Hoe je de kracht van HR maximaliseert (met Marcus Buckingham)

 

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typefouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

Tim ReitsmaBedankt dat je luistert naar de People Managing People-podcast, waar het ons doel is om een betere wereld van werk te creëren.

Mijn gast vandaag, Marcus Buckingham, is een wereldwijd onderzoeker en bestsellerauteur van de New York Times die zich richt op het ontsluiten van sterke punten, het verbeteren van prestaties en het pionieren met de toekomst van hoe mensen werken. Hij is de auteur van twee van de bestverkochte zakelijke boeken aller tijden en heeft twee van de meest verspreide, toonaangevende omslagartikelen van de Harvard Business Review geschreven. Zijn sterke-puntenbeoordeling is wereldwijd door meer dan 10 miljoen mensen ingevuld. Tegenwoordig leidt hij het onderzoek naar People + Performance bij het ADP Research Institute, waar hij baanbrekende onderzoeken aanstuurt naar onderwerpen zoals veerkracht en betrokkenheid.

Vandaag bespreken we een van deze onderzoeken. Het is een nieuw onderzoek naar hoe je de kracht van HR kunt maximaliseren vanuit het perspectief van de werknemerservaring.

Wij zijn People Managing People en het is ons doel om een betere wereld van werk te creëren. We zijn eigenaars, oprichters, ondernemers, middenmanagers en teamleiders. We vertegenwoordigen iedere bedrijfsfunctie binnen een organisatie en we hebben als missie om mensen te helpen hun teams en organisaties effectiever te leiden en te managen.

Dus als je beter wilt leiden en managen, en als je een betere organisatorische leider en effectievere peoplemanager wilt worden, sluit je dan bij ons aan.

Ik ben je presentator, Tim Reitsma. Blijf luisteren voor inspiratie, direct toepasbare inzichten en de hulpmiddelen die je nodig hebt om je mensen en organisaties effectiever te werven, te behouden, te managen en te leiden.

En abonneer je tijdens het luisteren naar de show op peoplemanagingpeople.com en meld je aan voor onze mailinglijst.

Sluit je aan bij onze community van leiders en volg ons op sociale media om op de hoogte te blijven van alles wat er speelt.

Hé Marcus, welkom bij de People Managing People-podcast. Het is een groot genoegen je hier te hebben. Hoe gaat het vandaag met je?

Marcus BuckinghamHet gaat geweldig, dank je. Ik ben... ja, fantastisch! Hoe gaat het met jou?

Tim ReitsmaHet gaat, het gaat geweldig. Ik ben erg blij dat je in de podcast bent en ik volg je al geruime tijd. Het is echt een eer om je hier te hebben. Vandaag gaan we het hebben over je nieuwe onderzoek. Een nieuw onderzoek naar de HR-ervaringsscore.

Ik ben erg benieuwd waar het onderzoek over gaat. Voor onze luisteraars: het is een nieuw onderzoek met de titel "De HR-ervaringsscore: hoe je de prestaties en impact van HR meet vanuit het perspectief van de werknemerservaring".

Laten we beginnen. Ik ben benieuwd: wat bracht je ertoe om je op dit onderzoek te richten? Wat inspireerde je echt?

Marcus BuckinghamMijn achtergrond is uiteraard die van psychometricus. Tijdens mijn jaren bij Gallup en nu bij het leiden van het ADP Research Institute richt ik me voortdurend op de vraag hoe je dingen in de wereld van werk meet die echt belangrijk zijn, maar die je niet kunt tellen.

Hoe meet je betrokkenheid? Hoe meet je sterke punten? Hoe meet je veerkracht? Hoe meet je of mensen zich inclusief voelen? We zouden allemaal kleine enquêtes kunnen bedenken, maar hoe ontwerp je daadwerkelijk instrumenten met vragen die menselijk gedrag voorspellen? Dat is een heel ander verhaal.

In deze context kwam de CHRO van ADP naar me toe en zei: 'Ik wil graag weten of wat we in HR doen werkt.' ADP heeft 60.000 medewerkers. De vraag was dus: wat is de juiste manier om te bepalen of wat we doen werkt? En wanneer je vervolgens op zoek gaat naar metingen, naar betrouwbare thermometers voor de werknemerservaring van HR, ontdek je dat we die niet hebben.

Er zijn andere manieren om HR te meten, bijvoorbeeld verloren werkdagen, arbeidsongevallen of de tijd die nodig is om een functie in te vullen. Maar als het gaat om het sentiment dat HR creëert, los van je manager, je team of iets anders dat deel kan uitmaken van je werkervaring, hebben we dan een manier om je ervaring met allerlei verschillende HR-functies afzonderlijk te meten? Van promotie tot een wijziging van je burgerlijke staat, van getrouwd naar gescheiden, of het wijzigen van je adres, tot het omgaan met een kwestie rond werknemersrelaties of gezinsverlof, en alles daartussenin. Dat valt duidelijk binnen het werkterrein van HR. Wat zijn de juiste manieren om de ervaringen van mensen daarmee te meten?

En als we een manier vinden om dat te doen, kunnen we dan zien wat die ervaringen met HR veroorzaken? Leiden ze tot betere prestaties? Vergroten ze de kans dat je bij een bedrijf blijft? Bevorderen ze de bereidheid van mensen om het bedrijf aan te bevelen? Wat veroorzaken ze? En vervolgens natuurlijk ook de omgekeerde vraag: wat veroorzaakt die ervaringen?

Wat zijn de krachtigste hefbomen waarover HR beschikt om een kwalitatief goede ervaring te creëren? Dat was de aanleiding: laten we een thermometer bouwen. Mijn grootvader werkte in HR, mijn vader werkte in HR, dus er zit bijna honderd jaar Buckingham in HR. En toch hebben we nog steeds geen betrouwbare thermometer om de ervaringen van mensen met HR te meten.

Dat was dus de aanleiding om HR te helpen aan betrouwbare meetgegevens die het, om het zo te zeggen, naar de directietafel kan brengen om te bespreken wat HR voor onze mensen doet.

Tim ReitsmaJa. Het is interessant, want ik ben min of meer toevallig een carrière in HR ingerold. Het was niet gepland; het was goddelijke interventie.

Ik weet niet zeker hoe ik in HR terecht ben gekomen. Een van de vragen die steeds terugkwam, was: hoe meten we de impact van iemand in HR? Ik heb HR-diensten ontvangen, ik heb als directeur People and Culture gewerkt, en het ging aan de directietafel altijd over het meten van de impact van HR aan de hand van verloop of behoud. HR heeft daar echter slechts indirect invloed op.

Daarom vind ik het mooi hoe het onderzoek is onderverdeeld in de vijf HR-ervaringen. Het deed me enigszins denken aan de behoeftepiramide van Maslow. Dit is wat ik nodig heb, dit maakt dat ik me veilig voel, begrijp en waardeer mij. Je wilt dat ik groei en ik vertrouw je.

Was er tijdens het uitvoeren van het onderzoek één aspect dat er echt uitsprong als aandachtsgebied?

Marcus BuckinghamWat we ontdekten, is dat we begonnen met iets minder dan zeventig verschillende vragen. We startten met zeventig vragen en interviewden ongeveer 33.000 mensen, net iets minder dan 33.000 mensen over de hele wereld.

Het ging om 25 verschillende landen en vier of vijf verschillende steekproeven. Als je in één steekproef statistische verbanden ziet, kunnen die toevallig zijn. Daarom stel je je instrument bloot aan steeds meer steekproeven om te bepalen of de patronen die je ziet echt robuust zijn.

Daarbij blijf je alle vragen schrappen die niet goed werken. Met 'werken' bedoel ik dat ze geen verklarende kracht hebben, niets unieks en onderscheidends lijken te meten of overbodig blijken te zijn. Je blijft dus vragen schrappen, schrappen, schrappen.

Zoals je zegt, kwamen we uit op vijftien vragen die vijf verschillende ervaringen meten. Drie vragen per ervaring. Ik zou zeggen dat dit de enige vragen zijn die je ooit zou moeten stellen om HR te meten. Na meer dan 33.000 mensen en steeds opnieuw vragen schrappen, meten deze vijftien vragen vijf duidelijk verschillende ervaringen heel goed.

Overigens was de behoeftepiramide van Maslow theoretisch; ze was niet gebaseerd op gegevens. Dit is een statistische hiërarchie. Je moet de eerste ervaringen als het ware bereiken voordat je bij de tweede komt, en de tweede voordat je bij de derde komt. Statistisch gezien bouwen ze op elkaar voort. De fundamentele ervaring is: geef me wat ik nodig heb.

Geef je mij in HR de dingen die ik nodig heb? De tweede ervaring is, zoals je zegt: zorg dat ik me veilig voel. Als ik een probleem, kwestie of vertrouwelijke informatie heb, voel ik me dan psychologisch veilig genoeg om die met HR te delen zonder dat ik schade oploop?

Die twee ervaringen waren volgens mij bijna onvermijdelijk. Het was: 'Oké, begrepen.' De derde was voor mij interessant. Van de vijf was de derde het meest intrigerend: kent HR mij? Begrijpt HR mij? Mij, als uniek mens. We willen naar ons werk gaan en gezien worden zoals we zijn. Wat is de rol van HR daarin?

Ik wist niet zeker of HR daarin een rol zou hebben, omdat je zo vaak door je manager of collega's wordt gezien. Achter in mijn hoofd dacht ik daarom dat dit veel meer iets van het team zou zijn. Maar er kwamen zonder twijfel drie vragen naar voren die meten of HR je als mens begrijpt en waardeert.

Dat was volgens mij de grootste verrassing: de rol van HR bij het helpen van mensen om zich gezien te voelen. Dat is enorm belangrijk.

Tim ReitsmaDat is het. Het gaat veel verder dan de traditionele of klassieke definitie van HR: geef me wat ik nodig heb en zorg dat ik me veilig voel. Het gaat erom dat je mij begrijpt, ziet en waardeert.

Je slaat volgens mij de spijker op zijn kop. Teams voor people en cultuur over de hele wereld proberen echt uit te zoeken hoe ze mensen kunnen helpen zich gezien te voelen en welke rol zij daarin spelen.

Marcus BuckinghamJa. Het belangrijke hierbij is dat je, zoals je jouw ervaring beschreef, steeds probeert te bedenken welke waarde HR toevoegt.

Brengen we waarde? Hoe groot is die waarde? Wat volgens mij het interessantste onderdeel van het geheel was, Tim, is dat we aan de hand van de antwoorden op die vijftien vragen kunnen zien of je vindt dat HR waarde toevoegt, alleen uitvoert wat het moet doen of daadwerkelijk waarde vermindert.

De twee grote ontdekkingen op basis van al die scores op die vijftien vragen zijn dat je, wanneer je HR als waarde toevoegend beschouwt, veel eerder het bedrijf bij vrienden en familie zult aanbevelen als een goede plek om te werken. Veel eerder. De HR-ervaring is dus een belangrijke drijvende kracht achter het werkgeversmerk van je bedrijf.

Wij in HR vermoedden dat misschien al, maar we konden het nooit kwantificeren, bewijzen of in cijfers uitdrukken. We konden nooit zeggen: wacht even, als je door jouw ervaring met HR vindt dat HR waarde toevoegt, hoeveel groter is dan de kans dat je naar buiten gaat en je bedrijf bij vrienden en familie aanbeveelt? Nu weten we dat je dan vele malen eerder over het bedrijf zult praten.

Op dit moment is iedere CEO natuurlijk bijzonder geïnteresseerd in wat het werkgeversmerk versterkt. Omdat we ook acht vragen hadden om betrokkenheid te meten, en meer dan een miljoen mensen die acht vragen hebben ingevuld, weten we veel over die vragen. We weten dat de antwoorden variëren afhankelijk van het team waarin je werkt.

We weten dus via die acht vragen hoe je manager en je team ervaart. Via de vijftien vragen weten we hoe je HR ervaart. Vervolgens kunnen we statistisch analyseren welk deel van de variatie in je HR-ervaring door je manager wordt veroorzaakt en welk deel van je ervaring met je manager door HR wordt veroorzaakt.

We kunnen zien hoeveel overlap er is. Die overlap bedraagt 51%. 51% van de variatie in je HR-ervaring wordt verklaard door hoe je je voelt over je team en je teamleider. Dat is intuïtief en interessant. Maar daardoor blijft 49% van je ervaring met de HR-functie afzonderlijk en onafhankelijk daarvan bestaan. Je kunt dus een vreselijke manager hebben, maar toch zeggen dat je een heel goede ervaring met de HR-functie hebt, en andersom.

Je kunt ook zeggen dat je een geweldige manager hebt, maar toch een slechte indruk van de HR-functie. Als je onafhankelijk van je manager een slechte indruk van de HR-functie hebt, is de kans veel kleiner dat je het bedrijf als een goede werkplek zult aanbevelen. Dat is enorm belangrijk voor HR, want het betekent dat iedere CHRO naar de directietafel kan lopen en zeggen: luister.

Mijn functie stimuleert het belangrijkste criterium dat we hebben voor onze huidige en toekomstige prestaties: ons werkgeversmerk en ons vermogen om het beste talent aan te trekken in zeer krappe arbeidsmarkten. HR, los van vastgoed, financiën, IT of marketing en los van elke andere functie, heeft de macht om mensen heel anders over het bedrijf te laten denken en praten.

Dat is een enorme hefboom voor de HR-functie. Als we dit goed doen, als we HR vanuit het perspectief van het werknemerssentiment goed uitvoeren, kunnen we een enorme waardevermeerderaar zijn voor het werkgeversmerk van ons bedrijf.

Tim ReitsmaHet is een geweldige kans voor organisaties wanneer ze dit onderzoek lezen, het ter harte nemen en daadwerkelijk de betrokkenheid van hun HR-team en de betrokkenheid van medewerkers gaan meten. Er liggen veel kansen voor bedrijven.

Waar begint iemand? Waar begint een bedrijf? Ik werkte bij een organisatie die door een groot bedrijf werd overgenomen. We gingen van 300 naar meer dan 5.000 medewerkers en HR was gedecentraliseerd. Als je je naam wilde wijzigen, moest je een e-mail sturen naar iemand die je niet kende. Als je een persoonlijk probleem had, stuurde je een e-mail naar iemand die je niet kende. Het was een volledig gedecentraliseerde functie.

Als we weten dat mensen meer dan twee keer zo waarschijnlijk blijven wanneer er zelfs maar één contactpersoon is, waar moet een bedrijf dan beginnen, afgezien van het invoeren van deze meetmethode?

Marcus BuckinghamOm te beginnen is dit voor HR precies de reden waarom we het hebben gemaakt en beschikbaar hebben gesteld: om de hele functie te helpen. Als je je functie wilt bekijken door de lens van de mensen die je bedient, is dit een heel goede manier om dat te doen. Zo kun je beginnen te zien of wat je doet werkt. Met werken bedoelen we: creëert het mensen die vinden dat HR waarde toevoegt?

Als je dat eenmaal doet, en volgens mij zou ik het als CHRO elk kwartaal doen, wil je weten of wat je doet verschil maakt. Daarna moet je gaan nadenken over wat je kunt doen om betere ervaringen te creëren. Een van de eerste plaatsen om te beginnen is kijken naar die vijf verschillende ervaringen.

Voel ik dat je me geeft wat ik nodig heb? Voel ik me veilig? Voel ik dat je mij kent, begrijpt en waardeert? Krijg ik vanuit HR kansen en aanmoediging om te groeien? En vertrouw ik je uiteindelijk diepgaand? Alles wat HR doet, moet op een of meer van die ervaringen gericht zijn.

We moeten ongelooflijk doelgericht zijn. Dit onderdeel gaan we gebruiken om mensen zich veilig te laten voelen. Dit andere onderdeel richten we volledig op het gevoel dat je hier kunt groeien en je ontwikkelen. Alles wat we doen, moet dus de vraag bevatten: welk positief effect heeft dit op een of meer van die vijf ervaringen?

Het tweede punt is enorm belangrijk en gaat volledig in tegen de richting waarin HR zich beweegt. De algemene trend binnen HR is dat HR zichzelf diep vanbinnen ziet als een bron van wrijving en kosten. Veel van wat er in HR gebeurt, draait daarom om het wegnemen van wrijving en het verlagen van kosten.

Vaak leidt dat tot silo's. Als je een vraag hebt over je verzekering, ga je naar een callcenter. Daar zitten miljoenen mensen die de telefoon beantwoorden en je weet niet wie ze zijn. Zij kennen jou niet. Als je een vraag hebt over gezinsverlof, bel je een ander nummer. We hebben dat gedaan omdat we kosten willen besparen.

En vervolgens zetten we technologie in om HR te omzeilen. Er waren dit jaar zelfs reclames waarin bedrijven de domheid van HR belachelijk maakten: medewerkers kunnen onze technologie gebruiken en het zelf doen. Waarom? Omdat HR wordt gezien als een kosten- en wrijvingscentrum.

Dit onderzoek laat iets heel anders zien. We moeten wrijving nog steeds proberen te verminderen, maar ieder contactmoment met HR is een bron van waarde, of kan dat zijn.

Als je het vanuit die invalshoek bekijkt, zou het eerste wat je doet zijn: we moeten op de een of andere manier één contactpersoon hebben. We vroegen: heb je één contactpersoon binnen HR? Heb je meerdere contactpersonen? Heb je geen contactpersoon binnen HR?

We stelden allerlei vragen. Het bleek niet vanzelfsprekend dat de krachtigste voorspeller van het werkgeversmerk van je bedrijf het hebben van één contactpersoon binnen HR zou zijn. Toch hield dat verband stand in ieder onderzoek en iedere steekproef die we uitvoerden.

Iedere medewerker voelt zich een volledig mens. Niet opgesplitst in een stukje verzekering, een stukje persoonlijke status, een stukje beloning en een stukje leren. We zijn één geheel. Daarom willen we iemand binnen HR naar wie we kunnen gaan en die ons kent.

Die persoon kan ons vervolgens doorsturen naar verschillende expertisecentra. Dat is prima. Maar ik wil iemand die als een spelverdeler fungeert. Het is net als in de gezondheidszorg. Ik wil een arts die mijn hele lichaam kent. Ik ben niet de galblaas in kamer 206. Ik ben Marcus. Hetzelfde geldt voor HR. Ik kom naar mijn werk als volledig mens en ik wil dat HR dat herkent.

Als ik een probleem heb, welk probleem dan ook, wil ik iemand bellen die mijn naam kent, mijn gezinssituatie kent en mijn werksituatie kent. Dan delen we de zorgen. Ik heb mijn angst gedeeld met een HR-professional die mij kent en mij intelligent naar de volgende stap kan begeleiden.

We moeten dat niet proberen te vervangen door technologie. Ik zeg niet dat we terug moeten naar dertig jaar geleden, toen iedereen een HR-generalist had. Ik zeg dat één contactpersoon die jou kent een bijzonder interessante manier is om waarde toe te voegen voor je medewerkers, althans volgens de medewerkers.

Als je een HR-professional bent en je processen iedere medewerker telkens een ander pad opsturen zonder een verbindende persoon die je kunt bellen, schaadt dat je vermogen om het werkgeversmerk van je bedrijf op te bouwen.

Je CEO en CFO zouden dan moeten zeggen: wacht even. Wat we doen, verhindert ons om efficiënt goed talent te vinden en aan te trekken? Ja. Dan moeten we veranderen wat we doen, zodat we bewust het gevoel creëren: we hebben je. We kennen je.

Tim ReitsmaHet gaat om het gevoel dat je je hele zelf naar het werk kunt meenemen en dat je één contactpersoon hebt. Als ik een slechte dag heb of niet goed met mijn manager kan opschieten, met wie praat ik dan? Ik wil geen algemeen nummer bellen en met iemand praten die ik niet ken, om de volgende dag weer iemand anders aan de lijn te krijgen.

Ik vind het een geweldig idee om één contactpersoon te hebben, die HR-businesspartner of die functie die er gewoon is om verbinding te maken. Die persoon hoeft niet alles van ieder HR-aspect te weten, technisch of niet-technisch. Maar die persoon kan wel fungeren als spelverdeler. Ik vind het mooi hoe dit wordt gekoppeld aan werknemersbetrokkenheid.

Er zijn aanzienlijke kosten verbonden aan gebrek aan betrokkenheid, aan mensen die hun baan verlaten en aan het vervolgens opnieuw moeten invullen van die positie. Dus als je CEO bent, moet je hiernaar luisteren.

Marcus BuckinghamEr is een manier waarop HR, anders dan iedere andere functie, de waarde van het bedrijf drastisch kan verhogen.

Als we intelligent en psychologisch intelligent handelen, kan deze spelverdeler daar een voorbeeld van zijn. Als we een kosteneffectieve manier vinden om ervoor te zorgen dat iedere medewerker iemand heeft die hij of zij als eerste kan bellen en die hem of haar kent, dan is dat eigenlijk de kern.

Het eerste telefoontje dat ik pleeg, is naar iemand binnen HR die mij kent. Die persoon hoeft niet op ieder ander gebied expert te zijn. Het volgende telefoontje kan zijn: ik breng je in contact met de mensen die gespecialiseerd zijn in gezinsverlof of in wat jouw probleem ook is.

Ik voel me niet alleen op het werk, ik voel me gezien en verbonden. HR kan alles voor mij samenbrengen. Als je dat doet, krijg je een bedrijf waar mensen rondlopen en zeggen: ja, je moet hier echt komen werken.

Dat is niet alleen betrokkenheid. Dat is het aanbevelen van het werkgeversmerk van het bedrijf, volledig gebaseerd op mijn ervaring met HR.

De arbeidsmarkt zal de komende vijf jaar bijzonder krap zijn. Alleen al in de Verenigde Staten zijn er 10 miljoen vacatures en 8 miljoen werklozen. Dat is buitengewoon. Iedere HR-directeur moet weten dat hij of zij naar de CEO kan stappen en zeggen: ik denk dat ik je kan helpen met dit enorme probleem.

De HR-ervaring is een belangrijke hefboom om het probleem rond het werkgeversmerk op te lossen. Volgens mij breekt er een geheel nieuw tijdperk aan voor HR.

Tim ReitsmaDaar ben ik het mee eens. We bespreken slechts één aspect van het onderzoek en we zouden waarschijnlijk uren kunnen praten over de voordelen van aandacht voor de werknemerservaring door de lens van HR.

Ik heb vaak gehoord dat een organisatie zegt: we hebben één HR-medewerker per honderd of honderdvijftig mensen. Dat oude kengetal: we hebben genoeg HR-mensen. We zijn een organisatie van 300 mensen en hebben twee medewerkers.

Organisaties hebben een belangrijke kans om het onderzoek te gebruiken, de meetmethoden in te voeren en de samenhang tussen de werknemerservaring en het werkgeversmerk te bekijken.

Als je leiding geeft aan een HR-team, als CHRO of als vicepresident People and Culture, is dit munitie die je naar die directietafel kunt brengen en kunt zeggen: we kunnen de werknemerservaring echt verbeteren en ambassadeurs creëren die nieuwe mensen aantrekken. Zoals je zei, is de arbeidsmarkt moeilijk.

Hier in Vancouver, British Columbia, is iedereen die ik ken in HR momenteel overbelast. Het is moeilijk om talent te vinden en dat probleem wordt niet van de ene op de andere dag opgelost.

Marcus BuckinghamMaar volgens mij is dit onderzoek inderdaad munitie. Je kunt zeggen: we lossen het probleem rond het werkgeversmerk niet van de ene op de andere dag op, maar we moeten wel doelbewust handelen om ervoor te zorgen dat iedereen die naar het werk komt een ambassadeur van ons bedrijf wordt.

Dat geeft ons een voorsprong. Misschien betalen we mensen iets meer, misschien vernieuwen we ons wervingsproces. Er zijn andere dingen die we kunnen doen. Maar als er in onze gemeenschap veel mensen rondlopen die ons bedrijf niet bij vrienden en familie aanbevelen, maakt het niet uit hoe goed onze hengels zijn.

Als we alle vissen actief wegjagen, laten we een enorme kans onbenut. Mijn hoop was dat we met de gegevens konden laten zien wat de afzonderlijke en specifieke rol van HR is.

We kunnen zien dat hoe vaker je contact hebt met HR, hoe groter de kans is dat je het bedrijf bij vrienden en familie aanbeveelt. Dat gaat volledig in tegen enkele grote trends binnen HR, waarbij men HR uit het proces wil halen.

Medewerkers zeggen dat niet. Ze willen juist regelmatig contact. We dachten dat misschien één type contact krachtiger zou zijn dan andere. We probeerden vast te stellen welke specifieke HR-functie het sterkst bijdraagt aan aanbevelingen.

Het blijkt dat zoveel mogelijk contactmomenten het beste zijn. Zeven contactmomenten zijn beter dan vijf, en vijf zijn beter dan drie. Dat is interessant, want het betekent dat ieder contactmoment met HR een kleine kans is om mijn bereidheid om het bedrijf bij vrienden en familie aan te bevelen te vergroten.

Ieder contactmoment is niet noodzakelijk een bron van wrijving of kosten. Als we het goed bekijken, is ieder contactmoment een potentiële bron van waarde. Als we er zo naar kijken, zou onze volledige technologiestrategie anders zijn.

We zouden HR-technologie inzetten voor dingen die alleen technologie kan doen. Mensen zouden dingen doen die alleen mensen kunnen doen. We zouden er verstandig aan doen mensen niet uit het proces te verwijderen. Als we de mensen in HR goed inzetten, creëren zij voor al onze medewerkers kleine momenten van waarde.

Technologie kan helpen om wrijving te verminderen, nauwkeurigheid te vergroten en sneller te reageren. Soms kan kunstmatige intelligentie helpen met bots die het juiste antwoord geven. Dat is allemaal prima, maar laten we niet doen alsof technologie de maker van je werkgeversmerk zal zijn.

Mensen moeten door andere mensen gezien, gehoord en begrepen worden. Sorry, maar daarom heet het human resources.

Tim ReitsmaJa.

Marcus BuckinghamWe moeten met mensen omgaan. Dat zou veel HR-professionals meer macht en assertiviteit moeten geven in wat we moeten doen.

Uiteindelijk betekent het ook meer verantwoordelijkheid. Verhoogt wat we doen daadwerkelijk het beeld dat mensen van ons werkgeversmerk hebben? Heeft HR daar een positieve invloed op? Dat is wat deze meetmethode moet doen: de HR-functie de middelen geven om te zeggen: ja, wat we doen werkt, en zo kunnen we het bewijzen.

Tim ReitsmaHet is een zeer actueel onderzoek. Als iemand die in de wereld van people en cultuur werkt, is het vaak lastig om de effectiviteit te meten. Er wordt veel gesproken over het grote ontslag, maar misschien moeten we dat herformuleren als een grote kans om talent te behouden.

Als we afronden, wil ik iedereen aanmoedigen: als je leider bent binnen een organisatie, hoef je geen HR-leider te zijn. Je kunt CEO, oprichter of CFO zijn. Bekijk dit onderzoek. We zetten een link in de shownotes en publiceren het ook op de website van People Managing People.

Marcus, bedankt dat je tijd hebt genomen om over dit onderzoek en het belang ervan te praten.

Marcus BuckinghamGraag gedaan.

Tim ReitsmaIk ben erg benieuwd hoe dit de verandering en transitie van HR zal beïnvloeden: van een kostenpost naar iets dat waarde toevoegt.

Bedankt dat je te gast was.

Marcus BuckinghamHet was mij een genoegen, Tim. Bedankt voor de uitnodiging.

Tim Reitsma Ik weet niet hoe het met jou zit, maar ik ben erg enthousiast dat ADP Research dit onderzoek heeft uitgevoerd: "De HR-ervaringsscore: hoe je de prestaties en impact van HR meet vanuit het perspectief van de werknemerservaring". Het is een zeer relevant en actueel onderzoek. Ik moedig je aan om naar de website van ADP Research te gaan en het rapport te downloaden.

We nemen het ook op in onze shownotes en zoals altijd horen we graag je feedback. Ga dus naar peoplemanagingpeople.com en laat ons weten wat je ervan vindt.

Abonneer je ook op onze nieuwsbrief en podcast. We hebben bovendien een community vol geweldige leiders en we zouden het fantastisch vinden als je je bij onze community aansluit.

Ik wens je een geweldige dag!