De teamgewoonte die toppresteerders onderscheidt van alle anderen

David Rice: De gemiddelde werknemer verliest 18 uur per week aan vergaderingen en nog eens 11 uur aan het wegwerken van berichten. Daardoor blijft er ongeveer één dag over voor daadwerkelijk werk. Dus wanneer je een hele werkweek in één dag moet proppen, zoek je naar snelkoppelingen. Je komt vroeg, blijft laat, werkt in het weekend, en zo ontstaat een burn-out.

In de uitzending van vandaag praat ik met Ron Friedman, sociaal psycholoog en auteur van het boek "Superteams", over de vraag waarom AI dit probleem voor de meeste teams niet oplost. Het maakt de situatie juist erger. Rons team ondervroeg duizenden werknemers om erachter te komen wat de beste acht procent van de teams anders doet, en wat ze over AI ontdekten is fascinerend.

Gemiddelde teams verbergen hun AI-gebruik voor elkaar. Ze geven uitvoer van lage kwaliteit door zonder die te controleren, waardoor de werkdag voor iedereen die daarna komt langer wordt. Supertteams delen daarentegen openlijk prompts, gebruiken AI als gesprekspartner om mee te debatteren en die hen tegenspreekt, en gebruiken het op manieren die het hele team beter maken.

Volledig verschillende resultaten, dezelfde technologie. De kloof die hierdoor zichtbaar wordt, ligt niet alleen tussen goede en gemiddelde teams. Het verschil zit tussen mensen die weten hoe kwaliteit eruitziet en mensen die dat niet weten. Als je geen gevoel voor kwaliteit hebt, zal alles wat AI je geeft voldoende lijken, en daar ontstaat het valse vertrouwen.

Het gaat niet alleen om onjuist werk, maar om onjuist werk waar mensen trots op zijn. Daarom bespreken we vandaag waarom AI de kloof tussen hoogpresterende en gemiddeld presterende teams vergroot, wat de verborgen kosten zijn van AI-uitvoer van lage kwaliteit voor de werkdruk van teams, waarom superteams AI behandelen als debatpartner en niet als expert, brainwriting tegenover brainstormen en waarom de wetenschap één van beide ondersteunt, en wat gelijke spreektijd onthult over collectieve intelligentie.

Ik ben David Rice. Dit is People Managing People. En als je ervan uitging dat AI een opkomend tij is dat alle boten optilt, kan dit onderzoek je van gedachten doen veranderen. Laten we beginnen.

Goed dan. Ron, welkom bij de uitzending. Fijn dat je er bent.

Ron Friedman: Geweldig om hier te zijn. Bedankt voor de uitnodiging.

David Rice: Ik wil beginnen met deze vraag, en daarna kun jij ons misschien wat meer achtergrond geven. We praten voortdurend over AI; ik hoor er steeds over op conferenties en bij allerlei andere gelegenheden.

Het wordt voorgesteld als een universele productiviteitsverhoger, toch? Maar toen we hier voorafgaand aan de uitzending over spraken, zei je dat AI de kloof tussen hoogpresterende teams en gemiddelde teams juist vergroot. Waarom denk je dat dezelfde technologie zulke verschillende resultaten oplevert, afhankelijk van het team en niet alleen van het individu?

Ron Friedman: Ja, dat is een goede vraag. Voordat ik uitleg waarom AI de kloof tussen hoogpresterende en gemiddelde teams vergroot, wil ik eerst iets vertellen over hoe ik dit onderzoek heb uitgevoerd, zodat je luisteraars begrijpen vanuit welke achtergrond ik spreek. Ik ben sociaal psycholoog en ben daarna in het bedrijfsleven gaan werken.

Toen ik in het bedrijfsleven werkte, besefte ik dat er een enorme kloof bestond tussen de nieuwste wetenschap en de moderne werkplek. Daarom begon ik onderzoek te doen naar wat de beste teams anders doen. Zo hebben mijn team en ik dat aangepakt: we ondervroegen duizenden werknemers en stelden hun twee belangrijke vragen over hun teams.

We vroegen: op een schaal van één tot tien, hoe effectief is je team in het bereiken van zijn doelen? En twee: hoe beoordeel je de prestaties van je team in vergelijking met andere teams in jouw sector? Vervolgens namen we de teams met een perfecte score — een zeer kleine groep van ongeveer 8 procent — en noemden we die superteams. Daarna keken we wat superteams anders doen.

Heel recent hebben we ook onderzoek gedaan naar de manier waarop superteams AI gebruiken. Je vroeg waarom AI de kloof vergroot. Wat we zien, is dat superteams AI gebruiken op een manier waardoor het hele team beter wordt, terwijl gemiddelde teams hun AI-gebruik eerder voor elkaar verbergen en uitvoer van lage kwaliteit delen, waardoor de werkdag juist langer kan worden.

Ik heb hierover met veel professionals gesproken. Er gebeuren een paar dingen. Eén daarvan is dat mensen ChatGPT of een ander hulpmiddel gebruiken om antwoorden op te stellen, die werknemers vervolgens naar andere werknemers sturen zonder ze zelfs maar te controleren. Het kan dus een zeer nuttig hulpmiddel zijn als je het goed gebruikt, maar dat betekent ook dat je de juiste context moet geven en de antwoorden moet controleren. Je moet heen en weer gaan en nagaan of de resultaten accuraat zijn.

Maar als je de uitvoer gewoon overneemt en doorstuurt, maak je de werkdag voor iedereen langer.

David Rice: Dit brengt ons terug bij iets waar we het voortdurend over hebben. Als je AI toevoegt aan een disfunctioneel team, versterkt het de disfunctie. Als je een echt effectief en samenwerkend team hebt, kan het nieuwe en innovatieve mogelijkheden voor je team creëren.

Maar je noemde context, en ik las onlangs iets over contextengineering: proberen AI je organisatie te laten begrijpen. Dat is zo belangrijk als je het werkelijk wilt gebruiken, vooral voor zaken die meer procesmatig zijn.

AI moet de context begrijpen van hoe je organisatie is opgebouwd om zijn volledige potentieel te kunnen benutten.

Ron Friedman: Ja, precies. Een deel daarvan is duidelijk krijgen welke resultaten je daadwerkelijk probeert te bereiken. Wat veel organisaties volgens mij optimaliseren, is drukte en niet output.

Als we een stap terug doen, zien we dat gemiddelde teams een groot deel van hun week besteden aan zaken die het werk niet vooruithelpen. De gemiddelde werknemer verliest achttien uur per week aan vergaderingen en nog eens elf uur aan het wegwerken van berichten. Wat blijft er dan over voor echt werk?

Ongeveer één dag. En wat gebeurt er wanneer je een hele week werk in één dag moet proppen? Je zoekt manieren om meer tijd te creëren. Je komt vroeg, blijft laat en werkt in het weekend. Die aanpak leidt gegarandeerd tot een burn-out.

We praten vaak over de vraag waarom werknemers opbranden. Een betere vraag is: hoe krijgen ze überhaupt werk gedaan? Als ze driekwart van hun week aan vergaderingen verliezen, hebben veel organisaties — vooral organisaties die geen superteams zijn — samenwerking verward met voortdurend samenzijn. Dat zijn niet dezelfde dingen.

De beste ideeën ontstaan, vooral wanneer je creatieve oplossingen zoekt, wanneer je afwisselt tussen zelfstandig werk en groepswerk. Een goed voorbeeld is de klassieke samenwerkingsactiviteit brainstormen: iedereen in een vergaderruimte bijeenbrengen en ideeën bedenken. Uit onderzoek blijkt echter dat je iets anders moet doen als je wilt dat mensen meer ideeën en ideeën van hogere kwaliteit hebben. Dat heet brainwriting.

Bij brainwriting bedenkt ieder teamlid eerst zelfstandig ideeën op kantoor. Vervolgens brengt iedereen zes ideeën mee naar het gesprek, waarna de groep ze bespreekt. Als je daarentegen allemaal samen brainstormt, gebeurt vaak het volgende: de eerste persoon die spreekt, verankert iedereen rond diens idee.

Vervolgens verspillen de anderen hun mentale energie aan het beoordelen van de waarde van dat eerste idee. Zo ontstaan er allerlei obstakels die verhinderen dat je daadwerkelijk creatieve oplossingen bedenkt.

David Rice: Als redacteur houd ik van een brainstormsessie, maar ik zeg altijd dat voorbereiding de sleutel is tot een goede sessie. Als we binnenkomen en ter plekke maar wat improviseren, zullen bepaalde persoonlijkheidstypen naar de voorgrond treden en het gesprek domineren.

Als we ieders ideeën op tafel willen krijgen, moet iedereen eerst zelfstandig wat voorbereiding doen.

Ron Friedman: Dat is inderdaad nog iets wat we in ons onderzoek zien. In Superteams, mijn nieuwe boek waarin we al het onderzoek bespreken naar wat de beste teams anders doen, is een van de belangrijkste onderscheidende factoren dat er tijdens vergaderingen sprake is van gelijke spreektijd. Dat is een van de beste voorspellers van iets dat collectieve intelligentie wordt genoemd.

We kennen allemaal IQ. Collectieve intelligentie is in feite IQ voor teams. Hoe effectief lost het team problemen op? Een van de beste voorspellers van collectieve intelligentie is gelijke spreektijd. Spreektijd is belangrijk omdat die veel over het team vertelt.

Het suggereert dat mensen het gevoel hebben dat hun mening ertoe doet. Het laat zien dat ze betrokken zijn en betekent dat iedereen bijdraagt. Dat is wat je wilt bereiken met een superteam: ervoor zorgen dat iedereen zich gesterkt voelt om iets nieuws bij te dragen.

David Rice: Absoluut. Je ontdekte dat gemiddelde teams hun AI-gebruik vaak verbergen of zich er schuldig over voelen, terwijl topteams openlijk prompts en werkprocessen delen.

Ze vertellen elkaar wat er werkelijk met dit hulpmiddel gebeurt. Ik ben benieuwd wat er psychologisch gebeurt wanneer mensen het gevoel hebben dat ze moeten verbergen hoe ze werken.

Ron Friedman: Volgens mij laat dat zien dat mensen het gevoel hebben dat hun carrièredoelen losstaan van de doelen van het team. Dat is een echt probleem, want het betekent dat de mensen met wie je werkt geen echte teams vormen.

Een van de zaken die ik in de inleiding van Superteams bespreek, is welke factoren een groep vreemden in een team veranderen. Er zijn er drie. De eerste, en dit is essentieel, zijn gedeelde doelen. Iedereen moet hetzelfde beeld hebben van wat je probeert te bereiken. In veel teams heb je gewoon een groep mensen die samenwerkt, maar niet noodzakelijk een team vormt, omdat iedereen zijn eigen carrièredoelen heeft.

De ene persoon wil promotie maken. Een ander wil opslag. Weer iemand anders staat al met één been buiten de deur. Nog iemand optimaliseert voor een goede balans tussen werk en privé. Iedereen heeft zijn eigen doelen. Je hebt één reeks doelen nodig waar de groep naartoe werkt. Het tweede element is duidelijkheid over rollen. Je moet weten waarvoor jij verantwoordelijk bent, waarvoor de andere persoon verantwoordelijk is, waar die verantwoordelijkheden overlappen en hoe jullie aan elkaar bijdragen.

Zonder die duidelijkheid ontstaan onvermijdelijk territoriumstrijd. Het derde element is onderlinge afhankelijkheid. Dat betekent simpelweg dat je het gevoel moet hebben dat je elkaar nodig hebt om succesvol te zijn. Veel verkoopteams hebben dat helemaal niet. Hun collega’s zijn zelfs hun concurrenten.

Die drie essentiële elementen zorgen ervoor dat mensen zich onderdeel van een team voelen. Wanneer mensen hun AI-gebruik verbergen, kan dat betekenen dat ze zich vervangbaar voelen: “AI doet het werk. Als iedereen hiervan wist, zouden ze mij ontslaan.”

Of ze hebben het gevoel dat ze niet de bevoegdheid of aanmoediging hebben om AI te gebruiken. In de beste teams worden mensen niet alleen aangemoedigd om AI te gebruiken; ze delen het ook. Vers van de pers: we hebben dit deze week onderzocht en 67 procent van de mensen in superteams deelt zijn prompts met collega’s.

Bij gemiddelde teams is dat 20 procent. Dat is een enorme terugval. Prompts delen gaat niet alleen over mensen effectiever maken in hun rol. Het creëert ook een leermentaliteit. Als ik mijn prompts deel en jij die van jou, hebben we plots allebei het gevoel dat we bijdragen aan elkaars loopbaan. Daardoor komt onze samenwerking op een heel ander niveau te staan.

David Rice: Dat vind ik krachtig. Ik ben zelfs zo ver gegaan dat ik zei: “Ik heb gemerkt dat deze projectinstructies erg effectief waren. Toen ik mijn prompts verder structureerde rond die projectinstructies, kijk dan eens naar het resultaat.”

Zo moedig je elkaar aan om de grenzen te verleggen van wat je AI vraagt te doen. Ik wil terugkomen op onderlinge afhankelijkheid. AI stelt ons in staat zoveel verschillende dingen te doen dat je kunt gaan geloven dat je andere mensen niet meer nodig hebt.

Je denkt: “Ik kan AI de kerntaken van Matts functie laten uitvoeren en de gaten zelf opvullen.” Hoe voorkom je dat dit de overhand krijgt en dat mensen zichzelf specialistischer gaan vinden dan ze werkelijk zijn?

Ron Friedman: Dat is een goed punt. Het is een valkuil waarin zelfs een hoogpresterend team kan terechtkomen. Omdat het zoveel gemakkelijker is om iets zelf te doen, geef je minder snel iets door aan een teamgenoot wat je jaren geleden wel aan die persoon zou hebben toevertrouwd. Daardoor kan die teamgenoot niet leren en wordt jouw werkdag langer, omdat je nu dingen doet die je normaal niet zou hebben gedaan.

Bovendien zien we in ons onderzoek dat mensen extra stappen creëren die ze vroeger als onnodig zouden hebben beschouwd. Wanneer je vrije tijd creëert omdat je een taak sneller hebt uitgevoerd, zoek je andere manieren om die tijd met extra taken te vullen.

Dat is de valkuil van een toppresteerder. Als je iets in vijftien minuten doet waarvoor eigenlijk twee uur stond, neem je niet de rest van de dag vrij om bij het zwembad te zitten. Je zoekt andere taken om te doen. Om dit te voorkomen moet de leider het idee bespreekbaar maken: dit is iets waarvan we ons bewust moeten zijn en dat we moeten vermijden als we de mensen onder ons willen ontwikkelen.

Anders versplintert het ons uiteindelijk en gaan we het gevoel krijgen dat andere mensen onze productiviteit in de weg staan. Dat staat juist haaks op het ontwikkelen van een teammentaliteit.

David Rice: Je voegt ook ingrediënten toe aan het recept voor een burn-out.

Ron Friedman: Precies. Goed gezegd.

David Rice: Je eigen baan brandde je al op. Nu neem je er nog twee banen bij die je gaandeweg probeert uit te zoeken. Dat gaat je niet creatiever, uitgeruster of meer betrokken maken.

Het zorgt alleen voor meer problemen. Een enigszins contra-intuïtief punt in wat je presenteert, is dat geweldige teams niet noodzakelijk méér samenwerken. Ze werken doelgerichter samen. We leven in een tijd waarin alles meer, meer, meer moet zijn. Iedereen moet zichzelf vertienvoudigen.

Wat begrijpen de meeste organisaties momenteel verkeerd aan teamwork?

Ron Friedman: Ik noemde eerder de verwarring tussen samenwerking en voortdurend samenzijn. Uit ons onderzoek naar superteams blijkt dat zij heel bewust omgaan met hun werktijd. Vergaderingen zijn niet de standaard; ze zijn het laatste redmiddel.

Superteams zijn 54 procent beter in het vermijden van onnodige vergaderingen en plannen 50 procent minder vaak terugkerende vergaderingen, die vaak een tijdverspilling worden. Als je een terugkerende vergadering in je agenda hebt, kan het emotioneel lastig worden om die te beëindigen — bijna alsof je het uitmaakt met een collega.

De andere aanpak van superteams is dat ze niet alleen verdedigen door onnodige vergaderingen te schrappen. Ze spelen ook de aanval door gerichte focusblokken in de dag te plannen. Bijvoorbeeld: op dinsdag van 15.30 tot 17.00 uur hoeft niemand berichten te controleren. Iedereen kan gewoon werken.

Ze organiseren ook vergadervrije dagen, waarop mensen een volledige dag of halve dag geen vergaderingen mogen plannen, tenzij het om een absolute noodsituatie gaat. Het resultaat daarvan is enorm: stress halveert en productiviteit stijgt met 71 procent.

Superteams noemen dit geen vergadervrije dagen. Ze noemen ze dagen waarop dingen gedaan worden, omdat ze het doel van het initiatief willen benadrukken. Uiteindelijk creëren ze ruimte voor zelfstandig werk. Zonder de mogelijkheid om tijdens normale werktijd diepgaand werk te doen, raken mensen opgebrand.

David Rice: Voor mij is de kern dat je al dat wisselen tussen contexten vermindert. Of je nu in een verspreid team werkt of niet, je zit misschien gewoon achter je bureau, maar je stopt wel met wat je aan het doen bent. Je moet in de camera kijken, deelnemen aan het gesprek en nadenken over wat iedereen zegt.

Daarna moet je terug naar dat verslag waar je aan werkte en dat je vrijdag moet inleveren. Je hele gedachtegang is verdwenen.

Ron Friedman: Absoluut.

David Rice: Je beschermt dus tijd om het analyseniveau te bereiken dat nodig is. Hoe meer vergaderingen je hebt, hoe minder je gedaan krijgt. We hebben allemaal dagen gehad met vijf vergaderingen, goed voor vijfeneenhalf uur van onze tijd, waarin we uiteindelijk niets hebben gedaan.

Ron Friedman: Over het wisselen tussen taken gesproken: in het boek bespreken we ook iets dat we pre-afleiding noemen. We weten allemaal wat afleiding is, maar pre-afleiding betekent dat alleen al het weten dat je een vergadering in je agenda hebt staan je prestaties in het uur ervoor verlaagt.

Een deel van je aandacht is verdeeld omdat je nadenkt over wat je in de vergadering moet zeggen. En omdat je weet dat er een harde eindtijd is, begin je minder snel aan die moeilijke taak. Zo stel je de hele dag uit. Daarom gaan mensen die de hele dag vergaderingen hebben aan het eind van de dag naar huis en vragen ze zich af waar de uren gebleven zijn.

Je stelde voortdurend uit omdat je wist dat er weer een vergadering aankwam. Daarna ontstaat er aandachtsresidu: een deel van je brein blijft terugdenken aan wat er tijdens de vergadering is gezegd of gehoord. Hoe meer vergaderingen je bijwoont, hoe moeilijker het wordt om op hoog niveau te presteren. Het gaat niet alleen om de verspilde uren tijdens de vergadering, maar ook om de tijd ervoor en erna.

Daarom zijn vergadervrije dagen zo krachtig. Voor veel senior leiders is dat aanvankelijk contra-intuïtief, want 80 procent van hun week bestaat letterlijk uit vergaderingen. Het idee om vergaderingen te schrappen roept de vraag op waarom je dat zou doen.

Dat is hun werk. Maar voor de mensen die het daadwerkelijke werk doen, is de enige manier om focus te vinden vaak dat ze die buiten werktijd bij elkaar schrapen. Ik ken een verhaal over een vrouw die zich ziek meldde — niet omdat ze ziek was en ook niet omdat ze vrij wilde — maar zodat ze kon werken zonder vergaderingen.

Dat is waar mensen toe gedwongen worden, omdat werk al het daadwerkelijke werk onmogelijk maakt.

David Rice: We zeiden vroeger altijd dat dit typisch was voor senior leiders. Hoe hoger je in de hiërarchie komt, hoe meer zaken je moet bijwonen en hoe meer vergaderingen je krijgt. Maar er is ook het feit dat je al langer in het werk zit. Ik werk al twintig jaar en heb op plekken gewerkt waar vergaderingen werden beschouwd als een manier om dingen gedaan te krijgen.

Maar als je goed keek, praatten we alleen over het werk; we deden het niet. Voor junior medewerkers kunnen vergaderingen erg ongemakkelijk zijn. Je mist zelfvertrouwen en hebt het gevoel dat iedereen in de ruimte meer weet dan jij. Vervolgens analyseer je alles wat je zegt te veel.

Het effect ervoor en erna is sterker naarmate je lager in de hiërarchie staat, omdat je niet noodzakelijk alle context of het vertrouwen hebt van iemand die er al lang werkt.

Je zei dat de gemiddelde werknemer het grootste deel van zijn week verliest aan vergaderingen en berichten voordat er iets betekenisvols gebeurt. AI zou misschien kunnen helpen om dat te beperken, maar in veel gevallen doet het dat niet. Lopen we het risico die versnippering te versnellen als we niet fundamenteel heroverwegen hoe onze teams werken?

Ron Friedman: Absoluut. Daarom is het zo belangrijk om de gewoonten van hoogpresterende teams te begrijpen. Een van mijn favoriete inzichten uit het gedeelte over hoe ze meer gedaan krijgen, gaat over vergaderrichtlijnen.

In de meeste organisaties kan bijna iedereen om welke reden dan ook een vergadering plannen. Er is geen richtlijn voor wat een vergadering verdient en wat niet. Veel werknemers gebruiken vergaderingen als kruk. Het geeft mensen het gevoel productief te zijn, laat hen er goed uitzien tegenover collega’s en geeft hen een excuus om uit te stellen, omdat ze wachten op meer input.

Op superteams zijn ze doelgerichter. Vergaderrichtlijnen betekenen dat je met je team bespreekt hoe goede en slechte vergaderingen eruitzien en vervolgens regels opstelt over wat wel en niet een vergadering rechtvaardigt.

Binnen mijn organisatie hebben we een eenvoudige regel: geen beslissing, geen vergadering. Als er geen beslissing moet worden genomen, halen we mensen niet weg van hun dagelijkse werk. Heb je een vraag, pak dan de telefoon. Heb je een update, stuur dan een e-mail of maak een video-opname.

Een andere richtlijn uit Superteams komt van een contentmarketingbedrijf: geen toeschouwers. Als je niets bijdraagt aan de vergadering, hoef je er niet bij te zijn. Dat is geen belediging of kritiek, maar respect voor je tijd.

Bij het Witte Huis van Obama werkte Cass Sunstein met vergaderingen van vijftien minuten. Had je meer tijd nodig, dan was dat geen probleem, maar moest je toestemming vragen aan je leidinggevende. Zulke richtlijnen geven mensen de ruimte om hun normale werktijd productief te gebruiken, zodat ze niet ’s avonds en in het weekend hoeven te werken en opgebrand raken.

David Rice: Ik vind het voorbeeld van het Witte Huis goed. Je kunt nog steeds een vergadering van een uur houden, maar dan moet je de rechtvaardiging kunnen laten zien. We zeggen vaak: deze vergadering had ook een e-mail kunnen zijn. Dat is een bekende uitspraak waar iedereen in het bedrijfsleven zich in herkent.

Ron Friedman: Ik houd van dat punt. Tijdens mijn lezingen laat ik een foto zien van Jim Halpert uit The Office, die naar de camera kijkt en zegt: “Deze vergadering had een e-mail kunnen zijn.”

Wat ik leiders vertel: reageer de volgende keer niet zoals Jim Halpert door je levenskeuzes in twijfel te trekken. Gebruik het als signaal. Je hebt een vergaderrichtlijn nodig. Het is een duidelijke rode vlag. Vraag je af hoe je voorkomt dat zo’n vergadering opnieuw plaatsvindt.

Vergaderrichtlijnen moeten niet van bovenaf worden opgelegd. Zeg niet: “Ik heb deze geweldige podcast gehoord; dit gaan we doen.” Bespreek met je team welke slechte vergaderingen jullie kunnen vermijden, stel een regel op en probeer die een week uit.

Kijk daarna of mensen er positief op reageren. Als dat zo is, bepaal dan welke volgende richtlijn je eraan kunt toevoegen. Dit alles helpt mensen hun beste werk te doen. Dat is uiteindelijk de taak van een leider: mensen helpen hun focus te versterken.

Dat is volgens mij, naast AI, de belangrijkste vaardigheid die een leider nu kan hebben: focusversterking. Als je mensen in staat stelt onnodige vergaderingen en e-mails te vermijden en hun beste werk tijdens normale werktijd te doen, maak je ruimte voor al het andere wat geweldige teams doen. Ze maken elkaar beter, helpen elkaar en bouwen voortdurend nieuwe vaardigheden op.

David Rice: We zien dat mensen nieuwe vaardigheden opbouwen en elkaar helpen beter te worden door te experimenteren. Daar praten we veel over in verband met AI. Je ziet wat het hulpmiddel kan en vraagt je af wat je ermee kunt doen. Daarvoor moet je tijd inbouwen.

Maar het werkt alleen wanneer mensen zich veilig voelen om fouten te maken. AI creëert een vreemde druk waarbij mensen competent willen lijken, terwijl ze zich voortdurend aanpassen. Hoe beïnvloedt die spanning volgens jou het gedrag van teams?

Ron Friedman: Als een leider het niet veilig maakt om fouten te maken, vindt er geen leren plaats. Wanneer je iets nieuws probeert, maak je fouten. Als mensen zich niet veilig voelen om af en toe te falen, kunnen ze niet verbeteren.

Uit ons onderzoek blijkt dat de beste leiders leren veilig maken door een paar dingen te doen. Ze vertellen over fouten die ze zelf in hun loopbaan hebben gemaakt. Wanneer een leider open is over tekortkomingen of zaken waarin hij of zij tekort is geschoten, wordt het voor anderen veiliger om risico’s te nemen.

Het wordt duidelijk dat fouten iets zijn waarvan je leert en niet iets dat je verbergt. Ook zeggen leiders wanneer ze iets niet weten: “Ik weet het antwoord niet, maar ik weet wel aan wie ik het kan vragen.” Daardoor begrijpt iedereen dat niemand geacht wordt alle juiste antwoorden te hebben.

Belangrijker is dat je de bereidheid hebt om iets uit te zoeken. Met een leermentaliteit zie je na verloop van tijd betere groei. Leiders maken ook duidelijk dat je niet leert als je geen fouten maakt.

Reid Hoffman, medeoprichter van LinkedIn, zei tegen zijn team: “Ik verwacht geen perfectie van 100 procent. Ik wil dat jullie mikken op 85 procent perfectie, want als je altijd alles voor 100 procent goed doet, betekent dat dat je niet snel genoeg beweegt.” Reed Hastings bij Netflix had een vergelijkbare mentaliteit. Toen te veel vroege Netflix-series succesvol waren, zag hij dat niet als bewijs dat ze iets goed deden. Hij vreesde dat ze niet genoeg risico’s namen.

Als je wilt dat je team groeit, moet je mensen dus aanmoedigen om af en toe te falen. Als alles goed gaat, beweeg je waarschijnlijk niet snel genoeg of neem je niet genoeg risico’s.

David Rice: Je doet dan niet genoeg buiten het bekende. Goede leiders helpen je beseffen dat fouten niet iets zijn waarvoor je moet wegrennen of je verstoppen. Een fout maken betekent niet dat de wereld vergaat. Morgen komt de zon weer op.

Ron Friedman: In ons onderzoek zien we dat leiders van hoogpresterende teams intelligente mislukkingen eerder belonen. Dat betekent dat je iets goed onderbouwds probeert wat niet werkt.

We zien ook meer experimenten. Superteams experimenteren 48 procent meer dan gemiddelde teams. Dat kunnen kleine experimenten zijn, zoals A/B-testen van een landingspagina, of grotere experimenten, zoals een aanbod verkopen voordat je het hebt gebouwd.

Zonder zulke risico’s te nemen, blijf je stilstaan. Wanneer het goed gaat, is het verleidelijk om zelfgenoegzaam te worden. De beste teams beseffen dat iemand je uiteindelijk inhaalt als je steeds hetzelfde blijft doen.

Een goed voorbeeld is 3M. Het bedrijf bestaat al 120 jaar en is vooral bekend van Post-its en Scotch-tape. Een van hun geheimen is de 30-procentregel: om de jaarlijkse bonus te verdienen, moet minstens 30 procent van de omzet van een divisie afkomstig zijn uit producten die in de afgelopen vier jaar zijn geïntroduceerd.

Dat zorgt ervoor dat iedereen voortdurend nadenkt over wat er hierna komt. Door de juiste prikkels te creëren, kun je ervoor zorgen dat mensen het bouwen van het volgende waardevol vinden en niet als een risico voor hun loopbaan zien.

David Rice: Je noemde prikkels. Je moet bereid zijn een goed onderbouwde hypothese te belonen en de uitvoering niet te bestraffen, want bij de uitvoering spelen veel contextuele factoren mee. De hypothese kan nog steeds goed zijn. Wat hebben we tijdens de uitvoering geleerd en wat kunnen we de volgende keer anders doen?

Het betekent niet dat de hypothese is mislukt. Misschien moeten we alleen enkele operationele zaken aanpassen. Die flexibiliteit en bereidheid om veranderingen aan te brengen in de manier waarop je team werkt, is een sterke eigenschap van een manager.

Wanneer je naar leiders van superteams kijkt, lijken effectieve leiders minder gericht op het controleren van werk. Ze richten zich meer op het creëren van een omgeving waarin leren zich vanzelf verspreidt en waarin mensen zich veilig voelen om te experimenteren en te falen. Wat doen leiders van deze teams volgens jou anders?

Ron Friedman: We publiceerden onlangs een artikel in de Harvard Business Review over hoe deze leiders hoogpresterende teams bouwen. Een van de punten was dat ze waarschijnlijker betrokken zijn bij het dagelijkse werk dan gemiddelde leiders.

Leiders leren vaak: richt je op strategie, delegeer en ga uit de weg. Dat is niet wat we zien bij leiders van superteams. Zij zijn vaker betrokken bij het dagelijkse werk. Daardoor ontdekken ze kansen en uitdagingen en ontstaat een samenwerkingsmentaliteit waarin iedereen het gevoel heeft een deel van het werk te dragen.

Ze micromanagen niet. Er is een groot verschil tussen bijdragen en micromanagen. Een micromanager maakt bijvoorbeeld je presentatie opnieuw. Dat werkt demotiverend en voelt alsof die persoon je niet vertrouwt. Een leider in een hoogpresterend team bekijkt de presentatie, stelt vragen, doet aanbevelingen en laat jou het vervolgens afhandelen.

Dat voelt versterkend, omdat je het gevoel krijgt dat je leert. Bij AI ontdekten we dat leiders centraal staan. Ze gebruiken AI bijna twee keer zo vaak in hun eigen werk, delen drie keer zo vaak voorbeelden van goed AI-gebruik met het team en geven daarmee het goede voorbeeld.

Vervolgens erkennen ze de mensen die AI effectief gebruiken. Ze verzamelen goede voorbeelden en delen die misschien wekelijks met het team, zodat mensen gaan nadenken over hoe ze dit in hun eigen werk kunnen toepassen.

Als de leider AI gebruikt, voorbeelden deelt en mensen beloont, ook wanneer ze het niet exact goed doen, creëer je een leermentaliteit.

David Rice: Het is krachtig wanneer je een leidinggevende hebt wiens expertise je kunt zien. Ik herinner me dat ik tien jaar geleden een ingewikkeld, lang verhaal had geschreven. Mijn redacteur deed enkele suggesties en kleine aanpassingen die een enorm verschil maakten. Ik was onder de indruk van wat het stuk werd, omdat zijn perspectief en blik mijn werk zoveel beter maakten.

Het inspireerde me om mezelf verder te ontwikkelen. Dat is geen micromanagement; het is jezelf op het juiste niveau in een proces invoegen om te laten zien: “Volgens mij kijken we hier een beetje verkeerd naar. Dit zou het kunnen worden.”

Ron Friedman: Ik wil benadrukken wat je daar zei: je leider maakte je werk beter. Dat is precies wat we bij superteams zien. Collega’s maken elkaar beter.

Neem Ginsburg en Scalia, de beroemde vriendschap tussen de twee rechters van het Amerikaanse Hooggerechtshof. Filosofisch stonden ze lijnrecht tegenover elkaar, maar ze werden goede vrienden. Ze reisden samen, vierden jarenlang oudejaarsavond met hun gezinnen en gingen samen winkelen.

Hoe ontstond die band? Niet door ijsbrekers of vertrouwensoefeningen. Ze maakten elkaars werk beter. Hij was een fanatiek grammaticus en vond manieren om haar formuleringen te verbeteren. Zij hielp de emotionele toon van zijn argumenten bij te sturen.

Zo maakten ze elkaar beter. Daarna ontdekten ze hun overeenkomsten: ze kwamen allebei uit New York, waren allebei minderheden en voelden zich buitenstaanders in Washington. Ze kwamen niet uit rijke families, maar uit zeer arme, vaak immigrantengezinnen.

Zo bouw je een relatie op: eerst vind je een manier om anderen beter te maken in hun werk en daarna bouw je de relatie verder uit. Niet door iedereen tijdens een heidag een spelshow te laten spelen. Zo bouw je geen vertrouwen.

David Rice: Geef iedereen de klassieker: twee waarheden en een leugen.

Ron Friedman: Precies.

David Rice: Je zei dat AI de werkdag kan verkorten of verlengen, afhankelijk van hoe teams het gebruiken. Mijn eerste instinct is om aan te nemen dat organisaties mensen vragen hun productiviteit te vertienvoudigen en daarmee de tweede uitkomst veroorzaken. Wat onderscheidt organisaties die een burn-out daadwerkelijk verminderen van organisaties die die juist verergeren?

Ron Friedman: Gemiddelde teams wisselen AI-gegenereerd werk van lage waarde uit dat veel herstel en herschrijven vereist. Ik heb meegemaakt dat ik iemand vroeg een eerste concept te maken en vervolgens meteen de signalen zag. Als je AI vaak genoeg hebt gebruikt, herken je ze: de gedachtestreepjes, de regelafbrekingen midden in een gesprek en de formulering “het is niet X, maar Y”.

David Rice: Je herkent hoe het klinkt.

Ron Friedman: Precies. Ik heb liever dat iemand zegt: “Ik heb geen tijd om hiermee te helpen” dan dat die persoon werk van lage kwaliteit stuurt. Nu moet ik het beoordelen en vraag ik me af hoe iemand zo’n slecht idee heeft kunnen voorstellen.

Een richtlijn kan zijn: “We willen dat je profiteert van AI. Als je AI gebruikt, vertel dan dat dit AI-gegenereerde ideeën zijn en geef aan welke je het beste vindt.” Dat is een volledig andere bijdrage.

Een ander belangrijk punt is dat hoogpresterende teams AI gebruiken als gesprekspartner. Ze gebruiken AI niet als expert, maar als hulpmiddel waarmee ze kunnen debatteren. Ze stellen meer vragen, spreken het tegen en geven feedback op de prestaties. Al die gedragingen leiden tot betere uitvoer.

Gemiddelde teams zeggen veel vaker: “Ik heb gezien dat AI mijn teamgenoot vals vertrouwen in diens werk gaf.” Het resultaat is dus niet alleen onjuist; mensen hebben ook méér vertrouwen in de slechte uitvoer. Dit kan worden aangepakt met normen, en die normen worden door de leider vastgesteld.

David Rice: We horen over AI-vermoeidheid, waarbij je er te lang mee hebt gewerkt en uiteindelijk alles gelooft wat het zegt. Ik hoor ook mensen zeggen: “Ik had AI niet nodig om die e-mail te schrijven; die persoon had gewoon zelf een e-mail kunnen schrijven. Ik had alleen diens eigen mening nodig.”

Iemand vertelde me dat die AI gebruikt voor een analyse, maar het resultaat in een Word-document zet en onderdelen markeert met de opmerking: “Dit moet ik verifiëren. Dit vertrouw ik niet volledig.” Vervolgens loopt die persoon alles stap voor stap na voordat het wordt verstuurd.

Zolang je het resultaat echt uitdaagt en uiteindelijk verbetert, is dat prima. Maar het is de moeite waard om je af te vragen of je het niet net zo goed zelf had kunnen doen en of het je werkelijk tijd heeft bespaard.

Ron Friedman: Absoluut. Dit brengt ons bij iets dat iemand die ik voor het onderzoek interviewde zei: AI vergroot de kloof niet alleen tussen hoogpresterende en gemiddelde teams, maar ook tussen toppresteerders en gemiddelde presteerders.

Toppresteerders weten wat ze moeten bevragen. Gemiddelde presteerders geven de uitvoer door met vals vertrouwen. Daarom blijft expertise belangrijk. Ook goed gevoel voor kwaliteit is belangrijk: je moet weten waarnaar je op zoek bent. Als je geen beeld hebt van hoe goed werk eruitziet, zal alles wat AI geeft voldoende lijken en kan het je allerlei richtingen opsturen.

David Rice: Ron, dit was een goed gesprek. Ik vond het geweldig dat je erbij was.

Ron Friedman: Bedankt, David. Ik waardeer de kans.

David Rice: Je hebt dit onderzoek gepubliceerd. Waar kunnen mensen er meer over lezen en de gegevens beter begrijpen?

Ron Friedman: Je hebt zojuist een voorproefje gekregen van dit AI-onderzoek, dat we nog nergens hebben gepubliceerd. Al ons andere werk over superteams is beschikbaar in een nieuw boek dat op 2 juni verschijnt.

Het heet Superteams. Op superteamsmasterclass.com kunnen mensen die het boek aanschaffen gratis hulpmiddelen ontvangen. Ik bied daar een masterclass aan over hoe je de beste inzichten uit het boek in minder dan twintig minuten toepast, evenals een gespreksgids om inzichten met je team te delen.

David Rice: Uitstekend. Volg Ron natuurlijk op LinkedIn. Luisteraars die dat nog niet hebben gedaan: ga naar peoplemanagingpeople.com/subscribe en schrijf je in voor de nieuwsbrief. Je krijgt alle inhoud rechtstreeks in je inbox.

Tot de volgende keer: laat de hond uit, adem frisse lucht in en brand jezelf niet op.