Tips voor het omgaan met leiderschapsuitdagingen van 2024 van een CPO

Lees het transcript:

We proberen onze podcasts uit te schrijven met behulp van een softwareprogramma. Vergeef ons eventuele typfouten, want de bot is niet altijd 100% correct.

David Rice: Het is een verwarrende tijd om leiding te geven en nieuwe mensen aan te nemen voor je organisatie. AI verandert de vaardigheden die je nodig hebt, misschien zelfs het talent dat je nodig hebt. Hoewel de economie tekenen van verbetering vertoont, zijn veel leiders niet zo optimistisch. In een tijd waarin het ongelooflijk duur is om geld te lenen, kunnen het optimaliseren van talentstrategieën en het beperken van de kosten van personeelsverloop niet belangrijker zijn voor start-ups en kleine bedrijven. Dus hoe zouden leiders over deze uitdagingen en over hun richting in 2024 moeten nadenken?

Welkom bij de People Managing People-podcast. We zetten ons in om een betere wereld van werk te creëren en jou te helpen gelukkige, gezonde en productieve werkplekken te creëren. Ik ben je presentator, David Rice.

Mijn gast vandaag is Felicia Shakiba, presentator van de CPO Playbook-podcast en Fractional Chief People Officer. We gaan het hebben over enkele uitdagingen waarmee leiders vandaag de dag worden geconfronteerd en over het soort denken dat hen kan helpen die uitdagingen te overwinnen.

Felicia, welkom.

Felicia Shakiba: Heel erg bedankt. Het is geweldig om hier te zijn.

David Rice: Ik wil beginnen met iets over jou. Je werkt al lange tijd op het gebied van talentoptimalisatie. Je bent onlangs begonnen met de CPO Playbook-podcast, volgens mij vorig jaar, toch? Daar probeer je in elke aflevering een zakelijke uitdaging op te lossen waarmee chief people officers worden geconfronteerd.

Mijn vraag is dus: wat heeft je ertoe gebracht de podcast te beginnen en wat heb je ervan geleerd naarmate je verderging?

Felicia Shakiba: Bedankt, David. Het is een geweldige vraag.

Het starten van de CPO Playbook-podcast werd echt door veel ideeën gedreven. Ten eerste vinden er binnen het HR-domein, zoals we allemaal weten, veel invloedrijke gesprekken achter gesloten deuren plaats, min of meer buiten de publieke belangstelling. Ik wilde deze kloof overbruggen door deze gesprekken naar een breder publiek te brengen. En de mensen die ik interview zijn niet alleen experts op het gebied van HR.

Ze vertegenwoordigen diverse leiderschapsrollen, waaronder afdelingshoofden, bestuurders en CEO's. Door deze gesprekken te laten zien, wilde ik de HR-functie minder mysterieus maken. Ten tweede is de rol van chief people officer voortdurend in ontwikkeling. Via de podcast wilde ik laten zien hoe CPO's kritieke problemen binnen hun organisaties en in verschillende contexten aanpakken en oplossen.

En ten slotte was er een aspect van persoonlijke groei aan dit initiatief verbonden. Het contact met zulke ongelooflijke professionals bood een kans voor mijn eigen professionele ontwikkeling. Door met deze experts te praten, kon ik kennis en inzichten opdoen die uiteindelijk mijn vermogen versterken om een betekenisvolle bijdrage te leveren aan mijn klanten en aan de bredere professionele gemeenschap.

Wat ik op de podcast heb geleerd: het spectrum aan behandelde onderwerpen is werkelijk enorm, maar allemaal gericht op de kunst van het opbouwen en leiden van goed presterende organisaties. Organisatorisch leiderschap in tijden van verandermanagement is een terugkerend onderwerp geweest. Een ander belangrijk thema draaide om het creëren van uitzonderlijke werknemerservaringen. Begrijpen hoe je omgevingen samenstelt die betrokkenheid en productiviteit bevorderen, is een prioriteit geweest.

En ten slotte mogen we de impact van AI op de arbeidsmarkt niet vergeten. De gesprekken gingen over het doorgronden van de gevolgen van AI voor bedrijven en talent, vooral bij het aanpakken van vaardigheidstekorten en het aanpassen aan dit nieuwe technologische tijdperk.

David Rice: En ik vind het geweldig dat je zei dat je zoveel van je gasten leert. Dat is een van mijn favoriete onderdelen hiervan. De mensen met wie ik praat, geven me altijd het gevoel dat ik soms een HR-expert ben. Je weet wel, alsof ik het al jaren beoefen, maar ik neem gewoon kennis op van mensen die het al veel langer doen. Het is leuk. Dat is een van mijn favoriete onderdelen.

Je noemde AI op de werkplek. Dat houdt ons natuurlijk allemaal bezig. 2023 was een cruciaal jaar voor AI en voor de manier waarop we werken. Een van de grote uitdagingen waarmee veel leiders te maken hebben, is hoe ze AI in de praktijk moeten implementeren.

We horen nu de term chief AI officer steeds vaker vallen, maar het klinkt verwarrend: een chief officer voor AI op de werkplek. Wat houdt deze rol in? Wie vervult die rol? Wat is volgens jou de belangrijkste waarde ervan voor het bedrijf?

Felicia Shakiba: Ik heb onlangs voor de podcast een interview gedaan met Matt Lewis, de chief AI officer bij Inizio Medical. Het gesprek ging over het benutten van AI-technologie om complexe medische inhoud te doorgronden. Hun doel is om deze onderzoeken om te zetten in toegankelijke, begrijpelijke en verteerbare informatie en zo de medische kennis en strategieën binnen het vakgebied verder te ontwikkelen. Wat ik bijzonder interessant vond aan ons gesprek, was dat Matt me vertelde dat hij ook onderzoekt hoe AI intern kan worden gebruikt om een vaardigheden-taxonomie op te bouwen.

Het was verrassend om te horen dat een chief AI officer zich op zo'n taak richtte, want traditioneel zou je denken dat de rol van een chief AI officer bestaat uit het inzetten van AI om processen te optimaliseren of het productaanbod te verbeteren. Ik vond het echter overtuigend, want het grootste bezit van een organisatie zijn fundamenteel gezien natuurlijk de mensen.

Als er dus een chief AI officer in het directieteam zit, waarom zou je die expertise dan niet gebruiken om de verschillende vaardigheden en capaciteiten binnen de organisatie in kaart te brengen? Dat zijn uiteindelijk de waardevolste bezittingen van de organisatie, toch? Ik denk dat het opbouwen van een sterke vaardigheden-taxonomie niet alleen helpt bij het beoordelen van de huidige sterke punten en hiaten, maar ook een duidelijker beeld geeft van de algemene behoeften van de organisatie.

Ik ben dus benieuwd waar zijn rol hem tegen het einde van het jaar brengt. Maar over het algemeen staat de rol van chief AI officer nog volledig open. Ik kan alleen echt spreken over mijn gesprek met Matt tot nu toe, maar ik denk dat we veel verschillende uitdagingen zullen zien waarmee deze rol te maken krijgt.

En we gaan zien of, en welke, bedrijven daadwerkelijk iemand in het directieteam nodig hebben, of misschien iemand die direct onder een directielid valt, afhankelijk van hoe cruciaal AI voor dat bedrijf is. Is dat logisch?

David Rice: Ja, absoluut. Ik denk dat sommige bedrijven zeker meer impact zullen ondervinden dan andere. Banen in de kenniseconomie lijken de plek te zijn waar het snelst veranderingen worden opgenomen.

Ik denk dat er in andere sectoren ook al een zekere mate van AI aanwezig was, maar het lijkt erop dat het afgelopen jaar echt een stroomversnelling heeft veroorzaakt in kennisintensieve vakgebieden. We hebben de laatste tijd veel vragen gesteld. We hebben onlangs een enquête gehouden onder HR-professionals en leiders over hun grootste zorgen in 2024.

Een van de zaken die, niet verrassend, steeds weer naar voren kwam, waren vaardigheidstekorten. Ik denk dat er een gesprek moet worden gevoerd over vaardigheden-taxonomieën, zoals je daar noemde, en over hoe die worden gestructureerd. Welk advies heb je vanuit je werk als fractional professional voor bedrijven waar vaardigheidstekorten een grote zorg zijn?

Felicia Shakiba: Wanneer organisaties met vaardigheidstekorten worden geconfronteerd, moeten ze zeker proberen een strategischere aanpak te hanteren. Dat begint met het opbouwen van een vaardigheden-taxonomie, een soort inventaris van vaardigheden, die echt dient als fundamenteel beoordelingsinstrument. Dit houdt in dat je grondig begrijpt welke vaardigheden nu en in de toekomst nodig zijn voor het succes van de organisatie, de effectiviteit van teams en individuele functies.

Op organisatieniveau kunnen deze vaardigheden beter worden omschreven als waarden. Op teamniveau kan het gaan om de manier waarop teams elkaar aanvullen of om gemeenschappelijke vaardigheden binnen een functiegebied. Daarnaast is er het niveau binnen de functie, dat min of meer kan worden geïdentificeerd als een specifieke positie. Het is cruciaal om zowel bestaande vaardigheden als ontbrekende vaardigheden vast te stellen en de vaardigheidsniveaus binnen het personeelsbestand te beoordelen.

Na het opbouwen van die vaardigheden-taxonomie zijn er veel manieren om vaardigheidstekorten aan te pakken, maar hier zijn een paar strategieën. De eerste fase bestaat uit het opstellen van een plan voor leren en ontwikkeling. Het plan moet zowel initiatieven voor interne vaardigheidsverbetering als mogelijke externe verwerving van vaardigheden omvatten.

Dus: hoe bevorderen we mensen intern en hoe verwerven en werven we mensen? Door te onderscheiden wat intern kan worden aangeleerd en wat extern moet worden ingekocht, kunnen organisaties die programma's echt richten op het aanpakken van specifieke vaardigheidstekorten. En nogmaals: zonder die vaardigheden-taxonomie weet je gewoon niet waar je moet beginnen.

Dat is dus een belangrijke eerste stap. Vervolgens zou ik bedrijven aanmoedigen om te investeren in een doorlopend leer- en ontwikkelingsprogramma. Die programma's kunnen de vorm aannemen van leiderschapsontwikkeling, leren over afdelingen heen, mentorschap, onboardingcohorten en specifieke kennisontwikkeling binnen een vakgebied, zoals techniek, wetenschap of creatieve functies.

Een andere zeer belangrijke stap is het bevorderen van een cultuur waarin mensen hun vaardigheden uitbreiden. Het creëren van een cultuur waarin voortdurend leren wordt aangemoedigd, is cruciaal en absoluut noodzakelijk. Anders doet al het werk dat je verricht er gewoon niet toe. Het doet er niet toe, en het is zeer onwaarschijnlijk dat er in de toekomst echt iets tot bloei komt.

Dit houdt in dat je een mentaliteit ontwikkelt waarin werknemers gemotiveerd zijn om hun vaardigheden voortdurend te verbeteren. En een cultuur wordt, zoals ik altijd heb gezegd, het best vanuit de top aangestuurd. Ervoor zorgen dat het volledige directieteam actief deelneemt aan voortdurende groei- en ontwikkelingsinitiatieven, schept dan ook een zeer krachtig voorbeeld voor de hele organisatie.

Luisteren naar je best presterende medewerkers en voortdurend inzichten verzamelen bij werknemers en managers is essentieel om te begrijpen hoe je leer- en ontwikkelingsbehoeften prioriteert en echt een cultuur van continu leren bevordert.

David Rice: Een van de dingen waar jij en ik het eerder over hadden, was het idee van lateraal denken als competentie voor leiders.

We praten hier een beetje over training en ontwikkeling. Hoe adviseer je leiders om specifiek met lateraal denken om te gaan wanneer ze nadenken over talentuitdagingen op hun werkplek?

Felicia Shakiba: Laten we lateraal denken eerst definiëren voor dit gesprek.

David Rice: Ja, voor het publiek.

Felicia Shakiba: Precies. Een maand geleden wist ik nauwelijks wat het was, maar lateraal denken binnen de context van AI-integratie, bijvoorbeeld samenwerken met platforms zoals ChatGPT, gaat verder dan AI alleen gebruiken als hulpmiddel om antwoorden te genereren. Het gaat erom AI in te zetten als katalysator voor innovatie, creativiteit en betere besluitvormingsprocessen.

In wezen houdt lateraal denken in dat je samenwerkt met AI-platforms, niet om directe oplossingen te ontvangen, maar om ideeën te stimuleren, brainstormsessies te faciliteren en verschillende perspectieven te presenteren. In plaats van AI te zien als de uiteindelijke scheidsrechter van antwoorden, moet het dienen als springplank voor het genereren van ideeën en het aanwakkeren van onconventioneel denken.

Wanneer ik leiders adviseer over het aanpakken van talentuitdagingen, zou ik aanraden een leerprogramma op maat te ontwerpen voor alle teamleden, per functie of project. Dit programma moet zich richten op het benutten van specifieke technieken om dagelijkse talentuitdagingen aan te pakken die uniek zijn voor de functie van het team. Denk bijvoorbeeld aan praktische methoden zoals simulaties, het identificeren van effectieve technieken en het uitvoeren van speelse probleemoplossende oefeningen waarbij ChatGPT wordt gebruikt.

Met andere woorden: laat mensen eraan wennen ChatGPT als een teamlid te behandelen en niet als een spiekbriefje. Ik denk dat er binnenkort een aflevering wordt gepubliceerd, eigenlijk een video-interview over hoe je OKR's met ChatGPT opstelt. Het is niet wat je waarschijnlijk denkt, want we hebben het proces daadwerkelijk doorlopen. Het was enorm verhelderend en geweldig en bracht zoveel ideeën op tafel waar ik waarschijnlijk nooit eerder aan had gedacht.

Het voelde echt meer alsof er een derde persoon in de kamer zat dan alsof het gewoon een één-op-één gesprek met een AI-bot was. Is dat logisch?

David Rice: Ja, absoluut. Ik praat er graag over als uitgangspunt, want we gaan het hebben over verschillende perspectieven. Als je iets invoert, bijvoorbeeld dezelfde vraag als een van mijn collega's, dan krijg je verschillende interpretaties. Ik heb bijvoorbeeld een collega uit Nigeria.

Die persoon heeft uiteraard een ander leven geleid dan ik. We zullen de uitvoer op twee verschillende manieren interpreteren. Die interpretatie tot leven brengen en zichtbaar maken in onze producten en in de inhoud die we creëren, vind ik erg belangrijk. Dus ja, ik vond het goed dat je dat zei.

Zoals ik eerder zei, heb ik veel vragen gesteld. Personeelsverloop blijft voor veel bedrijven een belangrijk aandachtspunt. Omdat jij ook met veel mensen praat en vanuit de invalshoek van de chief people officer naar dit onderwerp kijkt, ben ik benieuwd:

Welke factor zal volgens jou in 2024 de grootste invloed hebben op personeelsverloop en personeelsbehoud?

Felicia Shakiba: Personeelsverloop en personeelsbehoud zijn al lange tijd een zorg voor bedrijven, en terecht. Een belangrijke reden waarom werknemers een bedrijf verlaten, is vaak het ontbreken van mogelijkheden voor loopbaanontwikkeling. Ik heb dit keer op keer gezien.

Dit geldt voor alle generaties. Professionele groei en loopbaanontwikkeling behoren tot de belangrijkste wensen van mensen. Daarnaast denk ik dat flexibiliteit op de werkplek, vooral in 2023, een doorslaggevende factor is geworden. Nu we 2024 ingaan, heeft de overgang naar thuiswerken mensen gewend gemaakt aan flexibiliteit. Dat blijft uitdagingen opleveren terwijl bedrijven proberen terug te keren naar volledig op locatie of hybride werk.

Ten slotte heeft het onboardingproces een aanzienlijke invloed op het personeelsbehoud. Als je erover nadenkt, is er een zeer interessante statistiek: 38% van de werknemers vertrekt binnen het eerste jaar. Een aanzienlijk deel daarvan kan te maken hebben met bestaande werknemers die zich bedreigd voelen door nieuwkomers.

Weerstand tegen verandering komt soms tot uiting bij werknemers die al lang in dienst zijn en nieuwe medewerkers ondermijnen. Dat belemmert hun succes. Een oplossing hiervoor is het creëren van verantwoordelijkheidsgevoel bij bestaande werknemers om nieuwe medewerkers tijdens hun eerste jaar te ondersteunen en hun succes te verzekeren. Ik heb een dergelijke strategie eigenlijk nog nooit bij een bedrijf gezien, maar ik denk dat deze veelbelovend lijkt. Ik zou graag horen van een bedrijf dat deze strategie zou willen invoeren.

Ik vind het verrassend dat sommige leiders het onboardingproces over het hoofd zien, gezien het verlies van een werknemer kosten met zich meebrengt ter hoogte van ongeveer een derde van het salaris van die werknemer. Het wordt vaak onderschat, maar onboarding van nieuwe medewerkers is zeer waardevol wanneer je er veel moeite en aandacht aan besteedt.

David Rice: Absoluut. Ik heb zowel een goede onboarding als een zeer slechte onboarding meegemaakt. Het verschil is op zijn zachtst gezegd ingrijpend.

Felicia Shakiba: Ja, het is een grappig verhaal. Een van mijn eerste banen als tiener was bij Coffee Bean, waar ik als barista werkte. Ik begon daar en ik weet niet precies, misschien had het met een manager te maken, maar ik dacht: ik ga bij Starbucks werken.

Uiteindelijk ben ik daarna bij Starbucks gaan werken en voor mij was dat een wereld van verschil. Ze gingen echt met me zitten en lieten me zien hoe de cultuur eruitzag en wat die voor de klant betekende. Toen dacht ik: cultuur is belangrijk. Dat was een fenomenaal moment tussen mijn werk bij Coffee Bean en daarna bij Starbucks, omdat ik besefte hoe cruciaal cultuur was.

Het was hetzelfde bedrijf. Ik deed hetzelfde werk en had dezelfde functie, en toch was de ervaring zo anders. Ik ben uiteindelijk wat langer bij Starbucks gebleven en heb daarna het boek over de cultuur van Starbucks gekocht. Zo raakte ik geïnteresseerd in cultuur. Ik vind het dus een interessant en grappig verhaal.

David Rice: Dat is echt fascinerend. Het is grappig hoe één kleine ervaring je hele leven kan vormen. Je weet nooit waar het vandaan komt of welke richting je toekomst zal nemen, toch?

Felicia Shakiba: Mijn excuses aan alle Coffee Bean-luisteraars, maar dat was mijn ervaring.

David Rice: Hé, zolang het de kwaliteit van de koffie niet beïnvloedt, toch?

Felicia Shakiba: Ja, precies.

David Rice: Ik las laatst iets dat hier niet helemaal, maar wel enigszins mee te maken had. Het ging erover dat veel CEO's erg nerveus zijn over de financiële vooruitzichten voor het komende jaar. Besturen voelen zich heel goed over de economie, maar CEO's delen datzelfde optimisme niet.

We praten in onze geschreven content en op de podcast veel met start-ups. Talentstrategieën spelen een belangrijke rol in de manier waarop private-equityfirma's naar organisaties kijken. Welke gebieden, zo ben ik benieuwd, bekijken zij volgens jou? Wat willen ze op orde zien voordat ze investeren?

Felicia Shakiba: Ik vind dit een geweldige vraag, omdat oprichters me die vaak stellen. Ik heb een zeer interessant interview gedaan met de Europese ondernemer Matteo Turi, een ervaren CFO op het gebied van fusies en overnames. We bespraken ook de cruciale rol van het leiderschapsteam in het succes van een overname of investering.

Matteo benadrukte een leiderschapsbalans met drie partijen, bestaande uit wat hij de coördinator, de afmaker en de creatieve visionair noemt. De coördinator zorgt voor een naadloze integratie van elk project of plan, terwijl de afmaker er nauwgezet voor zorgt dat niets onafgemaakt blijft. De creatieve visionair stimuleert innovatie, brengt nieuwe perspectieven ter tafel en daagt normen en bestaande ideeën uit.

Ik benadrukte echter dat een strategische people lead nodig is als vierde bestuurder, essentieel om het evenwicht binnen het team te bewaren. Vanuit mijn perspectief is deze rol onmisbaar voor het waarborgen van duurzaamheid en vertrouwen op de lange termijn, vooral voor private-equityfirma's die het bedrijf beoordelen.

Hij steunde deze rol volledig als het ontbrekende vierde lid van het managementteam. Vanuit het perspectief van people operations benadruk ik het belang van een robuust opvolgingsplan en een effectieve prestatievisie of een plan voor talentontwikkeling. Ik denk dat deze elementen cruciale controlepunten zijn die private-equityfirma's zouden moeten meenemen wanneer ze in start-ups investeren, hoewel zeer jonge start-ups deze programma's natuurlijk nog niet volledig hebben uitgewerkt.

Ik kan me voorstellen dat dit misschien de reden is waarom zoveel start-ups het niet redden. Ze denken niet na over wat er gebeurt als het aan de top niet werkt. Hoe ga je deze rol dan vervullen, of de rol van coördinator, afmaker of creatieve visionair? Als er een conflict of meningsverschil ontstaat binnen het leiderschapsteam, of iemand vertrekt, mis je echt een cruciaal onderdeel van het bedrijf: een van die leiders.

Ik denk er opnieuw aan om bij zeer jonge start-ups iemand in een adviserende rol te betrekken, of om binnen een start-up vooruit te denken over een extra lid van het managementteam dat al die behoeften kan vervullen. Dat kan start-ups volgens mij echt voorbereiden op succes en veerkracht, met alle uitdagingen die de komende jaren op hen afkomen.

David Rice: Met iedere technologieaanbieder die de oplossing heeft voor jouw volgende schaaluitdaging, toch?

Felicia Shakiba: Ja, precies.

David Rice: Goed. Voordat we afronden, zijn er twee dingen. Ten eerste wil ik je de kans geven om mensen meer te vertellen over waar ze contact met je kunnen opnemen, meer te weten kunnen komen over wat je doet en naar de show kunnen luisteren.

Felicia Shakiba: Natuurlijk. Ik hoor graag van iedereen via LinkedIn. Dus als je luistert, hoor ik graag van je welke problemen je in de podcast opgelost wilt zien. Je kunt ook naar de CPO Playbook-podcast luisteren op Spotify, iTunes of waar je ook luistert. Alle transcripten zijn beschikbaar, samen met de diensten die we aanbieden rond prestatie- en talentontwikkeling voor bedrijven die deze programma's willen opbouwen, via cpoplaybook.com.

David Rice: Het tweede punt is dat ik hier op de podcast een kleine traditie ben begonnen waarbij jij mij een vraag mag stellen. Ik geef het woord dus aan jou en je mag me alles vragen wat je wilt.

Felicia Shakiba: Wat spannend. Ja, ik wil iets weten. Dit is een heel belangrijke, zeer serieuze vraag, David, dus zet je denkpet maar op, oké?

Welke serie die je na het werk kunt bingewatchen, mag je nooit missen?

David Rice: Als hij wordt uitgezonden: What We Do in the Shadows. Ik ben dol op die serie.

Felicia Shakiba: What We Do in the Shadows. Wat is dit voor geweldige serie? Ik heb er nog nooit van gehoord. Waar gaat die over?

David Rice: Er is eigenlijk een groep vampiers die al eeuwen samenwoont. Ze wonen in een huis op Staten Island. En dat is zo'n beetje...

Felicia Shakiba: Dat klinkt als een serie voor jou.

David Rice: Ja. Het gaat gewoon over de streken waarin ze verzeild raken. Er is een energievampier. Hij is er eigenlijk om mensen te vervelen, en zo voedt hij zich. Hij drinkt dus geen bloed of zoiets.

Felicia Shakiba: Natuurlijk niet. Natuurlijk.

David Rice: En het grappige is dat hij volgens mij een tijdje bij een bedrijf in HR heeft gewerkt. Ja.

Felicia Shakiba: Echt niet. Geweldig.

David Rice: Het is gewoon een heel grappige serie. Echt absurd. Als die wordt uitgezonden, kijk ik er elke week enorm naar uit. Dat zou dus mijn antwoord zijn.

Felicia Shakiba: Wat leuk. Ik heb net Aquaman gekeken. Ik zag hem gisteravond. Hij was geweldig. Ik stond versteld. Ik denk dat ik hem nog een keer moet zien, maar voorlopig is dat wat me op andere gedachten brengt dan HR: Aquaman.

David Rice: Je hebt zo'n ontsnapping nodig, weet je.

Felicia Shakiba: Absoluut. Ja.

David Rice: Geweldig. Felicia, bedankt dat je vandaag bij ons in de show was.

Felicia Shakiba: Het was me een genoegen, David. Heel erg bedankt. Nog een fijne rest van je week.

David Rice: En luisteraars, als je op de hoogte wilt blijven van alles rond people operations en HR en je nog niet bent geabonneerd op onze nieuwsbrief, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en schrijf je in.

Tot de volgende keer: geniet van het winterweer en gooi een sneeuwbal.