Hoe je mensen managet op basis van wie ze zijn, niet alleen op basis van wat ze doen

David Rice: Elke talent- of persoonlijkheidsbeoordeling belandt uiteindelijk in dezelfde lade. Je doet de test, leest het rapport en knikt instemmend terwijl je denkt: "Ja, dat ben ik," en vervolgens verandert er niets. Mijn gast van vandaag noemt dit beoordelingsapathie, en het gaat eigenlijk niet om de beoordeling. Het gaat erom dat inzicht in jezelf zich zelden vertaalt in daadwerkelijke gedragsverandering.

In de aflevering van vandaag praat ik met dr. Jay Harrison, medeoprichter en directeur Gedragsintelligentie bij Align, over waarom die kloof bestaat en wat haar overbrugt. Voor dit gesprek heb ik hun beoordeling van gedragsintelligentie gedaan, en die deed iets wat de meeste van deze hulpmiddelen nog nooit eerder voor mij hadden gedaan. De beoordeling beschreef me niet alleen, maar bracht ook dingen aan het licht waar ik al jaren omheen draaide. En dat is het onderscheid dat Jay maakt.

Bedrijven weten meer dan ooit over de vaardigheden en prestaties van mensen, maar bijna niets over hoe iemand zich daadwerkelijk gedraagt wanneer diegene iets voor elkaar probeert te krijgen met een ander mens. Het diepere argument hier gaat over eerlijkheid in management. We hebben consistentie behandeld als eerlijkheid.

Behandel iedereen hetzelfde. Maar als twee mensen heel verschillend reageren op feedback, conflicten of autonomie, denkt Jay dat de enige consistentie die een manager aan iemand verschuldigd is, bestaat uit het behandelen van die persoon als individu. Dat werpt een ander licht op hoe gepersonaliseerd management er op schaal uit zou kunnen zien: niet alleen in één-op-één-contacten, maar binnen het hele team, een afdeling of een volledige organisatie.

Vandaag bespreken we daarom waarom inzicht in onszelf zo zelden leidt tot blijvende gedragsverandering, wat het betekent om mensen als individuen te managen in plaats van één consistent draaiboek toe te passen, hoe zichtbaarheid van gedrag de teamsamenstelling kan veranderen voordat problemen zich voordoen, en waar de grens ligt tussen nuttig zelfbewustzijn en iets dat mensen juist beperkt.

Ik ben David Rice. Dit is Mensen managen, en als je ooit een beoordeling hebt gedaan die je iets waars vertelde maar niets voor je veranderde, gaat dit gesprek in op waarom dat zo is en wat mogelijk wel werkt. Laten we beginnen.

Nou Jay, welkom bij de show.

Dr. Jay Harrison: Dank je, David. Fijn om hier te zijn. Ik kijk er echt naar uit.

David Rice: Ja, ik kijk ook uit naar dit gesprek, want luisteraars, ik heb de beoordeling gedaan die Jays bedrijf Align aanbiedt, en die is fantastisch. Ze was op sommige punten heel onthullend en raakte me. Ik dacht: "Hé, interessant." Daar gaan we dus op in. Ik wilde beginnen met het feit dat bedrijven nu meer gegevens over mensen hebben dan ooit tevoren.

We kennen iemands vaardigheden, diens prestatiegeschiedenis en betrokkenheidsscores. Misschien ook hoe vaak iemand technologie gebruikt, bijvoorbeeld kunstmatige intelligentie. Maar hoeveel weten we eigenlijk over hoe die persoon zich gedraagt wanneer diegene iets voor elkaar probeert te krijgen, vooral samen met een ander mens?

Dr. Jay Harrison: Ja, dat is altijd de grote kloof en de grote scheidslijn geweest waar we consequent moeite mee hebben gehad. Tot nu toe waren daar meestal mensen voor nodig met de juiste instelling, een gedegen opleiding en ervaring om anderen te helpen goed met elkaar samen te werken.

Het is een van de grootste uitdagingen en volgens mij ook een van de grootste kansen op de werkvloer. Zoals je zegt, worden we heel goed in het wat, maar lopen we nog enigszins achter met het begrijpen van het hoe, en dan vooral: wat doen we met dat begrip om mensen in posities te brengen waarin ze kunnen slagen?

Daar heb ik mijn loopbaan grotendeels omheen gebouwd. Uiteindelijk is Align Gedragsintelligentie ontworpen als een hulpmiddel in de gereedschapskist van de peoplemanager, en zelfs van iemand die zichzelf managet. Het helpt ons meer zelfbewustzijn en begrip te krijgen van hoe we doen wat we doen, om een mooie uitdrukking van Brian Kaste te gebruiken.

Ik had niet gedacht dat ik meteen over yoga zou beginnen, maar daar gaan we dan. Door te begrijpen hoe je doet wat je doet, krijg je meer bewustzijn. Dankzij dat bewustzijn krijgen we meer keuzevrijheid en uiteindelijk meesterschap over wat we kunnen doen, ongeacht hoe we van nature zijn aangelegd om die taak aan te pakken, of iets nu vanzelf gaat of minder comfortabel voor ons is.

We kunnen ervoor kiezen dit te ontwikkelen, te cultiveren en er uiteindelijk veel flexibeler mee om te gaan.

David Rice: Ik heb de beoordeling vooraf gedaan, zoals ik zei. Als je naar mijn resultaten kijkt, ben ik benieuwd wat het eerste is wat je zou zeggen tegen iemand die mij gaat managen.

Dr. Jay Harrison: Ik zou David zeker gaan zien als een man die vele kanten in zich verenigt.

Ik zou heel terughoudend zijn om David in een hokje te plaatsen. Een van de dingen die volgens mij echt uniek zijn aan jouw profiel, is dat je een enorm intellectueel potentieel hebt. Er is een sterke verbeeldingskracht en een vermogen om dingen samen te brengen. Je bent een zeer conceptueel persoon, en dat leidt uiteindelijk tot een neiging om te willen communiceren.

Die communicatie uit zich meestal in een meer bedachtzame, schriftelijke vorm: laat me hier echt over nadenken en het vervolgens communiceren. Niet op de traditionele, expressieve manier. Er kan een vergadering voorbijgaan waarin David eigenlijk niet zoveel heeft gezegd. Maar dat betekent niet dat je ideeën niet met duizend kilometer per uur door je hoofd gingen.

Waarschijnlijk verfijnde je ook nog eens wat er vooraan in de ruimte werd gezegd op drie verschillende manieren waar iedereen in de kamer baat bij zou hebben gehad. Je hebt dus een enorm intellectueel potentieel en een creatieve gave om verbanden te leggen. Je praat graag over dingen en ziet de verbindingen, waarschijnlijk ook de reden waarom je mensen en het managen van mensen bestudeert.

Maar er zit ook zelfstandigheid in de manier waarop David werkt. Je bent sterk onafhankelijk gericht, hebt veel initiatief en bent zelfredzaam. Misschien ben je niet per se terughoudend om mensen te vertrouwen, maar wel om je werk aan mensen toe te vertrouwen. Je hebt graag je eigen gebied en de mogelijkheid om je proces op jouw tijd en in jouw tempo uit te voeren.

Soms gaat dat veel sneller dan bij anderen, en soms juist wat langzamer. Maar verantwoordelijk en aanspreekbaar zijn voor je eigen proces is volgens mij iets wat ik zou willen benoemen en waarvoor ik ruimte zou willen creëren bij het managen van jou. Daarnaast kunnen de manier waarop het externe systeem werkt en de manier waarop het interne systeem werkt behoorlijk van elkaar verschillen. Ik zou je daarom echt willen aanmoedigen om je potentieel op te rekken en te onderzoeken waartoe je denkt in staat te zijn.

Daar laat ik het bij, maar ik heb het gevoel dat iemand je ooit heeft verteld dat lager mikken misschien beter voor je zou zijn. Ik zou juist willen bevestigen dat er heel veel bewijs is dat je zeer capabel, vaardig, getalenteerd en zelfverzekerd bent. Rek die ideeën op, want veel mensen zien ze niet.

David Rice: Veel daarvan herken ik inderdaad.

Dr. Jay Harrison: Oké. Dat was mijn eerste analyse op de radio. Meteen raak.

David Rice: Nee, en het grappige is dat veel van wat me aan deze test opviel, is dat ik in de loop der jaren niet weet hoeveel verschillende beoordelingen ik heb gedaan, en ze komen allemaal ongeveer op hetzelfde soort dingen uit.

Ik had het gevoel dat deze beoordeling mij als persoon op een andere, completere manier zag dan alle vorige beoordelingen die ik heb gedaan. Ik heb dit nu bij verschillende werkgevers meegemaakt en mijn reactie is meestal iets als: "Ja, oké, dat kan soms waar zijn," of: "Dat kan voor iedereen gelden." Dat soort dingen.

Daarom zei ik in het verleden, wanneer mensen het bedrijfsastrologie noemden: "Ik snap wel hoe je daarbij komt." Dit was anders. De twee dagen daarna zat ik er echt over na te denken: "Hier moet ik volgens mij aan werken. Hier moet ik iets veranderen aan de manier waarop ik mezelf op de werkvloer presenteer." Ik heb misschien de neiging om wat minder weerstand te willen, mensen te pleasen of allerlei andere dingen te doen.

Dat zette me aan het denken over wat dat heeft veroorzaakt. Welke ervaringen hebben ertoe geleid dat ik ben gaan geloven dat dit de juiste manier was? Sinds ik de beoordeling heb gedaan, ben ik in mijn hoofd een soort konijnenhol ingegaan over wat dit allemaal voor mij betekent.

Je zei iets in ons eerste gesprek wat ik erg goed vond, en daar wilde ik naartoe: iedereen is ongeveer even ontevreden over de ervaring met beoordelingen. Zoals ik zei, zat ik daar en dacht ik: "Ik denk dat dit waar kan zijn." Het is vaak niet zo bevredigend.

We doen de test, lezen het rapport en zeggen: "Ja, dat ben ik," waarna we het in een lade leggen. Maar waarom vertaalt zoveel inzicht in onszelf zich in zo weinig gedragsverandering?

Dr. Jay Harrison: Ik zeg vaak dat in mijn denkbeeldige bedrijfskantoor een van onze waarden het woord beoordeling is, met een enorme streep erdoorheen.

We houden niet van het idee, want iedereen heeft beoordelingsapathie. Ze zijn vaak een vonk en een flits en verdwijnen daarna heel snel. Tenzij je veel middelen hebt en heel diep kunt gaan met deskundige begeleiders en goede hulpmiddelen, en enorme middelen besteedt aan betekenisvolle, uitvoerbare resultaten, blijft het daarbij.

Daarom zeg ik soms: als we het over beoordelingen hebben, praat ik over de waarde en schoonheid van wat een DNA-test voor je kan opleveren, terwijl jij alleen denkt aan het wang- of neusuitstrijkje dat je moet afnemen.

Daar ligt volgens mij al heel lang de kracht, maar ook de kloof en de kans: hoe vertalen we gedragsinzicht daadwerkelijk naar gedragsactie, en hoe creëren we dat in realtime voor zoveel mogelijk mensen? Dat is precies waar Align op het punt staat door te breken.

Wij zijn geen beoordelingsbedrijf. We verzamelen uitstekende, eigen gedragsgegevens, zoals jij hebt bevestigd. Maar de kracht en de kans van Al voorgs platform voor gedragsintelligentie en personeelsintelligentie is dat we die gegevens daadwerkelijk verbinden met de beslissingen die je neemt, de mensen die je managet en de ontwikkelingsresultaten die je met je mensen probeert te bereiken.

Hoe gebruiken we die gegevens gedurende de hele managementcyclus van onze organisatie om betere en snellere beslissingen te nemen en sneller naast mensen te komen staan? Vanuit mijn achtergrond in counseling zeg ik vaak: als we allebei op deze manier te werk gaan, kan er in een nulsomspel maar weinig gebeuren.

Maar als ik begrip kan creëren voor de oorsprong van bepaald gedrag, kan ik ermee samenwerken en heel effectief naast iemand staan. Als ik een manager meer gedragsinzicht kan geven in de persoon die hij of zij managet, en betere hulpmiddelen kan geven voor zelfonderzoek en begrip van de resultaten die iemand kan bereiken, dan ontstaat er veel meer mogelijk.

En op organisatieniveau: hoe zijn gedragingen over ons bedrijf verdeeld? Welke maatstaf voor gedrag gebruiken we voor onze waarden en cultuur? Wat moeten we investeren in de kwaliteiten die we nastreven, en waar hebben we al een overvloed aan?

Wat betekent dat voor de groei van ons bedrijf, of we nu opschalen of afschalen? Het Align-platform, en specifiek onze tool GI, is ontworpen om die ervaring en capaciteit van een deskundige op schaal beschikbaar te maken. Zo wordt het individuele inzicht dat normaal gesproken is voorbehouden aan bestuurders die kunnen investeren in executive coaching, hoogwaardige beoordelingen en leren en ontwikkelen, voor veel meer mensen toegankelijk.

Goede gegevens horen niet langer in een lade te blijven liggen. We willen dat ze tot leven komen en regelmatig worden gebruikt voor het voordeel van het individu en de organisatie.

David Rice: Daar valt veel over uit te pakken. Een manager kan er natuurlijk veel uit halen, maar ook als we kijken naar het algemene talentprofiel van de organisatie en naar wat we in overvloed hebben.

Ik bedacht me ook dat je mijn beoordeling kunt bekijken en kunt weten dat ik, zoals je zei, diep op ideeën inga. David zegt misschien niet veel, maar op de achtergrond gebeurt er veel en hij probeert te bepalen wat hij ermee gaat doen. Dat is op zichzelf interessant, maar je kunt ook kijken wat er gebeurt wanneer je David samenbrengt met iemand wiens neigingen bijna recht tegenover de zijne staan. Wat is dan het eindresultaat?

Dat vind ik fascinerend.

Dr. Jay Harrison: Dat is inderdaad het volgende niveau. Er zijn individuele inzichten die enorm behulpzaam kunnen zijn vanuit het perspectief van zelfontwikkeling en bewustwording, of in de relatie tussen twee mensen waarin David Jay managet.

Maar vervolgens manage ik Jay en David samen en zet ik hen een tijdje aan het werk. Wat weet ik niet over deze twee-eenheid dat deze groep mogelijk kan laten ontsporen? Waar werken ze mee en hoe kan ik hen zo positioneren dat ze het meest succesvol zijn? De manier waarop we groepen mensen managen, begint daardoor te veranderen.

De tool wordt op verschillende niveaus ondersteunend. Hij ondersteunt niet alleen het individu, maar helpt een manager ook daadwerkelijk te managen. Toen ik bijvoorbeeld nadacht over het managen van jou, wilde ik een paar vragen stellen. Daarom vroeg ik ons systeem Jai, onze professionele coach in je broekzak, om hulp.

Binnen het Align-systeem hebben we een heel interessante functie gebouwd. Lang geleden werd mij verteld dat ik een ondernemersgeest had. Toen ik met mensen sprak over bedrijfsgroei, zeiden ze: "Dat is mooi, Jay, maar er is maar één van jou. Je bent dus geen investeerbaar bedrijf. Je bent een particuliere dienstverlener, een professioneel dienstverleningsbedrijf."

Ik dacht: dat klopt. Maar kunstmatige intelligentie veranderde het spel. Ik zette er gewoon een J voor en kwam uit bij Jai, een mooi Sanskrietwoord dat overwinning betekent. Het is ook de naam van een Bijbels personage dat het beste in mensen ziet, het beste voor hen wil en voor hen opkomt.

Jai is ontworpen als een gesloten systeem dat onze onderliggende theorie en methodologie gebruikt voor het analyseren van gedragsdynamiek, zoals we dat met een gespecialiseerde klant zouden doen. Als ik met jou zou werken als bestuurder in een één-op-één-traject, als professioneel sporter of als lid van een speciale eenheid, zou ik met dezelfde gedragsgegevens werken.

Jai is ontwikkeld als een extra laag die dezelfde intellectuele stijlen gebruikt als ik wanneer ik een profiel bekijk en ermee werk, om een individu daarbij te helpen.

Een van de dingen die uit jouw profiel naar voren komen, is dat er waarschijnlijk geweldige eigenschappen in je zitten waarvoor je jezelf geen erkenning geeft. Dingen waar je gewoon aan voorbijloopt zonder ze op te merken. Ik begon deze veerkrachtige gedragingen echt te zien.

Hoe je met ambiguïteit omgaat, is enorm krachtig. Je ziet dingen conceptueel en intuïtief. Veel mensen kunnen dingen niet gaandeweg uitzoeken. Ze hebben meer gegevens en zekerheid nodig en ervaren daarbij angst. Jij kunt dat wel. Je brengt ook een enorme emotionele nauwkeurigheid mee.

Er is een zeer hoge gevoeligheid. We meten specifiek zaken als empathie en tolerantie. Je bent dus erg bewust van wat er gebeurt. Je communiceert dat misschien niet altijd rechtstreeks of op dezelfde manier, maar die emotionele afstemming en verbondenheid stellen je vermoedelijk in staat om in moeilijke tijden contact te maken met mensen op manieren waarvoor je jezelf niet altijd erkenning geeft.

Je bent ook ongelooflijk volhardend. Je bent iemand die initiatief zoekt. Je hebt niemand nodig die je zegt dat je moet beginnen. Als ik jou zou managen, zou ik zeggen: "David, ik zet je in een lastige situatie en ik wil dat je je intuïtie volgt. Neem initiatief en bouw dit project op de manier die ik nodig heb, gebaseerd op deze vier punten."

"Ik weet dat dit uitdagend kan zijn, maar ik weet ook dat je graag een zekere zelfstandigheid hebt, dus daar gaan we op inzetten. Bel me vrijdag."

David Rice: Het is interessant, want veel dingen verrasten me niet. Ik dacht: dit zijn dingen die ik van mezelf weet. Maar het verbaasde me wel dat de beoordeling dit naar boven kon halen.

We hebben het over managers. Ik heb geweldige managers gehad die mijn loopbaan veranderden, maar dat kostte tijd. We bouwden een relatie op en werkten jarenlang samen voordat die relatie echt vruchten afwierp. Je mocht elkaar, begreep elkaar en na verloop van tijd kon er iets bijzonders ontstaan wanneer iemand je vaardigheden, talenten en manier van werken echt begreep.

Wat ik hier fascinerend aan vind, is dat dit iets aan het licht kan brengen wat een manager niet ontdekt door slechts korte tijd met mij samen te werken. Het is bijna alsof je de relatie heel snel kunt verdiepen met wat hieruit komt. Dat vind ik echt mooi.

Dr. Jay Harrison: Dat past ook bij mijn filosofie. Ik heb me gerealiseerd dat ik met alles kan werken als ik een goed model, goed begrip en goede indicatoren heb van waar ik mee te maken heb.

Mensen vragen me vaak wat een goede combinatie van mensen is. Dan zeg ik: elke combinatie waarin mensen elkaar goed genoeg kennen om hun eigen neigingen te begrijpen die ze niet prettig vinden bij de ander. Daar kunnen we mee werken. Er bestaat geen perfecte combinatie van mensen.

Er is zeker complementariteit, maar een gebrek daaraan komt meestal voort uit een gebrek aan bewustzijn, afwijzing, misverstanden of de onwil om onze verschillen te accepteren.

Dit kan dus heel snel aan het licht komen. Ik sprak met een peoplemanager, een HR-directeur bij een bedrijf dat elke week beoordelingen uitvoert. Hoe kunnen we ontwikkelingspunten zichtbaar maken en zaken herkennen vanuit een sterke punten-benadering?

Waar werkt deze persoon mee dat hem of haar helpt om X, Y en Z voor elkaar te krijgen? Het wordt een krachtig creatief hulpmiddel dat tijd bespaart voor mensen die snel relaties en vertrouwen moeten opbouwen en begrip moeten tonen, en dat op schaal.

Ik wil er wel bij zeggen dat veel van wat je beschrijft mensen ongemakkelijk maakt. Ik wil niet dat mensen denken: "Wauw, David maakt me bang omdat hij zelf bang is. Ik wil niet dat mensen dat over mij weten."

Een uniek aspect van onze aanpak en mijn filosofie is dat het mijn taak is om jou een geweldig gevoel te geven over wie je bent, zonder tegen je te liegen.

Dat betekent niet dat ik spanningen in je profiel niet zichtbaar maak. Ik kan bijvoorbeeld vragen hoe het voor je werkt om heel communicatief te zijn en tegelijkertijd weinig zelfexpressie te hebben. Dat is waarschijnlijk een conflict. Je hebt veel te zeggen, maar zegt het meestal niet.

We observeren die spanningen, onderzoeken ze en krijgen er begrip voor. Dat begrip geeft ons de vrijheid om ze te ontwikkelen en erop in te spelen, zodat we begrijpen hoe ze voor ons kunnen werken.

Veel mensen zeggen: "Dat wil ik niet, want het zal iets blootleggen." Ik garandeer je dat ons systeem je beter zal beschrijven dan jijzelf en beter voor je zal opkomen dan jij dat kunt, zonder in te leveren op nauwkeurigheid over hoe je van nature bent opgebouwd, waar je talenten liggen en welke eigenschappen echt voor jou en voor een organisatie werken.

Dat is cruciaal wanneer we nadenken over systemen die inzicht in ons hebben. Iedereen heeft iets unieks te bieden, en we willen mensen zo veel mogelijk verbinden met de taken en de manier waarop ze die taken uitvoeren.

David Rice: Het kan een beetje ongemakkelijk zijn, maar als je jezelf professioneel echt wilt ontwikkelen en wilt onderzoeken wat er voor jou mogelijk is, zijn deze gesprekken onvermijdelijk. Je moet ze op een bepaald moment voeren. Je moet je beperkingen ontdekken en uitzoeken hoe je ermee omgaat.

Ik vond het niet ongemakkelijk. Zoals je zei, is het doel om mij een geweldig gevoel te geven over wie ik ben. Wat ik interessant vond, is dat de dingen die naar voren kwamen en waarvan ik dacht: "Wauw, dat klopt," me niet ongemakkelijk maakten. Ik had het gevoel dat de beoordeling zei: "Hier is een gebied waar dit je misschien problemen bezorgt."

Ik kreeg het idee dat sommige spanningen vanzelf zouden verdwijnen als ik deze specifieke gebieden anders zou benaderen. Dat is geweldige informatie om te hebben en om over na te denken in mijn professionele ontwikkeling. Hoe ga ik iets veranderen en stop ik met het gebruiken van het oude draaiboek dat ik mijn hele loopbaan heb gebruikt?

Doe een paar dingen anders en kijk wat er mogelijk is. Soms verras je jezelf.

Dr. Jay Harrison: Door bewustzijn worden patronen keuzes. Keuzes vertegenwoordigen onze vrijheid. Niet alle keuzes zijn gemakkelijk en sommige dingen zullen altijd uitdagend blijven.

Bepaalde mensen zullen zich misschien nooit volledig op hun gemak voelen wanneer ze voor zichzelf opkomen of een confrontatie aangaan. Maar met tijd, ruimte, energie en focus kunnen we het vermogen ontwikkelen om onze positie beter te vertegenwoordigen.

Dat gebeurt niet als we ons daar niet bewust van zijn en het onderliggende doel niet begrijpen. Waar komt onze passiviteit vandaan? Die zelfreflectie is een belangrijk onderdeel van het begrijpen van het hoe, omdat al het gedrag een doel heeft.

Zelfs de meest tegennatuurlijke of ogenschijnlijk destructieve gedragingen hebben een oorsprong. Als we die begrijpen, verdwijnt het oordeel. We zijn hier niet om iets te beoordelen of te diagnosticeren.

We zoeken eenvoudigweg naar oriëntaties en patronen. Misschien kun jij uitleggen waar ze vandaan komen. Vervolgens onderzoeken we samen waar je naartoe wilt en bepalen we of die oriëntatie je zal helpen of mogelijk een belemmering vormt. Daarna kijken we wat we kunnen doen om de gewenste uitkomst werkelijkheid te maken.

David Rice: Terug naar het managementgedeelte. We praten veel over eerlijkheid in management. Daar streven we al jaren naar. Maar mensen interpreteren eerlijkheid volgens mij soms als consistentie. Als twee mensen heel verschillend reageren op feedback, conflicten, autonomie of andere zaken die we hebben besproken, is het dan echt goed om hen hetzelfde te behandelen?

Ze zijn verschillend, dus we moeten hen verschillend behandelen, toch?

Dr. Jay Harrison: De enige consistentie die ik van je verlang, is dat je mensen als individuen behandelt. Dat betekent niet dat we geen gezamenlijke verwachtingen, ambities of kwaliteiten hebben. We moeten erkennen dat ieder van ons die doelen, idealen, ambities en eigenschappen op een andere manier zal nastreven.

Dat is volgens mij cruciaal. We zien vaak dat vooral in sectoren zoals het leger of de professionele sport een zeer vergelijkbare mentaliteit ontstaat: "Zo doen we het, en het werkt voor iedereen. Als het voor jou niet werkt, hoor je niet bij ons."

Daardoor verliezen we veel talent, kansen en mensen die veel hadden kunnen bijdragen, simpelweg omdat ze op een unieke manier passen. Het probleem was niet dat zij niet geschikt waren; het probleem was dat de organisatie niet in staat was hun talent te begrijpen en eruit te halen.

Als je jezelf door deze gedragslens bekijkt en begrijpt hoe je bent opgebouwd, kun je voor jezelf opkomen. Wanneer je herkent hoe je problemen oplost, hoe je productiviteit eruitziet, hoe je interpersoonlijke effectiviteit en leiderschap werken en wanneer je je het sterkst voelt als leider, is dat zeer nuttige informatie voor een manager die jou succesvol wil leiden.

David Rice: We praten ook al jaren over personalisering in de werknemerservaring. Ik heb vaak het gevoel dat we management zelf niet echt gepersonaliseerd hebben door de tactieken en machinerie van management en de manier waarop we het benaderen.

Je kunt dat misschien doen tijdens een één-op-één-gesprek of een functioneringsgesprek, maar de rest van de tijd wordt management vaak op een algemene, voorgeschreven manier uitgevoerd, vooral bij grotere teams. Dit lijkt me een interessante manier om daar iets aan te doen.

Dr. Jay Harrison: Het gaat er nu op veel manieren om dat de leider zichzelf managet. Miyamoto Musashi, de grote samoerai, zei: "Vandaag overwin ik mezelf. Morgen overwin ik mindere mannen."

Zelfleiderschap is het moeilijkst. We zien bedrijven waar mensen aan de top zeggen: "Doe wat ik zeg," maar zelf niet deelnemen aan dingen waarvan ze zeggen dat die voor iedereen belangrijk zijn.

Waarschijnlijk heeft iedereen die luistert daar een verhaal over. Authentiek leidinggeven is belangrijk. Als je probeert te leiden zoals iemand anders dat deed of allerlei leiderschapstrucs gebruikt, komt dat niet over.

Er is een menselijk element aan het managen van mensen. Ik heb nodig dat je op jouw eigen authentieke manier leidinggeeft. Herken waar je leiderschapskwaliteiten liggen en gebruik die elke dag. Ze hoeven er niet hetzelfde uit te zien als de mijne.

Sommige dingen die we moeten doen, sluiten misschien niet aan bij hoe je je graag gedraagt. Ik kan bijvoorbeeld nogal breedsprakig en overdreven tactvol zijn. Mensen zouden er baat bij kunnen hebben als ik directer ben. Afhankelijk van de omgeving moet ik mezelf daar soms aan herinneren.

Dat is een leiderschapsstrategie die me effectiever maakt in mijn communicatie met klanten. Mijn natuurlijke neiging is om dingen af te zwakken. Maar het herkennen van je patronen maakt flexibiliteit veel toegankelijker. Zo kun je ook denken over het leiden van de leider.

David Rice: Dat is goed. In de meeste organisaties stel je teams vooral samen op basis van vaardigheden en beschikbaarheid. Er zijn rapportagestructuren en we hopen gewoon dat de menselijke chemie werkt.

Is er, wanneer we teams samenstellen en resultaten proberen te behalen, een moment waarop we teamprestaties anders kunnen begrijpen voordat we deze mensen bij elkaar zetten? En hoe creëren we daar ruimte voor?

Dr. Jay Harrison: Daar ligt volgens mij een grote kans. Toen we het Align-platform ontwikkelden, vroegen we ons af hoe het eruitziet wanneer we collectieve groepen samenbrengen. Hoe sluiten hun natuurlijke gedragsoriëntaties op elkaar aan? Waar zitten mogelijke hiaten en hoe kan ik daar als manager vroegtijdig op anticiperen?

We bespraken voordat we begonnen dat jij en ik vergelijkbare werkstijlen hebben. We zijn allebei conceptueel ingesteld, communiceren veel en denken lateraal. Voor je het weet, werken jij en ik drie weken aan een idee zonder gestructureerd plan.

Er zijn geen afgestemde resultaten en geen bewijs uit de markt dat het een goed idee is, omdat we zo enthousiast zijn over het praten erover. Wanneer we Jay en David als team bekijken, zien we snel dat we sterk leunen op holistische intuïtie en te weinig aandacht besteden aan gedetailleerde informatie en opeenvolgende planning.

Als ik David en Jay samen aan het werk zet, moet ik hen misschien regelmatig eraan herinneren dat ik het plan wil zien dat ze maken naast alle geweldige verbeeldingskracht die ze gebruiken. Of ik voeg iemand aan de groep toe die hen bij de les houdt en ervoor zorgt dat er een concreet resultaat komt.

We kunnen de implementatie en de complexiteit van tijdlijnen en opleveringen onderschatten wanneer analytische vaardigheden of structuur ontbreken. Dat is een voorbeeld uit de praktijk. We kunnen dit inzicht binnen enkele seconden krijgen wanneer we tweehoeken, driehoeken en grotere groepen samenstellen.

Ook grote organisaties met meerdere teams, verschillende resultaten en verschillende managers kunnen leiders in staat stellen mensen op unieke manieren te zien, blinde vlekken zichtbaar te maken en strategieën te ontwikkelen voordat ze problemen worden.

David Rice: Als je een manager gedragsintelligentie over ieder teamlid geeft, wat moet die manager dan begrijpen over het eigen oordeel en de eigen manier om deze informatie te interpreteren om effectiever te worden?

Dr. Jay Harrison: Dat is ook een belangrijk onderdeel van het platform. We bekijken mensen nooit geïsoleerd. We kunnen onszelf ten opzichte van hen bekijken. Ik manage deze mensen en dit individu; hoe komen onze stijlen samen?

Zelfbewustzijn wordt daardoor zeer krachtig. Een intuïtieve recruiter, personeelswerver of bestuurder met een sterke intuïtie en een hoge bereidheid om risico's te nemen, denkt misschien: "Niemand hoeft mij te vertellen wat ik al weet." Daar moet je voorzichtig mee omgaan.

Gebruik de gegevens om te bevestigen wat je al aanvoelt en verzamel bewijs voor mensen die minder risico nemen, meer structuur en analyse nodig hebben en meer bewijs vereisen om tot een beslissing te komen.

De eerste vraag die een manager aan GI stelt, is: hoe sluit deze tool aan bij mijn gedragsstijl? Op basis van mijn profiel, hoe kan ik jou het beste gebruiken? Het systeem kijkt vanzelf naar hoe je problemen oplost, hoe je productiviteit werkt, of je meer intrinsiek of extrinsiek gemotiveerd bent en naar je interpersoonlijke factoren.

Iemand die zeer beïnvloedend is maar laag scoort op sociale en relationele factoren, krijgt bijvoorbeeld het advies: "Gebruik GI om je boodschappen de hele dag zachter te formuleren." Een meer logische of deductieve persoon krijgt eerder het advies om meer bewijs te zoeken ter ondersteuning van besluitvormingsprocessen.

Dat is een uitstekende manier om te beginnen voor iedere peoplemanager: bepaal eerst hoe je het platform zelf gaat gebruiken. Dat kan zeer intuïtief zijn en vervolgens richting geven aan de manier waarop je het systeem bevraagt.

David Rice: Executive coaching is erg populair geworden. Ik zie veel executive coaches die contact met me opnemen via LinkedIn. Het werkt deels omdat iemand mij goed genoeg begrijpt om advies specifiek op mij af te stemmen.

Historisch gezien konden we dat niveau van aandacht niet bieden aan vijf- of tienduizend werknemers. Maar dit verandert die berekening misschien. Als een organisatie een vollediger beeld creëert van de mensen die er werken en van de verschillende manieren waarop zij hun werk benaderen, wat begint er dan in die organisatie te gebeuren?

Hoe verandert dit fundamenteel de manier waarop we werken en hoe mensen hun werk ervaren?

Dr. Jay Harrison: Ik denk dat bedrijven uit de Fortune 500 jaarlijks vijfentwintig miljard werkuren verliezen door ineffectieve samenwerking. Wat als we dat met één procent verminderen? Ik vraag bedrijven graag hoeveel zij bijdragen aan die vertraging.

Waar zit het pijnpunt? Ik durf te wedden dat er een gebrek aan zichtbaarheid van gedrag bijdraagt aan waar je die pijn ervaart: bij cultuur of werving, bij een managementfunctie, bij interpersoonlijke effectiviteit of bij opvolgingsplanning.

Er is altijd een gedragscomponent waarin personeelsintelligentie en onze tool kunnen bijdragen aan een oplossing en het probleem kunnen verminderen. Ons doel is de toegang tot beschikbare informatie te vergroten, niet alleen voor mensen maar ook voor coaches, zodat zij meer mensen kunnen begeleiden.

We willen effectieve leer- en ontwikkelingsmogelijkheden voor mensen in de hele organisatie creëren. Het gaat niet om mensen vervangen, maar om mensen in staat te stellen meer mensen te managen en meer individuele ondersteuning te bieden aan degenen die daar het meeste baat bij hebben.

Wat is het rendement van een organisatie die weet wie ik ben en mij in een positie brengt om te slagen? Wat is het rendement van een manager die mijn ontwikkeling begrijpt en daarin investeert?

Wat is het rendement van een manager die in plaats van tien uur per maand aan functioneringsgesprekken slechts één uur nodig heeft? Wat kost het als gedragsfrictie afneemt? Wat kost een slechte aanwerving of een mismatch omdat je het gedrag niet goed hebt kunnen beoordelen? Iemand kwam charismatisch en gekwalificeerd over tijdens het sollicitatiegesprek, maar bleek na indiensttreding schadelijk voor de organisatie, waardoor drie mensen vertrokken.

Als we één of twee van zulke situaties per kwartaal of per jaar kunnen voorkomen, levert dat een veelvoud op van de investering in een tool als deze.

David Rice: De berekening zou zichzelf waarschijnlijk uitwijzen. Het rendement op de investering zou volgens mij aanzienlijk zijn. Dat is natuurlijk de vraag die mensen altijd stellen.

Dr. Jay Harrison: Die vraag moet je ook stellen. Een zwakte in mijn profiel en ontwikkeling wanneer ik iemand word die een bedrijf vertegenwoordigt, is dat ik denk: "Je bent te belangrijk om je zorgen te maken over de kosten." Maar organisaties moeten zulke vragen beantwoorden en de waarde kunnen aantonen.

Dat moet niet alleen op een holistische manier, maar ook analytisch, financieel of prestatiegericht, zodat we het rendement op de investering in de loop van de tijd daadwerkelijk kunnen laten zien.

David Rice: Je zei eerder dat sommige mensen denken: "Ik wil niet dat iedereen dat over mij weet." Hoe nuttiger deze vorm van intelligentie wordt, hoe gevoeliger ze misschien ook kan worden.

Er is een groot verschil tussen mij inzicht geven in mezelf, wat veel mensen prettig vinden aan online quizzen, en een werkgever die dat inzicht gebruikt om te bepalen of ik het team moet verlaten of wat ik moet doen.

Waar ligt volgens jou de grens? Zijn er beslissingen waarvoor je mensen zou adviseren deze informatie niet te gebruiken?

Dr. Jay Harrison: Je maakt een goed punt. We moeten hier zeer zorgvuldig mee omgaan. Ik zou deze informatie nooit als enige bron gebruiken om een beslissing over iemand te nemen.

Dit is een hulpmiddel om je vermogen als peoplemanager en besluitvormer te versterken en aan te scherpen. Het is één onderdeel van het geheel aan factoren die ontwikkeling en prestaties bepalen.

Toen ik in de Major League Baseball werkte, praatten we over de ontwikkelingstaart. Hoe groot is elk stuk wanneer we kijken naar de factoren die belangrijk zijn om iemands potentieel te vervullen?

Natuurlijk zijn er talenten en vaardigheden. Dat is een groot stuk van de taart. In honkbal is bijvoorbeeld de scherpte van iemands ogen belangrijk, en de genetische aanleg van iemands zicht kan een belangrijke voorspeller zijn. Het onderdeel leren en ontwikkelen en de mensen die verantwoordelijk zijn voor die ontwikkeling bepalen hoeveel je uit die taart haalt.

Daarnaast is er een deel dat gaat over iemands gedragsmatige samenstelling en onderliggende gedragsoriëntatie bij het uitvoeren van de dagelijkse taken. De vraag is: hoe haal ik het beste uit dit individu? Welke kansen, taken, rollen en teams binnen onze organisatie sluiten aan bij de sterke punten van deze persoon?

Mijn motto is dat ik meer uit iemands talent haal naarmate die persoon elke dag meer zichzelf kan zijn. Mensen zijn echter ongelooflijk complex. Het voorspellen van menselijk gedrag is in feite waar psychologie zich mee bezighoudt, en daar zijn we niet bijzonder goed in. Mensen zijn onvoorspelbaar. Dat is juist een mooi onderdeel van onze aard.

Deze gegevens moeten daarom altijd aanleiding geven om verder te onderzoeken en te controleren. Als iemand een onderliggende gedragsoriëntatie heeft, kunnen levenservaring en inzicht volledig veranderen hoe die persoon zich in realtime gedraagt.

Een voorbeeld komt uit de biologie. Het is geen perfecte vergelijking, omdat biologie iets definitiever is dan gedragsgegevens uit een beoordeling op de werkvloer. Stel dat ik op jonge leeftijd ontdek dat ik genetisch aanleg heb voor diabetes. Met die informatie kan ik gezond leven en bewegen, en zou niemand het ooit weten.

Op de werkvloer kan iemand bijvoorbeeld een zeer lage tolerantie hebben voor mensen die niet snel genoeg meegaan. Dat zien we vaak bij goed presterende bestuurders. Ze hebben weinig geduld met mensen die hun razende tempo niet kunnen bijhouden.

Met kennis, ervaring en vroeg leren in mijn loopbaan kan ik strategieën ontwikkelen die me helpen mezelf zo te positioneren dat ik niet altijd volgens mijn voorkeur reageer. Mijn eerste reactie zou kunnen zijn om iemand af te wijzen en verder te gaan omdat die persoon te langzaam is. Maar ik heb geleerd dat dit niet altijd de beste strategie is om het meeste uit mijn mensen te halen en mezelf niet van iedereen te vervreemden.

We willen dat gedragsintelligentie en personeelsintelligentie hulpmiddelen worden in de gereedschapskist van de mensen en deskundigen binnen hun eigen bedrijf. Het is onze taak om je beter te maken in wat je doet. De vraag die ik mensen in deze functies vaak stel, is: hoe goed is je zichtbaarheid van gedrag? Hoe goed is je gedragsintelligentie op dit moment? Hoeveel beter maakt ze je in je werk?

David Rice: Dat spreekt me aan. Ik begon me af te vragen hoe een inzicht dat bedoeld is om mensen te helpen mij te begrijpen, een label kan worden dat beperkt wat zij denken dat ik kan. Volgens mij is dat waar je het over hebt. Er is een grens die je niet wilt overschrijden, en dat is belangrijk.

Dr. Jay Harrison: Ik neem zeer zelden een positie in waarin ik mensen vertel wat ze niet kunnen. Ik heb een interessant verhaal over een professionele sporter.

Ik heb met veel sporters gewerkt. Wat alle professionele sporters volgens mij gemeen hebben, en wat misschien verrassend is, is dat ze al vroeg in hun leven te horen hebben gekregen dat ze iets niet konden.

Onderschat nooit hoe krachtig het kan zijn om iemand te vertellen wat diegene niet kan, zeker als die persoon sterk extrinsiek gemotiveerd, competitief, gedreven en zelfverwezenlijkend is.

Ik zou dat alleen heel voorzichtig gebruiken bij een klant die ik zeer goed ken en die het als omgekeerde psychologie zou opvatten. Als ik zeg: "Ik denk niet dat je dit kunt," kan dat juist een recept zijn om het te doen.

Maar over het algemeen zijn we niet bezig mensen te vertellen wat ze niet kunnen. Ik ben geïnteresseerd in wat mensen kunnen doen en kunnen worden, en hoe ze hun unieke gaven en inzichten kunnen gebruiken om de beste versie van zichzelf te worden.

Ik ben niet geïnteresseerd in mensen vertellen wat ze niet kunnen of waarom ze hier niet zouden kunnen werken.

David Rice: Jay, dit was een fascinerend gesprek. Ik heb ervan genoten. Ook bedankt dat ik de beoordeling mocht doen. Dat was geweldig. Bedankt dat je te gast wilde zijn.

Dr. Jay Harrison: Het was mij een eer. Ik waardeer ons gesprek enorm, David. Heel erg bedankt.

David Rice: Luisteraars, tot de volgende keer. Leer meer over je mensen. Overweeg een product zoals Align. En als je dat nog niet hebt gedaan, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en meld je aan voor de nieuwsbrief. Je ontvangt deze podcast samen met veel andere content die we hier maken rechtstreeks in je inbox. Tot de volgende keer.