Wanneer je expertise niet langer van jou is

David Rice: Je team gebruikt al zes maanden AI om e-mails te schrijven. Eenvoudige e-mails, snelle reacties, niets ingewikkelds. En de kwaliteit begint achteruit te gaan. Berichten voelen generiek aan. Er zit minder persoonlijkheid in. Minder duidelijkheid over wat er echt toe doet. Ze verliezen niet het vermogen om te communiceren, maar ze verliezen wel de oefening om na te denken over wat ze werkelijk willen zeggen.

De gast van vandaag is dr. Rachel Wood, cyberpsychologisch onderzoeker en psychotherapeut die zich bevindt op het snijvlak van AI en geestelijke gezondheid. Ze gaat het hebben over iets wat velen van ons voelen, maar misschien niet benoemen. We verlagen onze tolerantie voor wrijving, alle wrijving. Zelfs de nuttige vorm ervan.

Er zijn twee soorten wrijving op het werk. Administratieve wrijving: een uur lang spreadsheets kopiëren en plakken. Dat is iets wat AI zou moeten elimineren. Maar er is ook relationele wrijving. De spanning wanneer een collega anders denkt dan jij. De onderhandelingen die nodig zijn wanneer collega's het oneens zijn. Het ongemak van moeilijke gesprekken.

Dit is problematisch. Want als we al het ongemak automatiseren, worden we niet vrijgemaakt voor het meer menselijke werk. Het meer menselijke werk omvat juist wrijving. Het vereist dat je verdraagt dat je collega het project anders ziet. Het vraagt dat je leert samenwerken als team, en dat is een vaardigheid die niet vanzelf ontstaat. Maar niemand geeft mensen een handleiding voor hoe ze beter kunnen worden in de menselijke kant van hun werk.

Leiders blijven zeggen: wees strategischer, wees creatiever, werk beter samen. Maar dat zijn resultaten, geen instructies. Ondertussen verliezen volwassenen hun geduld bij het leren van nieuwe hulpmiddelen en hebben kinderen moeite om zich op lezen te concentreren. Er verandert iets structureels in de manier waarop we met moeilijkheden omgaan. Vandaag bespreken we daarom hoe je AI kunt gebruiken om beter te worden in mens-zijn, in plaats van je menselijkheid te vervangen.

De communicatievaardigheden die wegkwijnen wanneer we ze niet meer oefenen. Wanneer je een AI-filosofie nodig hebt, niet alleen een AI-beleid. Of het tempo van verandering sneller is dan de menselijke psyche zich kan aanpassen. En hoe je onderscheid maakt tussen wrijving die het waard is om te verwijderen en wrijving die het waard is om te behouden.

Ik ben David Rice. Dit is People Managing People. En als je AI hebt behandeld als een implementatie van hulpmiddelen in plaats van als een uitdaging op het gebied van menselijke ontwikkeling, zal dit gesprek hopelijk alles voor je in een ander perspectief plaatsen. Laten we beginnen.

Goed, Rachel, welkom bij de show. Fijn dat je er bent.

Rachel Wood: Heel erg bedankt. Ik keek hiernaar uit. Fijn om hier te zijn.

David Rice: Ik wil dit gesprek beginnen met iets waar ik vaak aan denk. Leiders hebben hun teams de afgelopen twee jaar grotendeels verteld dat AI hen zou vrijmaken voor werk met een hogere waarde. Ik hoor dat nog steeds regelmatig, hoewel ik dacht dat het inmiddels een cliché zou zijn geworden.

Maar ik hoor het nog steeds. Ik zou zeggen dat de meeste mensen nooit hebben gedefinieerd wat dat werk met hogere waarde eigenlijk is. Jij hebt daar een vrij duidelijk standpunt over. Neem ons daarin mee: wat is dat werk en waarom?

Rachel Wood: Ik hoor dit ook vaak, David, en ik denk inderdaad dat het enigszins afhankelijk is van de context. Er bestaat geen universele oplossing, omdat verschillende sectoren en teams zich op specifieke zaken zullen richten. Maar een deel van dat werk kan echt bestaan uit meer aandacht voor creativiteit en innovatie.

Wanneer je een deel van de administratieve belasting wegneemt, ontstaat er meer cognitieve ruimte om daadwerkelijk te verbeelden, te creëren, nieuwe dingen te proberen en na te denken over hoe je innovatief kunt zijn in je werk. Iets anders waarvoor we volgens mij ruimte krijgen, is leren om beter met elkaar samen te werken, zodat er binnen teams een onderlinge afstemming ontstaat waarvoor eerder misschien geen cognitieve ruimte was.

Hoe werk je samen als team? Dat is een vaardigheid. Het gebeurt niet vanzelf wanneer je de juiste mensen in een team zet. Daarna moet je nog leren met elkaar te werken. Dat kan worden geleerd en onderwezen, maar het is ook iets waarvoor nu meer tijd en ruimte beschikbaar is.

David Rice: Ja, daar ben ik het mee eens. Het hele idee spreekt me aan. Ik heb het zelf gehoord en het patroon steeds opnieuw gezien: bedrijven implementeren AI en zeggen vervolgens dat mensen strategischer, creatiever of meer samenwerkend moeten zijn. Dat zijn allemaal resultaten.

Het zijn geen echte instructies. Volgens mij geeft niemand iemand een handleiding voor hoe je beter wordt in de menselijke kant van je werk of hoe je je unieke bijdrage maximaliseert door AI te gebruiken om je zwakke punten aan te pakken. Interessant is dat je zegt dat het hulpmiddel zelf misschien onderdeel van de handleiding kan zijn.

Rachel Wood: Daar ben ik het volledig mee eens. Wanneer je een budgetpost hebt voor je AI-initiatief, wat dat ook is, moet er tegelijkertijd een budgetpost zijn voor de ondersteuning van mensen bij het gebruik ervan. Je betaalt immers een bepaald bedrag voor de technologie zelf.

Maar die technologie wordt pas echt versterkt en goed benut wanneer je mensen leert hoe ze ermee moeten omgaan, wat ze wel en niet moeten doen. En zoals je zegt: AI zelf gebruiken om beter te worden in bepaalde zaken. Het zou interessant zijn om tegen de chatbot die je gebruikt te zeggen: je helpt me een deel van mijn administratieve werk uit te besteden. Wat zou ik als mens moeten doen om in mijn specifieke functie beter te worden, iets wat jij niet kunt maar ik wel? Het is interessant om AI te gebruiken om ons te helpen dingen beter te doen.

David Rice: Absoluut. Ik was deze week op een conferentie en iedereen had het erover dat ze zich ergerden aan collega's of directe medewerkers die AI gebruiken om e-mails te schrijven. Dat is inderdaad een beetje frustrerend. Je kunt niet zomaar elke e-mail laten schrijven.

Als je AI vraagt: moet ik deze e-mail schrijven, of moet ik jou gebruiken om deze e-mail te schrijven, dan zou Claude waarschijnlijk zeggen dat dit niet echt een taak is waarvoor je mij nodig hebt. Als je een ingewikkeld antwoord hebt dat je beter wilt begrijpen, of als er veel nuance en context is en je hulp nodig hebt om iets te herformuleren, is dat anders. Dat is een legitiem gebruik. Maar als je iemand alleen antwoordt op de vraag waarom het rapport te laat was, kom op, gebruik dan je gezond verstand.

Rachel Wood: We moeten veel onderscheidingsvermogen inzetten om te weten wanneer we het hulpmiddel het best wel en niet kunnen gebruiken. Als we het zonder onderscheid voor alles gebruiken, zullen we sommige kleinere taken na verloop van tijd niet meer kunnen uitvoeren. Ons vermogen om ze te doen zal langzaam afnemen.

Een eenvoudige e-mail lijkt misschien geen groot probleem om uit te besteden, maar kom over zes maanden bij me terug en vertel me hoe het is om zelfstandig een eenvoudige e-mail te schrijven. We moeten dus zorgvuldig nadenken over wat we na zes maanden of een jaar zonder oefening niet meer willen kunnen, tegenover samenwerken met AI op een manier die ons denken ondersteunt in plaats van vervangt.

David Rice: Ik denk dat dit een groter probleem is dan veel mensen beseffen. Een eenvoudige e-mail gaat over communicatie en over leren hoe je met collega's communiceert en dingen zegt op de manier waarop zij ze moeten horen.

Dat is een menselijke vaardigheid. We leren dat vaak door vallen en opstaan. Het gaat om lichaamstaal lezen, de situatie aanvoelen en de context begrijpen. Leiders vertellen ons dat er iets vreemds begint te gebeuren, en we zien het ook bij onszelf.

Volwassenen verliezen hun geduld bij het leren van nieuwe hulpmiddelen. Na een paar minuten geef je het op en schakel je over naar iets anders. Kinderen hebben moeite om zich op lezen te concentreren. Is dit vanuit psychologisch perspectief alleen een verschuiving in voorkeur, of verandert er structureel iets in de manier waarop we met moeilijkheden omgaan?

Rachel Wood: We moeten kijken naar de geschiedenis van wat tot dit moment heeft geleid. Denk aan sociale media, maar zelfs aan de uitvinding van het internet en de ontwikkeling naar sociale media. Al deze zaken hebben bijgedragen aan waar we vandaag staan.

AI zelf kunnen we niet aanwijzen alsof het alles veroorzaakt, maar we kunnen wel zien dat het bestaande structuren versterkt, zoals een verminderd vermogen om aandacht vast te houden en je te concentreren. Je hebt het ook over wrijving. Mensen hebben minder tolerantie voor wrijving.

Er zijn twee soorten wrijving die ik hier wil onderscheiden. De eerste is administratieve wrijving: om een spreadsheet correct te krijgen, moet je kopiëren en plakken en daar een uur aan besteden. Dat is wrijving die we willen verwijderen, omdat AI dit kan doen.

De tweede is nuttige wrijving, meer relationele wrijving met anderen. Het verdragen dat jij anders denkt dan ik en een ander idee over het project hebt. Er is dan wrijving tussen ons die we moeten onderhandelen, waarin we compromissen moeten sluiten en met elkaar moeten communiceren.

Ik heb nog nooit een relatie gehad waarin geen enkele vorm van wrijving voorkwam: met een collega, partner, vriend of familielid. Als we onze tolerantie voor wrijving blijven verlagen, worden we niet vrijgemaakt om meer menselijke dingen te doen. Tot het menselijke hoort juist wrijving, moeilijke gesprekken voeren en omgaan met verschillende standpunten. Een deel van ons werk bestaat daarom uit het ontwikkelen van onze vaardigheid om moeilijkheden met elkaar op de werkplek te navigeren.

David Rice: Dat onderscheid tussen soorten wrijving is belangrijk. Ik denk aan gesprekken die ik onlangs heb gevoerd en aan wat ik van anderen heb gehoord. In leiderschap bestaat vaak de aanname dat problemen met een nieuw hulpmiddel in wezen proces- of trainingsproblemen zijn en dat je er simpelweg meer opleiding tegenaan moet gooien.

Maar het gaat niet alleen om een gebrek aan informatie. Het gaat om het vermogen om ermee te blijven zitten en lang genoeg het moeilijke werk te doen. Dat vermogen begint af te nemen. En dat brengt me bij de mensen die nu organisaties binnenkomen en het nooit echt op de moeilijke manier hebben hoeven leren.

Rachel Wood: Laat me eerst iets zeggen. We kunnen dit niet simpelweg uit mensen trainen. Meer training zal het probleem niet altijd oplossen. Een deel van het antwoord ligt in het omgaan met de ambivalentie die mensen tegenover AI voelen: gemengde gevoelens of tegenstrijdige gedachten. Je kunt enthousiast zijn over AI en tegelijk nerveus zijn en je zorgen maken.

De meeste mensen voelen een zekere mate van ambivalentie tegenover AI. Die verdwijnt niet door training. Training in het gebruik van het hulpmiddel helpt daar niet tegen, maar gesprekken over die ambivalentie kunnen de acceptatie van AI wel vergroten.

Als je aandacht besteedt aan ambivalentie en gesprekken begeleidt over hoe mensen de verschuiving in hun beroepsidentiteit ervaren, verlaagt dat gesprek de drempel voor acceptatie en helpt het mensen om zich op manieren met AI bezig te houden die eerder niet mogelijk waren.

David Rice: Er is ook een tegenargument: de jaren van eenvoudig en zwaar werk die mensen vroeger deden waren inefficiënt. AI stelt mensen in staat om sneller tot het goede werk te komen. Wat zegt de psychologie ons over waarom het worstelen met iets moeilijks een soort zelfvertrouwen opbouwt dat je niet kunt nabootsen door iets aangereikt te krijgen?

Rachel Wood: Laten we dit bekijken aan de hand van de carrièreladder. Stel je voor dat je net bent afgestudeerd en je eerste baan op instapniveau krijgt. Je haalt koffie, werkt met het faxapparaat en haalt donuts. Dat lijkt misschien niets met je functie te maken te hebben.

Maar terwijl je dat doet, pik je bijna ongemerkt op hoe alles in die sector en niche werkt. Je hoort wat leiders zeggen, ziet hoe ze met zaken omgaan en leert de kneepjes van het vak. Als die rol verdwijnt en AI een deel ervan overneemt, missen mensen die een nieuwe sector of organisatie binnenkomen een cruciaal deel van het eenvoudige werk dat de capaciteit opbouwt om later een goede leider te worden.

We moeten zelf de herhalingen maken. Dat maakt ons deskundiger en meer waarderend en helpt ons begrijpen hoe we dingen moeten runnen wanneer we later leider worden. Dat overslaan betekent dat je heel wat overslaat.

David Rice: Dat is precies het deel dat verloren gaat in het efficiëntieverhaal. Niemand pleit voor inefficiëntie omwille van de inefficiëntie. Maar senior leiders die er eerlijk over zijn, zeggen dat ze hun eigen oordeel zo sterk vertrouwen omdat ze vaak genoeg ongelijk hebben gehad om te weten hoe gelijk hebben voelt.

Dat kun je niet versnellen of downloaden. Het gaat niet alleen om vaardigheden en vertrouwen, maar ook om identiteit. Wat zijn de eigenschappen van mensen die het gevoel hebben dat ze met AI floreren?

Rachel Wood: Je hebt iets belangrijks gezegd: je hebt vaak genoeg ongelijk gehad om te weten hoe gelijk hebben voelt. Dat betekent kennis plus ervaring. AI heeft kennis zonder ervaring.

Wanneer wij iets fout doen, leren we, groeien we, moeten we ons misschien verontschuldigen, worden we nederig of voelen we ons beschaamd. Al die psychologische processen zijn belangrijk. Kennis plus ervaring is essentieel bij het ontwikkelen van leiders, en dat is uiteraard niet aanwezig bij AI.

Onze professionele identiteit vormt een groot deel van wie we als geheel zijn. We brengen veel tijd op het werk door, zijn hopelijk gepassioneerd over wat we doen en hebben geïnvesteerd in opleiding en training. Een groot deel van onze identiteit is gebaseerd op wie we professioneel zijn.

Nu wordt dat op verschillende manieren verstoord. Het gaat niet alleen om een professionele verstoring, maar ook om een verstoring van onze betekenis en ons doel. Wanneer AI dat verstoort of onzeker maakt, leren we niet alleen een nieuw hulpmiddel. We leren een nieuwe manier om te begrijpen wie we zijn en hoe we ons verhouden tot de wereld, onze betekenis, ons doel en onze identiteit.

David Rice: Ik sprak onlangs met een leider die vertelde over senior engineers die reageerden op junior medewerkers die AI gebruikten om een groot deel van hun werk te doen. Ze zei dat het geen vaardigheidsprobleem was, maar een identiteitsprobleem. Wat ze jarenlang hadden beheerst, kon plotseling worden benaderd.

Ik blijf terugkomen op het idee dat dit een existentiële crisis veroorzaakt. AI kent geen schaamte en heeft ook geen gevoel van existentiële crisis. Toch kan die emotie ons in staat stellen unieke waarde en een unieke bijdrage te leveren aan wat eruit voortkomt.

Rachel Wood: We worden vaak gemotiveerd door onze mislukkingen. Wanneer we iets verkeerd doen, leren we ervan en gaan we verder. Denk aan een kredietbeoordelaar die van de ene op de andere dag ontdekt dat AI kan bepalen wie wel en geen lening krijgt. Het doel dat zijn werk betekenis gaf, is dan verdwenen.

Dan ontstaat een grote innerlijke worsteling: waarvoor ben ik hier, wat doe ik en moet ik mezelf opnieuw uitvinden? Jezelf opnieuw uitvinden kan moeilijk zijn. Daarom is het zo interessant om te kijken naar de psychologische gevolgen wanneer je expertise wordt geautomatiseerd.

David Rice: Je expertise kan worden geautomatiseerd, maar je ervaring niet. We moeten uitzoeken hoe onze ervaring waarde kan creëren. Organisaties behandelen dit momenteel als een uitdaging op het gebied van bijscholing, maar het is ook gedeeltelijk een rouwproces. Mensen rouwen om een versie van hun professionele zelf die misschien niet meer bestaat.

Rachel Wood: Precies. Daarom zijn mensen met kennis van psychologie zo belangrijk bij AI-initiatieven. Dit gaat over meer dan een nieuwe vaardigheid leren. Er is sprake van rouw en verlies wanneer wat vroeger je belangrijkste expertise was veranderd, verdwenen of verschoven is.

Wanneer we AI leren gebruiken, moeten we ook opnieuw nadenken over onze toekomstige professionele identiteit. We moeten leren samenwerken met AI op een manier die onze vaardigheden niet uitbesteedt, maar ons helpt evolueren naar wie we beroepsmatig hierna worden.

David Rice: Als leider merk je misschien aanvankelijk niet wat er onder de oppervlakte gebeurt wanneer je technologie uitrolt. Maar wanneer je de signalen van je team begint te lezen, besef je dat mensen niet simpelweg weerstand bieden aan verandering. Ze verwerken het verlies van wat ze deden en wie ze waren.

Wat doen we eraan? Je kunt de worsteling niet alleen behouden en het daarbij laten.

Rachel Wood: Wat belangrijk is en vaak over het hoofd wordt gezien, is dat leiders soms bang zijn om hierover diepgaand te praten. Ze vrezen dat alles ontspoort wanneer ze het onderwerp openen. Maar het tegenovergestelde gebeurt wanneer je in een organisatie een gestructureerde manier hebt om een gesprek te begeleiden waarin je de rouw en ambivalentie benoemt.

Wanneer je benoemt wat mensen doormaken, ontstaat er opluchting binnen teams. Mensen denken: dit is wat we allemaal voelen, het is normaal en het is oké dat dit gebeurt. Zodra je de rouw en ambivalentie benoemt, vormen ze minder een barrière om verder te gaan.

De energie die je team heeft vastgehouden, komt vrij wanneer die gevoelens worden benoemd. Mensen kunnen dan verder met het initiatief. Het kost je meer om het niet te benoemen dan om het wel te benoemen.

David Rice: Je kunt productieve worsteling niet elimineren. Werk moet nog steeds als werk voelen. Als mensen het gevoel hebben dat ze zichzelf uit hun baan automatiseren, veroorzaakt dat angst en misschien zelfs depressie wanneer ze aan de toekomst denken.

Organisaties moeten die productieve worsteling misschien behouden en bewust leerervaringen creëren die het beoordelingsvermogen ontwikkelen. Niet door werk kunstmatig moeilijk te maken, maar door doelgericht te zijn over de ervaringen die mensen nodig hebben. Er is een grens tussen moeilijkheden die mensen helpen groeien en druk die hen vernietigt. Hoe weet een leider waar die grens ligt?

Rachel Wood: Er ligt momenteel een grote opdracht bij leiders om hun teams te helpen bij de productieve worsteling van een gedeeltelijke verschuiving in hun professionele identiteit. Als je dat werk aangaat, kun je doorgaan naar de volgende laag van productief werk en productieve worsteling.

Leiders proberen nu soms het moeilijke gesprek over pijn en worsteling te omzeilen. Ze denken dat ze eromheen kunnen, maar het komt altijd terug. Ga het rechtstreeks aan, haal iemand binnen die een goed gesprek kan begeleiden en je zult verbaasd zijn hoe je daarna beter verder kunt.

David Rice: Een leider kan luisteren en denken: nu moet ik werk expres moeilijker maken en tegelijk zorgen dat niemand opbrandt. Dat klinkt onmogelijk. Maar het gaat om intentie: weten welke ervaring we proberen te behouden, waarom en wat de totale impact op mensen zal zijn.

We voegen niet zomaar wrijving toe. Er bestaat goede wrijving en die moet op bepaalde plaatsen aanwezig zijn. Hier wordt het praktisch, want AI kan zelf onderdeel van de oplossing zijn.

Rachel Wood: Begin als leider bij jezelf. Wat denk je over AI om twee uur 's nachts wanneer je niet kunt slapen? Ben je bang dat AI een groot deel van je personeelsbestand automatiseert? Ben je bang dat het je eigen werk verandert? Aarzel je omdat je niet zeker weet hoe je het in je werkproces moet gebruiken?

Schrijf je eigen zorgen en misschien ook je enthousiasme op. Werk die vragen door. Dan ben je beter toegerust om ruimte te bieden aan het feit dat je team dezelfde vragen heeft. Je kunt hun vragen pas helpen dragen wanneer je naar je eigen vragen hebt gekeken.

David Rice: Je hebt een raamwerk waarin AI meer een repetitie voor relaties is dan een vervanging ervan. Hoe gebruikt een manager AI op die manier wanneer er bijvoorbeeld een moeilijk gesprek met een directe medewerker aankomt?

Rachel Wood: Emotionele intelligentie en interpersoonlijke communicatie zijn grote onderdelen van een succesvol bedrijf. Teams die echt succesvol zijn, weten hoe ze moeten communiceren en hebben voldoende emotionele intelligentie om goede relaties op te bouwen.

Stel dat je een moeilijk gesprek moet voeren met een collega of directe medewerker. Je kunt AI gebruiken als vervanging voor relaties, bijvoorbeeld door alleen tegen een chatbot te vertellen hoe moeilijk je het met die collega hebt. Dat is een doodlopende weg.

Maar je kunt AI ook als oefenterrein gebruiken. Voer de situatie in en vraag: dit is wat er met mijn directe medewerker gebeurt, kun je dit moeilijke gesprek met me naspelen? Laat me mijn blinde vlekken zien. Help me oefenen met luisteren en leer me hoe ik dit gesprek succesvol kan voeren.

Speel het gesprek heen en weer met de chatbot. Neem die oefening vervolgens mee naar de echte wereld. Je gaat met meer vertrouwen het gesprek in en hebt misschien inzichten opgedaan die het gesprek succesvoller maken. Gebruik AI dus als repetitie in plaats van als vervanging. Die repetitie is een oefenterrein voor interpersoonlijk succes binnen teams.

David Rice: Mensen hebben toestemming nodig om hulpmiddelen op die manier te gebruiken. De standaard is nu: vat deze tekst samen, automatiseer die workflow en doe de dingen die je toch al doet. Wat jij beschrijft is een andere relatie met technologie. Het hulpmiddel doet het werk niet voor je, maar probeert jou beter te maken in werk dat alleen jij kunt doen.

Rachel Wood: Denk aan verkoopteams. Laat chatbots verkoopgesprekken naspelen. Hoe geweldig zou dat zijn? Je kunt twintig keer achter elkaar falen met een chatbot zonder gevolgen. Er zijn heel veel toepassingen voor rollenspellen en het oefenen van echte gesprekken met een chatbot.

Een praktische voorwaarde is een AI-beleid. Het hoeft niet uitgebreid of ingewikkeld te zijn, maar onderzoek toont aan dat werknemers eerder met AI aan de slag gaan wanneer hun bedrijf een AI-beleid heeft. Als ze zich afvragen of iets wel of niet mag, zullen ze het vermijden of verbergen. Dan ontstaat schaduwgebruik.

David Rice: Iedereen heeft een beloningsfilosofie. Waar is je AI-filosofie? Welk gedrag wil je belonen? Hoe ga je dat doen? Hoe wil je dat mensen over technologie denken, waar wil je dat ze die gebruiken en welke mindset moeten ze daarbij hebben? Dat zijn zaken die we beter moeten definiëren.

Rachel Wood: Dit is een spannende nieuwe grens. We kunnen voorbij sommige zorgen gaan en AI inzetten op een manier die zowel het bedrijf als individuele medewerkers ondersteunt.

David Rice: Laten we er allemaal wat positiever naar kijken.

Rachel Wood: En laten we experimenteren. We moeten niet bang zijn om dingen te proberen, AI op verschillende manieren te gebruiken en te ontdekken wat werkt.

David Rice: Jij bevindt je elke dag op het snijvlak van AI en geestelijke gezondheid. Is het tempo van verandering momenteel sneller dan de menselijke psyche zich op gezonde wijze kan aanpassen, of zijn we veerkrachtiger dan we denken? Mensen zijn moe van voortdurende verandering.

Rachel Wood: Ik leef hier dag en nacht mee en kan het nauwelijks bijhouden. Er is zoveel dat het overweldigend kan voelen. Daarom is het belangrijk om een paar dingen te kiezen waarmee je gaat experimenteren. Je kunt AI niet meer in jaren meten. Je moet denken in dagen, weken en maanden, omdat het zo snel verandert en zich ontwikkelt.

David Rice: Dit is een goed punt om het gesprek af te ronden. Ik ben niet tegen AI. Ik hou alleen niet van de manier waarop we er momenteel mee omgaan. We moeten doelgericht zijn in het beschermen van menselijke ontwikkeling.

De worsteling is geen obstakel. Dit soort filosofische gesprekken is geen obstakel voor leiders. De worsteling die we nu ervaren is waar onze groei zal plaatsvinden. Jouw taak is ervoor te zorgen dat mensen er toegang toe houden en samen met jou blijven groeien.

Rachel Wood: Ik ben het volledig met je eens, David. Dit is de weg vooruit. Daarna kunnen we al deze manieren van AI gebruiken en implementeren. Het is belangrijk dat we erover praten en AI gebruiken zonder ons kritisch denkvermogen, onze autonomie of ons handelingsvermogen te verliezen. Door erover te praten, kunnen we AI uiteindelijk verantwoord inzetten.

David Rice: Rachel, ik vond het geweldig dat je bij de show was. Dit was een heel fijn gesprek.

Rachel Wood: Het was erg leuk. Ik ben dankbaar dat ik hierover met je mocht praten.

David Rice: Absoluut.

Luisteraars, als je dat nog niet hebt gedaan, ga dan naar peoplemanagingpeople.com/subscribe. Schrijf je in voor de nieuwsbrief. Je ontvangt deze podcast en al onze nieuwe inhoud rechtstreeks in je inbox.

Tot de volgende keer. Ga ermee aan de slag, denk er filosofisch over na en heb er plezier mee. Stel deze moeilijke vragen.