Hoe microculturen en mentale fitheid de mensenstrategie opnieuw definiëren

David Rice: Je kunt de beschikbaarheid van je systeem tot op zes decimalen meten. Je kunt procesvariatie volgen volgens Six Sigma-normen. Je weet precies wanneer een machine op het punt staat defect te raken. Maar je hebt geen idee wat de gemoedstoestand van je medewerker is, hoe die al drie weken achteruitgaat, of dat het risico op een ernstig ongeval of een mentale gezondheidscrisis is verdubbeld.

Je opereert blind op het gebied dat er het meest toe doet. De gast van vandaag in de podcast is John Moore, en hij gaat je iets ongemakkelijks vertellen. Elke maatstaf die je hebt gevolgd — of het nu gaat om personeelsverloop, burn-out of betrokkenheidsscores — zijn achterlopende indicatoren. Je meet de schade na de crash. En de reden dat je het niet ziet aankomen, is dat je de gemoedstoestand behandelt alsof die niet meetbaar is, terwijl het in werkelijkheid de meest voorspellende risicofactor is die je negeert.

Wat dit erger maakt, is dat je organisatiecultuur lang niet zo belangrijk is als je denkt. Wat telt, is de microcultuur: de specifieke dynamiek tussen een leidinggevende en diens team. Dat betekent dat je uniforme HR-programma’s voor het grootste deel van je organisatie de verkeerde problemen proberen op te lossen.

Vandaag bespreken we daarom waarom gemoedstoestand met dezelfde urgentie moet worden behandeld als systeemstoringen, hoe je realtime voorlopende indicatoren krijgt in plaats van kwartaalcijfers die achteraf komen, waarom microcultuur belangrijker is dan organisatiecultuur en wat dat betekent voor je programma’s, en waar AI ondersteuning kan personaliseren op teamniveau in plaats van alleen op individueel niveau.

Ik ben David Rice. Dit is People Managing People. En als de afgelopen jaren een enorme blinde vlek in je organisatie zichtbaar hebben gemaakt, helpt dit gesprek je hopelijk te begrijpen wat je eraan kunt doen. Laten we beginnen.

John, welkom bij de show.

John Moore: David, fijn om hier te zijn.

David Rice: Zoals jij en ik vóór deze opname bespraken, hadden we het over het idee van gemoedstoestand en het feit dat dit tegenwoordig een onderschatte risicofactor op de werkvloer is.

Ik wil daar graag op macroniveau mee beginnen, want volgens mij kijken people operations-teams vaak naar achterlopende indicatoren, zoals personeelsverloop, productiviteit en betrokkenheid. Die weerspiegelen echter vaak het resultaat van een slechte mentale of emotionele toestand, niet de oorzaak. We ontwerpen beleid en processen rond gedrag, maar negeren min of meer de psychologische omstandigheden die dat gedrag aansturen.

En als we kijken naar zaken als burn-out, stil stoppen en cognitieve overbelasting — die nemen momenteel allemaal toe — vraag ik me af: moet gemoedstoestand niet met dezelfde urgentie worden behandeld als systeemstoringen of compliancerisico’s? Kun je voor ons definiëren wat gemoedstoestand als risicofactor betekent en hoe je dit operationaliseert binnen een mensenstrategie?

John Moore: Er bestaan klinische instrumenten om dit te meten en de psychologie is daar heel goed in. Het probleem is dat zulke instrumenten door professionals worden afgenomen. Ze kosten tijd en vereisen professioneel oordeel. Maar je kunt ook een benadering gebruiken, bijvoorbeeld door mensen simpelweg te vragen hoe ze zich voelen.

Het belangrijke daarbij is dat niet elke dag een goede dag is en niet elke minuut een goede minuut. Als mensen doorlopen we voortdurend een eb en vloed van energieniveaus en van onze algemene gemoedstoestand. Als je daar wat dieper naar kijkt, besef je dat dit een belangrijke bepalende factor is voor productiviteit, medewerkerbetrokkenheid en interpersoonlijk gedrag binnen een team, wat op zijn beurt psychologische veiligheid op de werkvloer kan beïnvloeden.

Het kan ook fysieke veiligheid beïnvloeden. Iemand die afgeleid is omdat er iets op het werk speelt, ruzie heeft met zijn of haar partner, zieke kinderen heeft of met een andere persoonlijke situatie te maken heeft, kan daardoor aanzienlijk minder aandacht aan de taak besteden.

Dat verandert het veiligheidsrisico op de werkvloer. Al die zaken zijn dus belangrijk. Een ander punt dat je noemde, David, is de invloed op burn-out. Er bestaat een rechtstreeks verband: als je te veel tijd in een slechte gemoedstoestand doorbrengt, neemt ook het risico toe dat je een klinische aandoening ontwikkelt.

Wij vinden dat werkgevers manieren moeten vinden om dit te meten. Mijn bedrijf heeft daar via een app een heel eenvoudige methode voor ontwikkeld: je meet en volgt dit in realtime en geeft de gegevens anoniem terug, zodat je een voorlopende indicator krijgt van de richting waarin zaken zich ontwikkelen. Als je bij een bepaalde werkeenheid gedurende langere tijd een negatieve trend in de gemoedstoestand van de medewerkers ziet, moet je actie ondernemen.

In een bouwbedrijf betekent een dalende gemoedstoestand bijvoorbeeld dat het risico op een ongeval op die locatie toeneemt. Als leider moet je daar dus aandacht aan besteden. Een groot probleem binnen het hele domein van medewerkerswelzijn en medewerkeronderzoek is dat gegevens helemaal niet of slechts zeer onregelmatig worden verzameld.

Om de gemoedstoestand te verbeteren en te profiteren van de voordelen van een medewerkersgroep met een sterke gemoedstoestand, heb je gegevens nodig om dit te managen. De meeste organisaties met wie wij spreken beschikken daar niet over. Daardoor blijven ze vastzitten aan de achterlopende indicatoren die jij noemde.

Mensen kunnen je vertellen hoeveel medewerkers met burn-outverlof of een korte- of langdurige arbeidsongeschiktheid thuiszitten en hoeveel ongevallen er zijn geweest, maar er zijn nauwelijks proactieve voorlopende indicatoren waarmee een organisatie daadwerkelijk een verbeteragenda kan aansturen.

David Rice: Heb je in je onderzoek bepaalde demografische groepen gezien waarvoor gemoedstoestand een groter risico vormt? Zijn dat bijvoorbeeld jongeren of eerstelijnsmedewerkers?

John Moore: Dat is interessant. We spreken met organisaties over de hele wereld en in alle sectoren: landbouw, transport, gezondheidszorg, detailhandel, financiële dienstverlening, overheid en politiediensten. We werken in Noord-Amerika, Australië, Europa en India, met alle denkbare demografische groepen.

Seksuele geaardheid, genderidentiteit, mannen, vrouwen, ouderen, jongeren, hoogopgeleiden en mensen zonder opleiding: we zien een universeel probleem. Mentale gezondheid, mentale fitheid en een sterke gemoedstoestand zijn universele kwesties. In ons werk zie ik geen dominant patroon waaruit blijkt dat je je alleen zorgen moet maken over jongeren of een specifieke etnische groep.

Ik kan dit niet bewijzen, maar op basis van gesprekken denk ik dat mensen binnen hun eigen context leven. Binnen die context blijven ze onderhevig aan de cycli van hun voortdurend veranderende gemoedstoestand. Dat is onderdeel van de menselijke ervaring, ongeacht wie je bent.

Ik denk daarom dat dit een bevolkingsbreed probleem is. Er kunnen kleine verschillen zijn tussen subgroepen, maar voor zover wij kunnen vaststellen wordt iedereen hierdoor geraakt en onze gegevens ondersteunen dat beeld.

David Rice: Dat is interessant, want dan geldt dit ook voor de organisatie als geheel. We hebben het eerder gehad over hoe AI ondersteuning kan personaliseren, niet alleen voor individuen maar ook voor microculturen binnen de organisatie. Wat betekent dat voor leiderschap en hoe ziet dat er in de praktijk uit?

John Moore: We begonnen ons onderzoek met het idee dat cultuur werd gemeten via betrokkenheid of via nieuwe normen rond psychologische veiligheid op de werkvloer. We dachten dat dit echt belangrijk was. Een veerkrachtig, goed functionerend individu met een sterke gemoedstoestand kan echter volledig worden uitgeput als je die persoon in een giftige werkomgeving plaatst.

We spreken daarom vaak over de twee kanten van de batterij. Enerzijds moet je investeren in het toerusten van je medewerkersgroep met sterke veerkrachtvaardigheden, zodat mensen kunnen herstellen wanneer er thuis of op het werk iets misgaat. Anderzijds moet je werken aan de cultuur, zodat je de gemoedstoestand van je medewerkers zo goed mogelijk ondersteunt.

We gingen ervan uit dat cultuur belangrijk was, maar ons onderzoek concludeerde uiteindelijk dat organisatiecultuur niet doorslaggevend is. Wat er echt toe doet, is de microcultuur. Naarmate je in een organisatie verder inzoomt, verandert de variatie in wat binnen werkeenheden belangrijk is behoorlijk sterk. Die wordt vooral bepaald door de wisselwerking tussen de leidinggevende en de groep mensen die het team vormt.

Dat noem ik de microcultuur. Het gaat dus niet om een vaag begrip als organisatiecultuur. Wat telt, is hoe ik op het niveau van de werkeenheid met mijn leidinggevende en collega’s omga.

De uitdaging is dat organisaties vaak jaarlijks betrokkenheidsonderzoeken uitvoeren en vervolgens zoeken naar thema’s waarmee ze één uniform programma voor de hele organisatie kunnen opzetten. Als uit zo’n onderzoek bijvoorbeeld communicatie of training tegen intimidatie naar voren komt, kan een organisatiebreed programma op het niveau van de microcultuur volledig voorbijgaan aan het werkelijke probleem.

Op teamniveau kan het probleem bijvoorbeeld communicatie zijn, terwijl de organisatie een programma tegen intimidatie invoert omdat dat op organisatieniveau het belangrijkste thema lijkt. Het risico is dan dat je het echte probleem binnen de werkeenheid niet aanpakt. Bovendien kan het leiderschapsteam ongevoelig overkomen.

Als medewerkers binnen hun team een communicatieprobleem zien maar training tegen pesten krijgen, kunnen ze zich afvragen wat de organisatie aan het doen is. Ze hebben hun mening gegeven, maar zien niet dat er met hun feedback iets wordt gedaan.

Volgens ons is dit een groot probleem met de manier waarop organisaties momenteel onderzoeken uitvoeren en opvolging geven. Er is te veel top-downsturing. Ik zeg niet dat top-downsturing moet verdwijnen, maar je moet absoluut bottom-upsturing toevoegen: leiders op microniveau macht geven en hen toerusten om specifieke problemen binnen hun werkeenheid aan te pakken.

Zo creëer je op een betekenisvolle manier verbetering op organisatieniveau.

David Rice: Het idee om ondersteuning per microcultuur te personaliseren klinkt krachtig. Het daagt ook de manier uit waarop we altijd over cultuur hebben gedacht: als één grote gedeelde ervaring. Hoewel we allemaal wel weten dat de werkelijkheid niet zo eenvoudig is. Bestaat er een risico op versnippering? Kun je een voorbeeld geven van hoe een AI-systeem ondersteuning zou kunnen herkennen en aanpassen aan de unieke gemoedstoestand van bijvoorbeeld een klantenserviceteam tegenover een technisch team?

John Moore: Ik denk niet dat je dit echt kunt doen zonder AI. De rekenkracht die nodig is, zou je met spreadsheets of warmtekaarten al snel overweldigen. De kracht van AI zit voor mij in het combineren van gegevens in een lerend model.

Je kunt niet alleen kenmerken van het individu toevoegen, zoals een uniek demografisch profiel, maar ook de organisatorische context: de microcultuur waarin iemand werkt. Daarnaast kun je de functionele afdeling meenemen, zoals het verschil tussen een callcenter, een winkel, een magazijn, distributie of transport.

Je kunt de unieke kenmerken van de mensen die door die functies worden aangetrokken in het model opnemen en zo gepersonaliseerde interventies ontwikkelen, niet alleen voor de medewerker maar ook voor de leidinggevende — zowel in diens rol als leider als in diens rol als mens. Je kunt een leidinggevende bovendien helpen bepalen wat binnen de context van die werkeenheid nodig is, rekening houdend met het profiel van de teamleden.

We waren bezig met het ontwikkelen van een conceptversie. We hebben die inmiddels gebouwd en testen haar momenteel. De resultaten zijn veelbelovend: de technologie kan zeer diepgaande personalisatie tot op medewerkersniveau mogelijk maken, wat natuurlijk een grotere impact kan hebben.

David Rice: Een deel hiervan draait om schaalbaarheid. HR staat, net als veel andere functies, onder druk om meer met minder te doen. Schaalbaarheid wordt dan een standaardmaatstaf voor succes. Maar als AI generieke cultuurprogramma’s alleen sneller schaalbaar maakt, los je misschien niets op. Je automatiseert dan slechts een bestaande kloof.

John Moore: Ik vind het een goede observatie en ik denk dat je gelijk hebt. De meeste organisaties gebruiken een jaarlijks medewerkeronderzoek. Er bestaan inmiddels ook systemen voor continu luisteren en andere goede producten, maar het traditionele jaarlijkse onderzoek is volgens mij kapot. Het werkt niet.

Dat komt niet doordat leiders slechte leiders willen zijn wanneer ze de resultaten ontvangen. Het komt doordat er in realtime zo veel gegevens op hen afkomen dat het menselijk is om aandacht te besteden aan wat dagelijks voor je ligt.

In mijn achtergrond als consultant krijg ik bijvoorbeeld realtime informatie over mijn verkoopprognose, personeelsbezettingsgraad en kwaliteitsindicatoren. Ik ontvang die gegevens op mijn telefoon. Maar medewerkergegevens krijg ik nauwelijks realtime, terwijl menselijk kapitaal naast je merk waarschijnlijk je belangrijkste bezit is.

Om gedrag daadwerkelijk te veranderen en cultuur te verbeteren, moeten gegevens veel sneller binnenkomen en in handen komen van leiders van microculturen. Welk onderdeel van je bedrijf stuur je tegenwoordig nog op basis van jaarlijkse gegevens? Het antwoord is: geen enkel onderdeel. Toch baseren de meeste organisaties hun programma’s voor menselijk kapitaal op achterlopende, weinig frequente en ontoereikende gegevens.

Dan blijft alleen een momentopname over. Je voert top-down een programma in omdat je iets moet doen en aan mensen wilt laten zien dat er iets met het onderzoek gebeurt. Maar veel mensen geven privé toe dat het proces kapot is, niet werkt en in veel gevallen cynische medewerkers oplevert.

De natuurlijke reactie is het onderzoek inkorten, zodat meer mensen reageren. Maar volgens ons moet het hele systeem opnieuw worden ontworpen. Begin opnieuw en denk na over hoe je dit organiseert. Met een continue onderzoeksaanpak en realtime gegevens ontstaat een sterke basis om AI toe te passen en de organisatiecultuur en gemoedstoestand van medewerkers naar een ander niveau te tillen.

David Rice: Ik denk dat het grote potentieel zit in het zichtbaar maken van zaken waarvan je je eerder niet bewust was. Dat continue aspect is belangrijk. Hoe word je je bewust van dingen die je vroeger nooit zou hebben opgemerkt? Een jaarlijks onderzoek levert niet de diepgang en schaal die nodig zijn om de organisatie als geheel te begrijpen.

John Moore: Dit moet gebeuren. Er zijn te veel microculturen op de werkvloer en veel te veel mensen worden ziek door naar hun werk te gaan. We moeten daar iets aan doen.

In de politiediensten in Noord-Amerika suggereren gegevens bijvoorbeeld dat één op de vijf medewerkers op een willekeurige dag niet werkt vanwege de eisen van dit zware beroep. Een groot deel daarvan wordt veroorzaakt door psychologische stressfactoren op de werkvloer. Die kunnen worden beïnvloed, net als interpersoonlijk gedrag binnen het team en in contacten met het publiek.

Je verandert gedrag echter nooit als je slechts één keer per jaar meet. Het is verbazingwekkend hoeveel geld er tegenwoordig wordt uitgegeven aan medewerkeronderzoek dat simpelweg niet werkt. Het probleem bestaat wel degelijk. Sinds COVID is het volgens mij voor de hele wereld duidelijker geworden dat we hier met een groot probleem te maken hebben.

We leven in een veeleisende en ingewikkelde wereld. Het tempo van verandering versnelt en alles wordt verwarrender en moeilijker te hanteren. We moeten innovatieve manieren vinden om dit probleem op te lossen, want mensen zijn hier niet erg goed in. Dat geldt natuurlijk ook voor onze culturen.

David Rice: Sinds COVID komt psychologische veiligheid op de werkvloer voortdurend ter sprake. Het is overal een begrip geworden, maar ik heb soms het gevoel dat het verkeerd wordt begrepen. Jullie hebben een van de grootste gegevensverzamelingen over psychologische veiligheid opgebouwd. Kun je daar meer over vertellen en uitleggen welke mythe dit ontkracht over wat medewerkers werkelijk nodig hebben?

John Moore: Laat ik beginnen met de vraag wat psychologische veiligheid is. In veel landen bestaan nationale normen voor psychologische veiligheid.

Europa heeft een ISO-norm ontwikkeld. Australië heeft een norm met aanvullende normen voor verschillende deelstaten. In de Verenigde Staten is wetgeving voorgesteld onder de naam Workplace Safety Act. Canada heeft een gepubliceerde Canadese norm.

Deze normen definiëren factoren die organisatorisch bijdragen aan de gemoedstoestand van een medewerker. Eenvoudig gezegd gaat het niet om medewerkerbetrokkenheid als maatstaf, maar om een reeks factoren die bepalen of iemand betrokken is. Die factoren zijn bovendien concreet en meetbaar en vinden hun weg naar arbeidswetgeving over de hele wereld.

Australië loopt hierin voorop en verplicht werkgevers om fysiek en psychologisch veilige werkplekken te creëren. De aanleiding is een sterke stijging van het aantal schadeclaims van werknemers in het afgelopen decennium.

Verzekeringsorganisaties merken dat mentale gezondheid op zichzelf een letsel kan vormen en dat het aantal claims enorm is gestegen. Australië inspecteert werkgevers momenteel op bewijs van continue meting en beperking van risico’s rond psychologische veiligheid. Dit is een serieuze ontwikkeling.

We hebben een gegevensverzameling opgebouwd op basis van een grote openbare verzameling medewerkeronderzoeken. Daarmee onderzoeken we welke factoren binnen psychologische veiligheid belangrijk zijn.

Een van onze bevindingen is de sterke samenhang tussen psychologische veiligheid en betrokkenheid. De factoren binnen de normen voor psychologische veiligheid lijken ons echter veel beter beïnvloedbaar. Je kunt programma’s koppelen aan specifieke interventies die aangeleerd kunnen worden.

Trainingen die factoren van psychologische veiligheid verbeteren, zijn gemakkelijker uit te voeren dan een programma rond het abstracte begrip medewerkerbetrokkenheid. Mogelijk zal het concept betrokkenheid na verloop van tijd gedeeltelijk naar de achtergrond verdwijnen en zal psychologische veiligheid de dominante benadering worden.

Voor luisteraars in de Verenigde Staten of Duitsland die activiteiten in Australië hebben: zoek deze wetgeving op als je er nog niet van hebt gehoord. De sancties zijn aanzienlijk. Als iemand letsel oploopt door factoren rond psychologische veiligheid die op de werkplek beheersbaar waren, kun je zelfs gevangenisstraf krijgen. Dit is heel serieus.

David Rice: Veel leiders willen volgens mij veiligheid creëren, maar weten niet hoe of meten de verkeerde dingen. Wat zijn vroege signalen van een onveilige omgeving die vaak onopgemerkt blijven?

John Moore: Het probleem is dat het moeilijk te meten is. Mijn ervaring is dat het proces van medewerkeronderzoek enigszins kapot is. Ik heb nooit een slechte leider willen zijn, maar het was niet duidelijk wat ik moest doen om te verbeteren. Als ik mijn communicatiestijl of een ander aspect van mijn leiderschap wilde aanpassen, kreeg ik bovendien niet realtime de bevestiging of het werkte.

Gedragsverandering vereist voortdurende versterking en leiders hebben gegevens nodig. Leiderschap is ingewikkeld. Zonder feedback is het moeilijk om werkelijk verschil te maken.

Veel organisaties gebruiken 360-gradenfeedback als hulpmiddel voor leiderschapsontwikkeling. Ik heb dat zelf twee keer meegemaakt. Je krijgt goede feedback en coaching, maar daarna is het voorbij. Het zijn interventies op één moment.

Ze werken korte tijd, maar daarna verandert je functie, je loopbaan, je team of je rol. Dat heeft allemaal invloed op leiderschapsgedrag. Je moet dat gedrag blijven meten om te weten of wat je doet met je groep werkt.

Wij willen geen slechte leiders zijn. De meeste mensen willen hun werk goed doen en beter worden wanneer ze een leiderschapsrol krijgen. Alleen krijgen ze onvoldoende feedback. We moeten dus veranderen hoe we dit aanpakken en veel meer aandacht besteden aan het bouwen van psychologisch veilige culturen.

In de topsport hoor je coaches en atleten steeds dezelfde taal gebruiken: één wedstrijd tegelijk, één dienst tegelijk, aandacht voor de volgende actie, focus op wat we kunnen controleren, niet te hoog en niet te laag. Dat gebeurt omdat coaches hard werken aan culturen en gedrag die hoge prestaties ondersteunen.

Wat we hier bespreken, is in veel opzichten het overbrengen van wat in de sport goed werkt naar de werkplek. Leiders kunnen zo aanzienlijk betere prestaties halen uit het menselijk kapitaal waarvoor ze betalen. We moeten er alleen echt goed in worden.

David Rice: Mensen en teams willen datagedreven werken, maar het voelt vaak als een berg lawaai. Of de juiste gegevens ontbreken, of er zijn te veel gegevens, of de gegevens zijn slordig. Hoe kunnen people leaders een AI-model bouwen zonder gegevens als brandstof?

John Moore: Dat is een grote uitdaging. Ik weet niet zeker of HR een goed startpunt heeft. Dit vereist een fundamentele herziening en nieuw gereedschap. Een collega zegt vaak: het oude gereedschap werkt gewoon niet meer.

De incidentie van burn-out onder medewerkers neemt toe. Een onderzoek onder leidinggevenden bij politiediensten in Engeland liet zien dat de helft van de geïnterviewde leidinggevenden volgens hun eigen regels niet geschikt zou zijn voor dienst. Dat is een groot probleem.

Dit gaat niet in de eerste plaats over je HR-informatiesysteem of ERP-oplossing. Het gaat om een fundamentele herziening van de aanpak. Daarbij zijn gegevensbeveiliging en privacy cruciaal. De helft van de mensen die toegang had tot onze oplossing, downloadde die niet omdat ze bang waren dat hun gegevens bij de werkgever terecht zouden komen.

Als geschiktheid voor dienst belangrijk is, zijn mensen zeer voorzichtig. Ze willen zeker weten dat hun werkgever hun gegevens niet kan zien. Daarom gebruiken wij technologie op basis van tokens die anonimiteit garandeert. Mensen krijgen in onze oplossing slechts een code van twaalf cijfers.

Persoonlijk identificeerbare informatie, of PII, vormt hierbij een belangrijk aandachtspunt. Als je naam of e-mailadres kunt koppelen aan deze gegevens, krijg je niet de deelname die nodig is om verandering te realiseren.

Je kunt dit dus niet goed verzamelen via bedrijfssystemen, een HRIS of een ERP-systeem, omdat die weten wie je bent. Ook een zorg- of arbeidsvoorwaardenaanbieder weet wie je bent. Je hebt technologie nodig die deze gegevens beschermt.

David Rice: We kunnen niet wachten op perfecte gegevens. Als een people leader geen analytische achtergrond heeft, wat moet die dan als eerste aan het datateam vragen?

John Moore: Ik denk dat ze moeten vragen naar Mental Fitness IQ. Dat is een schaamteloze commerciële boodschap, maar serieus: zoek iets dat realtime is en gepersonaliseerd kan worden. Het hoeft niet meteen door AI te worden aangestuurd; je kunt stap voor stap beginnen.

Realtime toegang tot gegevens in handen van leiders is essentieel. Wij bieden leiders dashboards via een app, zodat ze de resultaten van hun groep realtime kunnen zien. Dat is vergelijkbaar met CRM-systemen: in verkoop- of managementfuncties krijg je realtime gegevens uit systemen zoals Salesforce of HubSpot.

Onderzoek van McKinsey, Gallup, PwC en Deloitte laat zien dat een verbetering van één procentpunt in betrokkenheid kan leiden tot een productiviteitsverbetering van één tot drie procent, afhankelijk van de rol. Er is dus een aanzienlijke opbrengst verbonden aan zelfs kleine verbeteringen in gedrag, cultuur en microcultuur.

De moeilijke vraag is hoe je dat potentieel benut. Wat moet je doen om gedrag te veranderen en betrokkenheid te verbeteren? Zonder realtime gegevens en zonder informatie die naar de telefoon van een leider wordt gestuurd, is dat bijzonder moeilijk.

David Rice: Ik wil afsluiten met personalisatie. De kloof tussen verwachtingen en de werkelijke werkervaring groeit. Medewerkers zijn gewend aan het personalisatieniveau van bijvoorbeeld Amazon, maar krijgen dat vaak niet van HR-programma’s. Waarom zijn de meeste HR-interventies nog steeds one-size-fits-all en waar kan AI het grootste verschil maken?

John Moore: Ik geef je mijn mening. Het is moeilijk omdat de oude werkwijzen routine zijn geworden en deel uitmaken van de normen rond medewerkeronderzoek. Het is vaak eenvoudiger om realtime gegevens te krijgen over de prestaties van een kopieerapparaat, een motor of een systeem dan over mensen.

Je kunt de beschikbaarheid van systemen tot op Six Sigma-niveau meten en procesvariatie tot op zes decimalen volgen. Er gaat enorm veel tijd en geld naar het gedetailleerd meten van technische processen. Bij mensen is het moeilijker en hebben we nog niet ontdekt hoe we dat goed moeten doen.

De toekomst is wat we moeten aanpakken. Tenzij AI de noodzaak voor mensen om te werken volledig wegneemt — wat ik tijdens mijn leven niet zie gebeuren — blijven we waarde moeten halen uit het menselijk kapitaal waarvoor we betalen.

Er worden te veel mensen ziek op het werk. Stress is een belangrijke oorzaak van mentale aandoeningen. Als samenleving moeten we hier iets aan doen. Mensen kunnen bovendien de complexiteit van de huidige wereld en van het werk niet altijd goed hanteren. We leren kinderen in het onderwijs onvoldoende hoe ze kunnen herstellen en veerkrachtig kunnen worden.

Dit geldt niet alleen voor jongeren, maar ook voor senior leiders. Wij waren ons in mijn tijd als bestuurder onvoldoende bewust van de invloed van de voortdurende schommelingen in de gemoedstoestand van medewerkers op onze organisatie. COVID heeft het gordijn weggetrokken en zichtbaar gemaakt dat dit een enorm probleem is.

We hebben geen keuze: we moeten ermee aan de slag. Het goede nieuws is dat AI enorme mogelijkheden biedt. Ik werk in de positieve psychologie en zie AI niet alleen als een bedreiging, maar vooral als een kans om mensen te helpen vaardigheden op te bouwen en culturen te verbeteren.

Zo kunnen we voorkomen dat mensen ziek worden op het werk en hen helpen een gelukkiger leven te leiden. Als mensen zich goed voelen op hun werk en ervan genieten, kunnen ze veel meer bijdragen aan het resultaat dan wanneer ze zich slecht voelen.

Je kunt dus goed voor je mensen zorgen, investeren in hun vermogen om betere mensen te zijn op het werk en hen helpen de vaardigheden te ontwikkelen die ze nodig hebben. Dat geldt voor hun hele leven. Als leider kun je je daar goed over voelen. Het bijkomende voordeel is dat je een betere organisatie bouwt. Ik zie niet wat daar het nadeel van zou zijn.

David Rice: Daar ben ik het mee eens. Ook ik kijk vanuit de positieve psychologie naar hoe we technologie kunnen gebruiken om andere dingen te doen, onszelf uit te dagen en nieuwe vaardigheden te ontwikkelen. Het wordt een interessante tijd, zolang we de mens centraal blijven stellen.

John, bedankt dat je vandaag bij me was. Ik waardeer het enorm.

John Moore: Dank je, David. Ik vond het ook erg leuk.

David Rice: Luisteraars, als je dat nog niet hebt gedaan, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe. Schrijf je in voor de nieuwsbrief en maak een gratis account aan op de website. Je kunt onze AI Transformation Explorer bekijken, evenals al onze andere hulpmiddelen en evenementen.

Tot de volgende keer: blijf aan de kant van de positieve psychologie.