Hoe je storytelling onderdeel maakt van onboarding (& waarom het belangrijk is)

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Jerome Deroy: Begin bij jezelf. En daarmee bedoel ik: onderzoek je eigen verhaal. Wat was de beste onboardingervaring van je leven? En wat ontbrak eraan dat je graag had willen meemaken en zien? Begin dat vervolgens als een verhaal te creëren.

Tim Reitsma: Welkom bij de People Managing People-podcast. We hebben als missie om je te helpen een betere werkwereld op te bouwen en gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je presentator, Tim Reitsma!

Laat me je dit vragen: wanneer heb je voor het laatst naar een geweldig verhaal geluisterd of er een gelezen? Wat boeide je in dat verhaal?

Was het de manier waarop de scène werd beschreven of de plotwending die plaatsvond? Als het gaat om onze werknemerservaringen, en specifiek onboarding, vertellen we dan geweldige verhalen? Nodigen we medewerkers en, nou ja, nieuwe medewerkers uit in het verhaal?

In deze aflevering praat ik met Jerome Deroy, verhalenexpert en CEO van Narativ, een bedrijf dat je helpt de kracht van storytelling te gebruiken om programma’s te ontwerpen en uit te voeren die eigenaarschap creëren en medewerkers versterken en betrekken.

Onboarding hoeft geen checklist te zijn, ook al zijn checklists nuttig, of een saaie dag waarop procedures worden gelezen. Het moet meer zijn dan dat. Blijf luisteren en ontdek hoe de kracht van verhalen je onboardingervaring kan transformeren.

Jerome, welkom bij de People Managing People-podcast. Dit onderwerp — storytelling in het bedrijfsleven — fascineert me enorm en spreekt me erg aan. Ik waardeer het dat je vandaag tijd hebt genomen om met mij en onze luisteraars te praten. Welkom bij de show.

Jerome Deroy: Heel erg bedankt. Fijn om hier te zijn.

Tim Reitsma: Voordat we begonnen met opnemen, hadden we zoals altijd even een gesprek over jou en je bedrijf. Soms zou ik willen dat ik toen al op opnemen had gedrukt, omdat daar zoveel inzichten in zitten en ik het vervelend vind om je dingen opnieuw te laten vertellen.

Maar wil je even de tijd nemen om iets over jezelf te vertellen en over wat je tegenwoordig bezighoudt?

Jerome Deroy: Wie ik ben? Om te beginnen: ik ben opgegroeid in Frankrijk en mijn moeder is Amerikaanse, dus ik heb twee kanten. Ik groeide op in Frankrijk, bracht al mijn zomers door in de Verenigde Staten en kom sterk uit een zakelijke omgeving.

Mijn vader was een bedrijfsleider met veel ervaring, dus ik groeide min of meer op in die omgeving en ging zelf naar een businessschool. Daarna begon ik een carrière in de financiële sector, waardoor ik op mijn vijfentwintigste van Parijs naar Hongkong verhuisde. Op papier leek het een van die cv’s waarop je ziet dat alles steeds beter en beter gaat, en dat is fantastisch. Maar intern gebeurde er iets anders: dit was niet wat ik wilde doen.

Wat je toen zou hebben gezien, was iemand die goed presteerde op het werk en al zijn taken uitvoerde. Terugkijkend was ik misschien een tijdlang wat we nu ‘stilletjes vertrekkende medewerkers’ noemen bij het bedrijf waar ik werkte. Ongeveer vijf jaar lang was ik na mijn eerste jaar een van die niet-betrokken medewerkers. Uiteindelijk nam ik ontslag.

Ik kwam naar New York om werk te zoeken in de filmwereld. Mijn idee was dat ik al mijn bedrijfservaring — vijf jaar plus een businessopleiding — zou inzetten voor filmmakers die moeite hadden om hun goede werk naar buiten te brengen. In 2003 ontmoette ik een documentairemaker. We hadden een geweldig gesprek en ik werd zijn stagiair.

Na een paar maanden werd ik productiemanager, begon ik wat geld te verdienen en vertelde hij me over een bedrijf dat hij halverwege de jaren negentig en begin jaren 2000 naast zijn andere werk had opgericht. Het was opgezet als reactie op een volksgezondheidscrisis.

Dat was in 1994, op het hoogtepunt van de hiv- en aidsepidemie, toen de behandelingen die vandaag bestaan nog niet beschikbaar waren. Mensen stierven en er was veel onduidelijkheid. Er waren veel protesten en soortgelijke acties. Hij had een methode ontwikkeld om mensen te helpen hun verhalen over het virus te vertellen, zodat ze weer als mens konden worden gezien en niet alleen als iemand die als ‘anders’ werd bestempeld.

Dat was zeer succesvol. Het was zelfs een van de succesvolste sociale bewegingen van onze tijd. Mensen kwamen op voor betere rechten, betere zorg en betere behandelingen, en dat leidde tot de behandelingen die vandaag bestaan. Na dat succes vroeg hij zich steeds af of hij nog iets anders met storytelling kon doen.

Toen ik met mijn zakelijke achtergrond in zijn leven kwam, zei hij: ‘Misschien kunnen we iets in het bedrijfsleven doen.’ Dat raakte me echt, of beter gezegd: er ging een lampje bij me branden. Ik was een van die niet-betrokken mensen en dacht dat we met deze methode van storytelling mensen op het werk veel effectiever konden betrekken.

Zo ben ik gaan doen wat ik vandaag doe. En wat me nog steeds bezighoudt, is het idee van betrokkenheid op het werk. Zoals je weet, voelen vandaag de dag nog steeds meer mensen zich niet betrokken bij hun werk dan wel. Dat is dus een enorm probleem. We zien het steeds opnieuw: de grote ontslaggolf, stilletjes vertrekken en al die andere ontwikkelingen.

Daar reageren we met dit werk op. Dat houdt me altijd bezig.

Tim Reitsma: Ik denk dat dit zo belangrijk is voor iedereen die luistert — of je nu leider, hr-professional, manager of individuele medewerker bent. De kracht van verhalen is echt krachtig en belangrijk. Als we dat overslaan in onze communicatie en meteen naar de conclusie of samenvatting van het verhaal springen, hoe vaak vullen we dan zelf de ontbrekende stukken in?

Hoe vaak blijven medewerkers achter met het gevoel: ‘Oké, er is me verteld wat ik moet doen, maar ik weet niet waarom we dit doen’? Vervolgens beginnen we zelf het verhaal in te vullen. We gaan het specifiek over onboarding hebben, maar volgens mij is wat we vandaag bespreken relevant voor alle onderdelen van de werknemerslevenscyclus. We richten ons op onboarding en op het kunnen vertellen van dat verhaal.

Voordat we daarop ingaan, stel ik altijd een paar vragen. Wat betekent het om een leider te zijn? Als je het woord leider hoort, waar denk je dan aan?

Jerome Deroy: Wat bij mij opkomt, is dat een goede leider een goede luisteraar is. En ik denk dat daar tegenwoordig in leiderschap veel aan ontbreekt.

Vooral in tijden van verandering en crisis bestaat de impuls om met oplossingen te komen, omdat je de leider bent en dat jouw rol is. Je bent het gezicht van je organisatie, bedrijf of land, dus je moet oplossingen bedenken en uitvoeren.

Het probleem is dat je daarmee kunt raken of missen. Je hebt niet echt geluisterd naar wat er daadwerkelijk gebeurt. Ik denk dat er in organisaties veel te weinig wordt geluisterd naar allerlei verschillende stemmen, waarna pas een beslissing wordt genomen.

Er is een geweldig boek van Simon Sinek met de titel Leaders Eat Last. Het idee is dat je iedereen vooropstelt en zelf als laatste komt. Daarachter zit het idee dat je echt luistert naar wat mensen te zeggen hebben. Je observeert. Het is bijna alsof je een antropoloog bent in je eigen organisatie en echt kijkt wat er gebeurt.

Je praat op dat moment niet, je luistert alleen. Als leiders daarmee beginnen, levert dat volgens mij veel betere resultaten op.

Tim Reitsma: We zijn het hier helemaal over eens, Jerome. Het is niet ingestudeerd. Ik wist niet wat je zou zeggen, maar eerder vandaag had ik letterlijk een gesprek met iemand die me vroeg wat het betekent om manager te zijn en welke vaardigheid daarbij hoort.

Het is de kunst van het luisteren. Niet binnenkomen met: ‘Dit is mijn agenda, nu moet je me volgen.’ Het gaat om opnemen en luisteren. Ik sprak onlangs iemand die het daar ook volledig mee eens was. Soms moeten we interrumperen, want we moeten luisteren, maar we moeten ook vooroplopen.

Jerome Deroy: Er bestaat een relatie tussen luisteren en spreken, tussen luisteren en vertellen. Het is een wederkerige relatie. Hoe meer je naar me luistert, hoe meer ik word aangemoedigd om te spreken. De manier waarop ik spreek, vormt vervolgens de manier waarop jij naar me luistert.

Er zijn veel obstakels die ons vermogen om naar anderen en naar onszelf te luisteren in de weg staan. Veel van die obstakels zijn volledig onzichtbaar en ongrijpbaar, omdat ze zich in ons hoofd en lichaam afspelen. We voelen emoties, hebben oordelen en interpretaties, en daardoor luisteren we niet echt naar de ander.

Hoe beter we afstemmen op die obstakels en strategieën ontwikkelen om ze opzij te zetten, hoe meer we aanwezig kunnen zijn voor iemand anders. Dan gebeurt de magie. Dan komt er plotseling iets uit je mond dat je niet eens had verwacht.

Tim Reitsma: Ik denk dat we dit hele gesprek zouden kunnen voortzetten, maar laten we verdergaan met onboarding. Storytelling gaat niet alleen over een verhaal vertellen; het gaat ook over luisteren en over de oefening van het luisteren.

Als ik tijdens jouw verhaal op mijn telefoon zit terwijl we elkaar via onze camera’s aankijken, wat zegt dat dan? En als we managers leren dat ze de luidste stem moeten hebben en een mening moeten geven, dan begin ik al antwoorden te verzinnen en ben ik niet volledig aanwezig.

Jerome Deroy: Een voorbeeld komt bij me op: een ervaring die volledig verbonden is met waar we het over hebben. We werkten met een bedrijf dat van start-up naar sterke groei was gegaan. De druk was hoog, want het moest voortdurend presteren volgens de verwachtingen van investeerders.

De leider van dat bedrijf begreep niet waarom mensen tijdens vergaderingen niet echt aanwezig waren of luisterden. We vroegen of we aan een vergadering mochten deelnemen om te observeren wat er gebeurde. Iedereen had een apparaat open: een tablet, telefoon of laptop. Iedereen keek daarnaar.

De leider kwam binnen en haalde ook haar apparaten tevoorschijn. Na haar introductie begon ze op een bericht te reageren en daarna op iets anders. Na afloop zeiden we: ‘Jij modelleert bepaald gedrag, maar verwacht een andere uitkomst. Je verwacht dat medewerkers zich anders gedragen dan jij.’

Ze modelleerde voortdurend dat ze op alles moest reageren. Dat paste bij een van de waarden van de organisatie: snel handelen. Maar er is een tijd voor alles. Dit was duidelijk niet het juiste moment, want niemand lette echt op en niemand was aanwezig.

Een betere werkwereld draait voor mij om luisteren, aanwezig zijn en verbonden zijn met de behoeften van de mensen om je heen — je team en je klanten. Zorg ervoor dat je structuren creëert waarin iedereen kan spreken, waarin ideeën naar voren kunnen komen en waarin mensen betrokken worden. Dat is de verantwoordelijkheid van de leider.

Tim Reitsma: Ik vind het mooi dat je dit helemaal rond maakt: aanwezig zijn en luisteren. Iedereen kent vergaderingen waarin alle apparaten op tafel liggen. Je denkt: ‘Waarom ben ik hier? Ik ga gewoon werken.’ Als iemand een vraag stelt, kijk je op omdat je dacht dat je je naam hoorde, en vervolgens vraag je of diegene het kan herhalen.

Je bent niet aanwezig en luistert niet.

Jerome Deroy: En je denkt niet dat het op dat moment belangrijk is. Daar ontstaan de problemen. Je denkt dat je aanwezig bent omdat je stil bent, af en toe naar de spreker kijkt en knikt. Maar het beïnvloedt hoe anderen spreken.

Als ik dat door de ruimte heen zie en een boodschap probeer over te brengen, voel ik niet dat ik volledig de ruimte krijg om te zeggen wat ik moet zeggen. Een eenvoudige structurele oplossing is om aan het begin van de vergadering telefoons en apparaten weg te leggen, bij elkaar in te checken, de agenda te volgen en ervoor te zorgen dat iedereen aan het woord komt.

Tim Reitsma: Ook in de context van onboarding is dit belangrijk. Stel je iemand voor die enthousiast bij je organisatie begint. Die persoon komt bij de eerste vergadering binnen met een pen en notitieboek, terwijl iedereen in zijn telefoon of laptop zit. Dat zet meteen de toon. Is dat de juiste toon?

Jerome Deroy: Absoluut. Mijn eigen onboardingervaring heeft een groot deel van mijn loopbaan beïnvloed. Bij mijn eerste baan in de financiële sector kwam ik op de vijftiende verdieping van een enorm glazen gebouw met uitzicht over de haven van Hongkong. Ik was vijfentwintig, net afgestudeerd en opgewonden.

Een hr-directeur verwelkomde me en zei vervolgens dat we niet naar mijn werkplek gingen. Ze nam me mee door een gang die steeds donkerder werd naar een kleine vergaderruimte met één tafel, twee stoelen en twee grote ordners. De eerste taak was om de personeelsgids en compliancehandleiding door te nemen.

Dat deed ik de volgende achtenveertig uur. Daarna keek ik nog een week naar trainingsvideo’s op VHS. Niets had echt met mijn baan te maken of met wat ik in de organisatie wilde doen. Pas aan het einde van die week ontmoette ik mensen die relevant waren voor mijn functie.

Die eerste week bepaalde de toon. Kijk daarom goed naar het eerste uur, de eerste twee uur, de eerste week en de eerste maand van je onboardingstructuur. Het heeft enorme invloed op mensen.

Tim Reitsma: Het is die eerste ervaring. Als je tegen iemand zegt: ‘Lees deze documenten de komende drie dagen en daarna praten we,’ zoekt die persoon misschien meteen een andere baan. Maar als je zegt: ‘We nemen de komende drie dagen de tijd om elkaar en het bedrijf te leren kennen, we bespreken je werk en zetten je klaar voor succes,’ dan creëer je een heel andere eerste indruk.

Hoe past storytelling hierin? Hoe brengen we verhalen in de onboardingervaring?

Jerome Deroy: Verhalen zijn cruciaal. Als ik verhalen hoor over mijn baan, de cultuur van het bedrijf en de waarden van mensen die mijn functie kennen en die waarden daadwerkelijk naleven, krijg ik een veel belichaamdere ervaring van de organisatiecultuur.

Leiders moeten die verhalen verzamelen en strategisch vertellen aan mensen die worden ingewerkt. Vervolgens nodig je de nieuwe medewerker uit om ook zijn of haar verhaal te vertellen. Als je bijvoorbeeld een verhaal over luisteren vertelt, kun je vragen: ‘Wat betekent luisteren als waarde voor jou? Wanneer heb je in je leven echt ervaren dat er naar je werd geluisterd?’

Zo voelt iemand vanaf de eerste dag dat diegene erbij hoort en een stem heeft. Je zegt niet: ‘Dit zijn onze vaste waarden; leer deze verhalen.’ Je vraagt: ‘Wat zijn jouw verhalen? Waar is jouw stem binnen deze structuur?’

Mensen leren bovendien beter met verhalen dan met gegevens. We onthouden verhalen beter dan statistieken. Vraag mensen die eerder dezelfde functie hadden daarom niet alleen om de punten uit de functieomschrijving te bespreken, maar om te vertellen over onverwachte uitdagingen en situaties die niet in het script stonden.

Storytelling kun je op meerdere manieren gebruiken, maar het is belangrijk om er vanaf het begin mee te werken. Luister vervolgens naar de verhalen van de mensen die worden ingewerkt. Na een jaar of twee wordt hun verhaal misschien weer gebruikt voor de volgende nieuwe medewerker. Dat creëert opnieuw verbondenheid en stimuleert mensen.

Tim Reitsma: Veel organisaties zeggen dat ze geen tijd hebben. Ze moeten e-mailaccounts en wachtwoorden instellen, mensen voorstellen, beleid uitleggen en nieuwe medewerkers aan hun manager en CEO voorstellen. Hoe pak je storytelling dan aan?

Jerome Deroy: Dat is een legitiem punt. Onboarding kan echter ook via verschillende platforms worden aangeboden. We werkten bijvoorbeeld met een organisatie die een interne podcast maakte. We interviewden een paar belangrijke medewerkers over de waarden en cultuur van de organisatie en over specifieke functies.

De podcast werd opgenomen in een leerbeheersysteem. Nieuwe medewerkers luisterden naar vier afleveringen, elk met een verhaal en een waarde, en maakten daarna een quiz en opdrachten. Ze konden dit in hun eigen tijd doen, bijvoorbeeld tijdens het sporten.

De organisatoren hoefden slechts enkele uren beschikbaar te zijn voor de interviews. De rest werd opgenomen in een systeem dat al bestond. Het hoeft dus niet te betekenen dat je enorm veel extra werk creëert. Begin met wat je al hebt, bijvoorbeeld het verhaal van de oprichter of leider, en voeg verhalen van enkele medewerkers toe.

Tim Reitsma: Als je onboarding overslaat en meteen zegt: ‘Dit moet je doen, dit mag je niet doen, hier is je laptop, ga aan het werk,’ hoe bereid je iemand dan voor op succes? Je nodigt iemand uit om deel te worden van je organisatie. Wil je dat die persoon thuis zegt: ‘Ik heb de beste beslissing genomen,’ of: ‘Ik heb een vreselijke beslissing genomen’?

Jerome Deroy: Het is inderdaad een grote verantwoordelijkheid, maar het levert later veel op. Mensen hebben tegenwoordig veel keuzes. Ik heb klanten gehad van wie nieuwe medewerkers tijdens het onboardingproces vertrokken omdat de manier waarop ze werden ingewerkt liet zien dat de organisatie niet bij hen paste.

Het kost veel meer om iemand te vervangen dan om een stevig onboardingproces te creëren. Dat proces mag wat langer duren dan een week. Uiteindelijk heb je dan medewerkers die betrokken zijn, willen blijven en deel willen uitmaken van de volgende versie van het onboardingproces.

Tim Reitsma: Je nodigt mensen uit in het verhaal. Als medewerkers niet weten hoe hun werk de organisatie helpt haar visie te realiseren of invloed heeft op de maatschappij, hoe kun je dan een plek creëren waar mensen enthousiast over zijn?

Jerome Deroy: Wat ontstaat, is een verzameling oprichtersverhalen. Iedereen heeft een oorsprongsverhaal: hoe ben je hier terechtgekomen, wat bracht je hier? Als mensen vragen hoe je ergens bent gekomen, opent zich een hele wereld. Je bent geen reeks opsommingstekens op een cv; je hebt een reis afgelegd. Dat helpt om het proces menselijk te maken.

Tim Reitsma: Of het nu gaat om onboarding, leiderschap of het bouwen van een betere werkwereld: het gaat om goede vragen stellen, aanwezig zijn en luisteren. Stel meldingen uit, maak ruimte, stel vragen en wees aandachtig. Vraag: ‘Hoe ben je hier terechtgekomen? Wat is jouw verhaal? Wat is jouw reis?’

Jerome Deroy: Het begint bij jezelf. Onderzoek je eigen verhaal. Wat was je beste onboardingervaring? Wat ontbrak eraan dat je graag had willen ervaren? Begin dat als een verhaal te creëren.

Onderzoek ook welke ervaringen tijdens je onboarding een negatieve of positieve invloed op je hadden. Kijk naar de details van wat er gebeurde, in plaats van alleen naar wat je ervan vond of voelde. Zeg niet alleen: ‘Ik had een slechte onboardingervaring.’ Vertel dat je in een ruimte zat met twee stoelen en één tafel, zonder ramen, met steeds minder daglicht, en dat je trainingsvideo’s keek. Die details geven informatie.

Probeer te beschrijven wat er gebeurde in plaats van je gedachten en gevoelens over wat er gebeurde. Gebruik daarbij je vijf zintuigen.

Tim Reitsma: Dat is geweldig advies: wat gebeurde er precies? Scheid de feiten van je gedachten en gevoelens en let op de concrete details.

Jerome, bedankt dat je er was. Ik weet dat dit onze luisteraars helpt — niet alleen bij hun onboardingervaring, maar ook bij het nadenken over verhalen en hoe storytelling een groot onderdeel kan zijn van hoe we leven en leidinggeven.

Jerome Deroy: Bedankt. Op onze website, www.narativ.com, staan verschillende bronnen en artikelen. We hebben ook een boek met de titel Powered by Storytelling. Elk hoofdstuk beschrijft een stap uit onze methode. Daarnaast hebben we een podcast met de naam Story Talks, Narativ Story Talks. Die is beschikbaar op alle podcastplatforms.

Tim Reitsma: Perfect. We nemen dit op in de shownotities. Bedankt dat je te gast was. Als je feedback of gedachten hebt, stuur dan een e-mail naar Tim@peoplemanagingpeople.com of zoek me op via LinkedIn. Als je deze aflevering leuk vond, geef de show dan een like en abonneer je.

Jerome Deroy: Graag gedaan. Bedankt!