien van boeken vaak dat ze gewoon door tien witte mannen zijn geschreven.

Dat verbaast me nog steeds. Het onderzoek dat ik over dit onderwerp wil doen en de kennis die ik verder wil opbouwen, is veel breder dan dat. Dat was een lang antwoord.

Becca Banyard: Nee, het is geweldig. Ik wil terugkomen op iets wat je eerder zei over verantwoordelijkheid: er is individuele verantwoordelijkheid om het impostersyndroom te verwerken, maar er is ook een verantwoordelijkheid van organisaties om veilige omgevingen te creëren.

Ik zou daar graag wat dieper op ingaan. Wat is de verantwoordelijkheid van een werkgever om werknemers te helpen bij zelftwijfel en het impostersyndroom, en op welke manieren kunnen ze dat doen?

Jen Hope: Ik zou mensen wijzen op een artikel van HBR uit 2021, geschreven door twee vrouwen die volgens mij uit Seattle komen, met de titel "End Imposter Syndrome in Your Workplace": Ruchika Tulshyan en Jodi-Ann Burey.

We voegen hopelijk de link hier toe. Dat is een goed begin. Ik weet dat zij ook een boek schreven dat in 2022 zou verschijnen, maar dat heb ik nog niet in handen gehad. Er zijn stappen die je kunt zetten. In dat artikel staat een citaat over wat we in zo’n situatie denken te moeten doen: talentprogramma’s opbouwen en coaches inschakelen.

Het citaat van Kecia Thomas luidt: "Het is gemakkelijker om een programma voor professionele ontwikkeling op te zetten, geld in training te investeren of zelfs een coach of mentor te betalen, dan na te denken over de waarden, ideologieën en daaropvolgende praktijken, en de ernstige ondervertegenwoordiging in organisaties die het impostersyndroom als een vaste realiteit creëren." Misschien is dat wat we doen, zonder de echte noodzakelijke reflectie uit te voeren.

Becca Banyard: Oké. Wauw. Hoe kan die noodzakelijke reflectie eruitzien?

Jen Hope: Ik kan je vertellen wat ik heb gezien. Ik heb gezien dat mensen experts inschakelen. Ik heb gezien dat mensen data binnenbrengen. Ik heb gezien dat mensen werkelijk investeren in langetermijnoplossingen en zich verbinden aan afspraken die ze op meetbare manieren nakomen, waarbij ze zich daadwerkelijk richten op vooroordelen en op het begrijpen van hoe die zich in onze organisaties manifesteren.

En op wat de echte, geleefde ervaring is van de mensen in die omgeving, en dat geloven. Wanneer iemand je zijn ervaring vertelt, is het onze verantwoordelijkheid om te luisteren. Ik besef dat dit niet het meest concrete antwoord is.

Maar hopelijk is het dat wel. Hopelijk is luisteren een van de stappen die we uit dit gesprek meenemen. En nogmaals: dit is niet mijn expertise. Dit is wat ik heb gezien in organisaties waarvan ik denk dat ze de toezegging serieus nemen.

Zij zetten stappen. Ik heb hen die stappen zien zetten.

Becca Banyard: Bedankt dat je dat deelt. Ik ben benieuwd wat iemand individueel kan doen, niet alleen om het impostersyndroom te overwinnen, maar misschien ook om zich ertegen te beschermen.

Jen Hope: Er zijn veel dingen. Een van de eerste punten waarmee ik begin bij mensen die coaching volgen, is begrijpen wat we bedoelen wanneer we het impostersyndroom zeggen.

En kijken naar onze eigen context. Ik hoorde onlangs een mooie uitspraak over het impostersyndroom wanneer je net aan een functie bent begonnen. Je zit in een functie, drinkt uit de brandslang om alles bij te benen, wilt de antwoorden hebben en veel waarde toevoegen.

Al die onderdelen zijn gedurende een bepaalde periode logisch. We kunnen iets ervaren zonder het meteen impostersyndroom te noemen. Misschien hebben we soms impostergedachten, of ervaren we dit heel normale, gezonde verschijnsel dat zelftwijfel heet. Dat is tot op zekere hoogte oké.

We kunnen daar iets van verwachten wanneer we een nieuwe functie hebben. En dan komt er een moment waarop we misschien na zes maanden, als we nog steeds het impostersyndroom of chronische zelftwijfel ervaren, naar onze omgeving moeten kijken. Wat vertelt die omgeving ons over de reden waarom we dit ervaren?

Dat is dus de eerste plek waar ik begin: onze eigen context begrijpen als een verantwoordelijkheid. Het is namelijk mogelijk dat dit geen probleem van jou is, maar een invloed van je omgeving. Daarna denk ik als marketeer en datafanaat na over de vraag: wat zeggen de gegevens?

Ik werk vaak met onderzoeksgebaseerde hulpmiddelen die informatie geven over iemands sterke punten, echte competenties en creatieve leiderschapscompetenties. Vervolgens kunnen we naar de gegevens kijken en ze onderzoeken. Ik gebruik een heel goed hulpmiddel dat veel kwalitatieve en kwantitatieve gegevens geeft over onze effectiviteit als leider. Het zegt: dit is wat de gegevens aangeven.

Als ik tegenover iemand zit die, ondanks alle subjectieve informatie die erop wijst dat die persoon het goed doet, succesvol is in zijn carrière en doelstellingen behaalt, nog steeds in een positie van twijfel verkeert, kunnen we hopelijk opnieuw naar meer data gaan. Die persoon kan die gegevens aan de database toevoegen en zeggen: dit zijn mijn successen.

Dit zijn mijn sterke punten. Dit zijn de gebieden waarin mensen om mij heen, op basis van een 360-gradenbeoordeling, aangeven hoe competent ik ben, vaak op een overweldigende manier.

Becca Banyard: Wauw, dat klinkt als een geweldig hulpmiddel. Ik sta er altijd van versteld in wat voor wereld we leven en hoe we data kunnen verzamelen, en welke verschillende soorten data we kunnen verzamelen.

Ik ben benieuwd welk hulpmiddel je gebruikt.

Jen Hope: Het heet The Leadership Circle Profile. Dit is hun 360-gradenbeoordeling. Het is gebaseerd op enkele van de meest recente leiderschapsgegevens waarover we beschikken. Ik heb gemerkt dat het bijna voelt alsof bij iemand tijdens de ontwikkeling het licht aangaat.

Vroeger hadden we als het ware een zaklamp en strompelden we gebieden binnen waar we kleine stukjes van onze sterke punten konden oppikken, begrijpen waar we goed in waren en die op een zelfverzekerde manier dicht bij ons konden houden.

Dit hulpmiddel voelt alsof alle lichten aangaan. Het is bijna alsof je zegt: daar is het. Er zijn achttien competenties, waarvan acht creatieve leiderschapscompetenties, en hier staat mijn kwantitatieve score voor me, gebaseerd op een database van 200.000 wereldwijde leiders.

Dit is hoe effectief ik ben. En wat dat werkelijk betekent en hoe het de manier kan veranderen waarop iemand dat gegronde vertrouwen vasthoudt, is opmerkelijk. Transformationeel, eigenlijk.

Becca Banyard: Heb je verhalen over mensen die je dit hulpmiddel hebt zien gebruiken en er aan de andere kant zelfverzekerder uit zijn gekomen?

Jen Hope: Honderd procent. Absoluut. Ik werkte met een cliënt die onder wat ik een behoorlijk moeilijke leider zou noemen werkte. Tegelijkertijd was die persoon door eigen ervaringen in de functie terechtgekomen met een zekere twijfel.

Misschien was het impostersyndroom. Ik ben opnieuw voorzichtig met die term, maar er was zeker zelftwijfel en er waren vragen. Deze persoon gaf vaak leiding vanuit een beschermende houding. Die persoon kon behoorlijk afstandelijk en zeer kritisch tegenover zichzelf zijn en voerde veel innerlijke gesprekken over de eigen vaardigheden.

Er was een gevoel dat er misschien talent was, maar de informatie ontbrak. Er ontbrak iets dat zichtbaar en tastbaar was. De persoon ontving lof en positieve beoordelingen van mensen binnen de organisatie, maar ervoer in het dagelijks leven vooral twijfel.

Met behulp van dit hulpmiddel was een van de uitspraken over het proces: ik had altijd het gevoel dat mensen mijn werk waardeerden, maar nu had ik het voor me, zwart op wit. Ik had cijfers die aangaven dat mensen mij op een bepaalde manier zagen. Ik kon teruggaan en zeggen: dit zijn de specifieke gebieden.

Ik werk samen. Ik heb visie. Ik ben een onbaatzuchtige leider. Ik voel me op mijn gemak bij het nemen van risico’s. Ik bevorder teamwerk. Ik denk in systemen. En niet alleen denk ik dit zelf, maar hier zijn de gegevens waaruit blijkt dat de vijftien mensen die het dichtst met mij samenwerken hetzelfde denken.

Dat veranderde veel voor deze persoon. Het gaf ook iets om aan te werken, omdat mensen merkten dat die persoon soms op afstand werkte. Ze merkten dat die persoon in stressvolle momenten moeilijk en kritisch voor zichzelf kon zijn, als het ware de eigen criticus was.

Het gaf ons een pad om te zeggen: wauw. Als ik mezelf vanaf hier verder wil verbeteren, zit ik al in het 85e tot 90e percentiel van de leiders in de wereld. Maar als ik hoger wil komen, kan ik authentieker zijn, aan tafel plaatsnemen en de waarde opeisen die ik aan dat gesprek toevoeg.

Dat was echt transformerend voor die persoon. Die persoon deed dat ook en het was prachtig om dat te zien gebeuren.

Becca Banyard: Dat vind ik mooi. Ik hoor graag succesverhalen over mensen die iets overwinnen.

Ik ben benieuwd of er gewoonten zijn die mensen in hun leven kunnen invoeren om zichzelf tegen zelftwijfel te beschermen en ook hun mentale gezondheid te versterken. Ik denk dat het impostersyndroom en zelftwijfel een zware wissel kunnen trekken op onze mentale gezondheid. Is er iets wat je mensen aanraadt om dagelijks of wekelijks toe te passen?

Jen Hope: Op dit gebied kunnen we, net als in zoveel aspecten van ons leven, mindfulness in ons dagelijks leven opnemen. Het begint bij die gedachte die zegt: hé, mijn brein lijkt op de een of andere manier losgekoppeld te zijn van wat feitelijk waar is.

Of ik had wat we in de wereld van de cognitieve gedragstherapie een verhitte gedachte zouden noemen. Ik ben geen therapeut of psycholoog, maar in de cognitieve gedragstherapie is dat een gedachte die door emotie wordt aangewakkerd. Je kunt jezelf daarvan losmaken en zeggen: dat is een gedachte. Ik hoef niet op die trein te stappen en ermee naar de stad waar ik waardeloos ben te rijden.

We hebben een keuze als we mindfulness beoefenen. Als we vertragen en ruimte kunnen vinden tussen: dit is de gedachte, en nu ga ik erop reageren en meegaan met alle losse, zeer losjes onderbouwde gegevens die suggereren dat ik echt waardeloos ben.

Wat als we even pauzeren en zeggen: wauw, dat is een gedachte. Dat is een angstige, negatieve gedachte, of gewoon een gewoonte. Dit is een denkgewoonte.

Ik wil hier echt zorgvuldig mee omgaan: ik heb het niet over een klinische depressie. Ik heb het niet over een gegeneraliseerde angststoornis. Ik heb het over gedachten die soms met onze carrière kunnen meerijden.

Er zijn situaties waarin we een therapeut of medicatie nodig hebben. Daar is een moment voor. Ik steek mijn hand op omdat ik me daarvoor inzet. Er is daar een moment voor.

Dit zijn gedachten die kunnen opkomen en volgens mij doen ze dat gedurende bepaalde perioden. Ik heb het niet over onopgeloste zaken waaraan we tijd moeten besteden met iemand die veel beter gekwalificeerd is dan ik. Daarom wil ik dat ook zeggen: misschien is de gewoonte die we nodig hebben therapie. Misschien is de gewoonte die we nodig hebben medicatie.

Wat ik verraderlijk vind aan het impostersyndroom, is dat we het op internet kunnen opzoeken en zeggen: dat ben ik. Misschien krijgen we dan niet de hulp die we werkelijk nodig hebben. Dat is een van de redenen waarom ik dit onderwerp niet vaak in podcasts bespreek: net als zoveel andere zaken kan het verkeerd worden ingevuld.

Op dezelfde manier waarop we een boek kunnen lezen dat zegt dat het onze depressie zal oplossen, zeg ik: onzin. Dat is een heel verraderlijke manier om ermee om te gaan.

Dus is er een gewoonte? Er zijn gewoonten die we allemaal kunnen ontwikkelen en die meer mindfulness in ons leven brengen. Ze kunnen beginnen als iets kleins en uiteindelijk een waterval worden.

Als ik hierin investeer, de slaap krijg die ik echt nodig heb, mijn dag begin met acht ons water of ’s ochtends mijn bed opmaak, kunnen dat allemaal gewoonten zijn die leiden tot die waterval.

We kunnen nog steeds therapie, ondersteuning en de nodige medicatie nodig hebben om op een basisniveau te komen waarop we kunnen doen wat in een carrière vereist is. Dat is dus mijn kleine preek hierover: er zijn zeker gewoonten, maar dat doet op geen enkele manier af aan de andere actie die misschien ook nodig is.

Becca Banyard: Geweldig. Ik wil nog even terugkomen op iets wat je zei en wat me eraan herinnerde: dat gevoel erbij te horen. Je had het over vrouwen en andere ondervertegenwoordigde groepen in leiderschap die vaker last lijken te hebben van of het impostersyndroom lijken te ervaren.

Wat denk je dat bedrijven, of misschien de samenleving als geheel en maatschappelijke normen, kunnen doen om meer verbondenheid en meer acceptatie te creëren voor leiders die er anders uitzien dan het traditionele leiderschapsbeeld uit het verleden?

Jen Hope: Kijk naar onze eigen vooroordelen. Dat is misschien te eenvoudig gezegd, maar op individueel niveau is dat wat we doen. Ook op organisatieniveau kijken we naar onze eigen vooroordelen en vragen we: waarom voelen deze mensen zich zo?

Wat doen wij waardoor dit gebeurt? Hoe zijn wij hiervoor verantwoordelijk? Het is een kort en vereenvoudigd antwoord, maar ik denk dat daar het begint.

Becca Banyard: Nee, dat is goed.

Jen Hope: Wat denk jij, Becca? Ik ben benieuwd wat je van dat antwoord vindt.

Becca Banyard: Over het kijken naar vooroordelen?

Jen Hope: Ja, over naar onszelf kijken?

Becca Banyard: Zelfbewustzijn is volgens mij zo belangrijk. Ik ben het volledig met je eens. Wanneer we naar binnen kijken, kunnen we dingen herkennen waarvan we niet wisten dat ze er waren.

Soms willen mensen niet naar zichzelf kijken omdat het ongemakkelijk is. Zodra ze zien dat iets aanwezig is, worden ze geconfronteerd met de verantwoordelijkheid om te kiezen wat ze ermee doen.

Je kunt blijven zoals je bent en daarin blijven leven, of je wordt gedwongen te veranderen. Iedereen heeft een keuze. We kijken niet altijd graag naar binnen, maar hoe meer we dat doen, hoe meer we anderen kunnen accepteren en empathie voor hen kunnen voelen.

We kunnen nieuwsgierig worden naar wat anderen ervaren en hoe de wereld er voor andere mensen uitziet. Daarom vind ik zelfreflectie, zelfbewustzijn en ernaar handelen heel belangrijk. Zodra we weten wat er is, moeten we er iets mee doen. Ik denk dat actie de volgende stap is en dat die heel belangrijk is.

Jen Hope: Terwijl je dat zei, deed mijn hart een beetje pijn, omdat ik denk dat ik zelfbewustzijn zo sterk kan intellectualiseren. Het is onderdeel van het werk dat ik doe.

Elke dag praat ik over zelfbewustzijn. Het is letterlijk verweven met ieder onderdeel van mijn dag, ook persoonlijk. Het is een groot onderdeel van wat ik doe.

Maar als je nadenkt over de momenten waarop je groeit, en ik heb er onlangs een gehad, dan kun je het nog steeds voelen. Het was letterlijk deze week, dus je kunt nog steeds voelen hoe moeilijk het is.

Ik had ooit een geweldige therapeut die sprak over de eerste dagen van zelfontwikkeling. Ze noemt je reis in de eerste dagen het schoonmaken van een wond. Bij iets als schaafwonden op de weg doet het schoonmaken van die wond bijzonder veel pijn.

Onze gezichten trekken nu bijna samen, omdat het zo pijnlijk is. Wanneer je die wond schoonmaakt en die vroege reflectie toepast: ik doe dit soort werk al twintig jaar. Ik doe al meer dan twintig jaar mijn eigen therapiewerk en ik doe dit werk nu tien jaar.

Toen je zei hoe pijnlijk het was, ging het recht naar mijn hart. Die wond doet zo veel pijn. En toch is het zo cruciaal om de wereld beter te maken. Ik weet dat dat een grote uitspraak is, maar voor het veranderen van onze samenleving is het zo belangrijk.

En ja, het is ontzettend, ontzettend, ontzettend pijnlijk.

Becca Banyard: Heel pijnlijk, maar het is het zo waard en het is zo belangrijk.

Jen Hope: Ja. Het is zo moedig. Het vergt zoveel moed. En als coach is het een eer om naast die moed te mogen staan. Het maakt me zo vaak emotioneel om dat te zien, omdat het prachtig is.

Het is echt moedig en diep betekenisvol.

Becca Banyard: En ik denk dat het ook nederigheid vereist. Je moet bereid zijn om te zeggen dat je het bij het verkeerde eind hebt of dat er gebieden zijn waarin je kunt groeien. Niet iedereen kan dat, of misschien kan iedereen het wel, maar niet iedereen heeft de nederigheid of bereidheid om het te doen.

Jen Hope: Ik voeg daar altijd "nog" aan toe. Ze hebben de nederigheid nog niet gevonden om het te doen. Dat helpt.

Becca Banyard: Dat vind ik mooi.

Jen Hope: Alleen omdat ze het nog niet hebben gedaan, weten we het niet. We weten het niet. Ik houd die ruimte graag open en zeg: we weten het niet, maar we kunnen blijven hopen dat het gebeurt.

Becca Banyard: Heel goed. We zijn bijna aan het einde voor vandaag. Ik heb nog een paar vragen.

Als we het onderwerp impostersyndroom afronden, heb je dan nog één laatste advies voor luisteraars die ermee worstelen, of voor mensen die een team leiden waarvan de teamleden er misschien mee te maken hebben?

Jen Hope: Ik kreeg ooit een geweldig advies dat ik regelmatig aanhaal. Dat was meer dan vijftien jaar geleden. Toen ik een leiderschapsrol op me nam en zelftwijfel ervoer, vroeg ik iemand: wat denk je, ben ik de juiste persoon om dit te doen?

Die persoon zei: deze organisatie vindt duidelijk dat jij de juiste persoon bent om dit te doen. Ze hadden iemand kunnen aannemen die het anders zou doen, maar ze hebben jou aangenomen vanwege de manier waarop jij het gaat doen.

Ze konden geen andere Jen in deze situatie brengen. Ze konden een andere marketeer of een andere leider binnenhalen, maar ze brachten Jen in deze situatie. Dat veranderde veel voor mij.

Er zullen altijd andere mensen zijn die kunnen doen wat wij doen, maar zij zullen het niet doen op de manier waarop wij het doen. Ik vind het belangrijk dat we onthouden dat onze context, onze ervaring en de wereldwijde ervaring van wie we zijn, ons uniek kwalificeren voor een rol. Dat brengen we allemaal mee naar een organisatie.

Dat is mijn advies.

Becca Banyard: Dat is zo goed. Wat een geweldige verandering van perspectief. Ik vind het prachtig.

Ik heb nog twee vragen die ik niet met je heb gedeeld, dus zeg gerust dat je ze overslaat of neem even de tijd om na te denken. Dit zijn vragen die ik aan al mijn gasten stel. De eerste is: wat denk je dat het belangrijkste is dat werknemers gelukkig houdt op het werk?

Jen Hope: We weten dat mensen waarde hechten aan mensen. Dus aan de mensen met wie ze werken en aan het mens-zijn binnen een organisatie.

Ik zou ook zeggen dat het afhangt van de voorkeur van het individu, maar dat je om die persoon geeft en hem uitdaagt op een manier die bij zijn stijl past.

Het gaat er dus om dat iemand zich verzorgd voelt en op een unieke manier wordt uitgedaagd, zodat die persoon de waarde kan zien die hij of zij aan de organisatie toevoegt. Hopelijk eenvoudig gezegd.

Becca Banyard: Heel goed. En de laatste: wat heb jij persoonlijk nodig om een succesvolle leider te zijn?

Jen Hope: Beweging. Ik moet elke dag bewegen. Ik moet naar buiten. Ik moet wandelen. Ik moet nadenken. Ik moet tijd buiten doorbrengen. Dat is voor mij niet onderhandelbaar.

Als ik niet beweeg, gebeurt het niet. En als het wel gebeurt, gebeurt het zeker niet goed.

Becca Banyard: Jen, heel erg bedankt dat je vandaag bij me was. Het was een geweldig gesprek. Ik heb echt genoten van deze laatste dertig minuten met jou. Hoe kunnen luisteraars contact met je opnemen of op de hoogte blijven van alles wat je doet?

Jen Hope: Ze kunnen me vinden op mijn website HeyJenHope.com/people.

Becca Banyard: Geweldig. Bedankt allemaal voor het luisteren. Als je deze aflevering leuk vond, laat dan een beoordeling achter en abonneer je om een melding te krijgen telkens wanneer we een nieuwe aflevering uitbrengen. En als je op de hoogte wilt blijven van alles rond HR en leiderschap, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe om lid te worden van onze nieuwsbriefgemeenschap.

Tot de volgende keer, tot ziens.