Hoe je doelen in cascade gebruikt + handige werkbladoefening
Doelen zijn de routekaart voor het succes van een organisatie. Maar al te vaak zijn doelen niet goed afgestemd op dagelijkse acties en besluitvorming. Dit leidt vaak tot gemiste kansen en ondermaatse prestaties.
De methode van doelcascadering zorgt voor afstemming tussen de doelen op hoog niveau van de organisatie en die van teams en individuen.
Ik houd me intensief bezig met organisatieontwikkeling en sommigen zouden me misschien een beetje geobsedeerd noemen door doelen en het stellen van doelen. Hier deel ik mijn beste werkwijzen om het stellen van doelen in je organisatie en teams goed aan te pakken met behulp van het kader voor doelcascadering.
Create a Free Account to Keep Reading—and Keep Leading Smarter
Unlock this piece and join a community of forward-thinking leaders discovering tools, playbooks, and insights for thriving in the age of AI.
Have an account? Log In
Wat zijn gecascadeerde doelen?
“Het doel is ervoor te zorgen dat iedereen dezelfde richting op gaat, met duidelijke prioriteiten en een constant ritme.”- Felipe Castro van Lean Performance
Doelcascadering is een top-downbenadering van het stellen van doelen. Het begint met het vaststellen van een thema op hoog niveau voor het jaar, belangrijke doelen voor de hele organisatie, doelen voor leiders, afdelingen en teams en ten slotte individuele doelen voor medewerkers.
Wanneer dit model succesvol wordt geïmplementeerd, kunnen individuen en teams zowel afgestemd als autonoom zijn bij het realiseren van de gewenste resultaten.
Daarnaast zorgen regelmatige communicatie en evaluatiemomenten ervoor dat iedereen op één lijn zit en actief werkt aan het behalen van gezamenlijke resultaten.
Een niet bepaald leuke statistiek: slechts 16% van de medewerkers in eerstelijnsfuncties begrijpt duidelijk hoe hun werk bijdraagt aan de strategische doelen van de organisatie.
Gecascadeerde doelen helpen mensen begrijpen hoe hun werk bijdraagt aan het bredere succes van de organisatie.
Voordelen van gecascadeerde doelen
Er zijn veel goede redenen waarom gecascadeerde doelen zo populair worden.
- Afstemming op visie en strategie: Gecascadeerde doelen zorgen ervoor dat individuele en teamdoelen aansluiten op de bredere doelstellingen van de organisatie en ondersteunen het stellen van prioriteiten.
- Verbeterde communicatie: Bij het proces van doelcascadering zijn doorgaans gesprekken en onderhandelingen tussen verschillende niveaus van een organisatie betrokken. Dit verbetert de communicatie en zorgt ervoor dat iedereen het grotere geheel en zijn of haar rol bij het realiseren daarvan begrijpt.
- Verbeterd prestatiemanagement: Gecascadeerde doelen bieden een kader voor prestatiemanagement. Ze bieden duidelijke criteria voor het beoordelen van individuele en teamprestaties en het geven van constructieve feedback en professionele ontwikkeling.
- Meer betrokkenheid en motivatie: Wanneer medewerkers begrijpen hoe hun werk bijdraagt aan het succes van de organisatie, stimuleert dit de betrokkenheid van medewerkers.
- Vergemakkelijkt resourcebeheer: Met duidelijke doelen op elk niveau kunnen organisaties middelen beter beheren en toewijzen, zodat inspanningen niet worden gedupliceerd en middelen efficiënt worden gebruikt.
Ik leg nu uit hoe je een model met gecascadeerde doelen in je organisatie implementeert.
Gecascadeerde doelen implementeren in je organisatie
1. Krijg duidelijkheid over organisatiedoelen
“Duidelijkheid zorgt voor focus” – Thomas Leonard, pionier op het gebied van persoonlijke coaching
De eerste echte stap bij het stellen van doelen is duidelijk krijgen wat op dit moment het belangrijkst is en waarom.
Het is de taak van leiders op het hoogste niveau om hun teams duidelijkheid te geven over wat het belangrijkst is voor de organisatie.
Duidelijkheid binnen een organisatie omvat het ontwikkelen en breed bekendmaken van antwoorden op deze kernelementen:
- Missie of doel: Waarom bestaat de organisatie?
- Visie: Wat is de visie voor de toekomst? Hoe kunnen we die realiseren? Als je hulp nodig hebt om te beginnen, bekijk dan deze 15 voorbeelden van visiestatements.
- Waarden: Welke principes sturen gedrag en beslissingen?
- Strategische plannen: Waar willen we over 3 jaar staan? En over 5 jaar? Welke resultaten willen we bereiken die aansluiten bij onze missie en visie? Hoe zullen onze waarden ons sturen?
- Doelen: Wat is op korte termijn het belangrijkst om te bereiken? Op welke aandachtsgebieden moeten we ons richten om de organisatie vooruit te helpen bij het realiseren van haar visie?
In een organisatie met duidelijkheid zijn de missie, visie en waarden ervan gedefinieerd en ontwikkelen ze zich mee met de organisatie. Het strategische plan wordt breed gedeeld en mensen op alle niveaus weten hoe hun werk bijdraagt aan het realiseren van die doelen.
Een goede manier om duidelijkheid te creëren, is dat het team op directieniveau een overkoepelend thema voor het jaar en specifieke belangrijke organisatiedoelen vaststelt die je wilt bereiken om je strategisch plan vooruit te helpen.
Samen zorgen deze elementen voor duidelijkheid die helpt bij het nemen van beslissingen en de afstemming van doelen binnen de hele organisatie bevordert.
2. Ontwikkel strategische doelen
“Doelen zijn als een kaart. Ze helpen ons bepalen waar we willen eindigen en geven ons persoonlijke richting voor waar we onze energie op moeten richten.” - Catherine Pulsifer
Het strategische planningsproces is een cruciaal onderdeel van het succes van elke organisatie.
Toch slagen organisaties er maar al te vaak niet in de gewenste resultaten te behalen, omdat hun doelen niet goed zijn afgestemd op hun acties.
Je kunt deze gebrekkige afstemming oplossen door bovenaan te beginnen en doelen door te vertalen naar het individuele niveau.
Uiterlijk 3 weken voor het begin van een nieuw kwartaal moeten de leiders op het hoogste niveau binnen een organisatie samenwerken om belangrijke strategische doelen en gewenste resultaten vast te stellen.
Ze moeten dit niet alleen voor zichzelf doen, maar ook voor hun afdelingen, zoals weerspiegeld in het doel van de leider.
Leiders moeten verantwoordelijk worden gehouden voor de resultaten die hun teams behalen, zoals weerspiegeld in hun individuele doelen.
Dit betekent dat als het team het doel niet bereikt, de leider zijn of haar doel ook niet moet halen. Deze doelen moeten met elkaar verbonden en op elkaar afgestemd zijn. Samen winnen, samen leren.
Een HR-leider kan bijvoorbeeld een doel hebben dat gericht is op het versnellen van werving en inwerken om de groeidoelen van het bedrijf te behalen, gemeten aan de hand van het aantal nieuwe medewerkers in een kwartaal, met een specifieke numerieke doelstelling.
Hoewel deze leider waarschijnlijk niet zelf alle gesprekken zal inplannen en begeleiden om dit doel te behalen, is diegene verantwoordelijk voor de teams die deze resultaten zullen leveren.
Daarom moet de leider verantwoordelijk worden gemaakt voor het ondersteunen van het succes van dat team in de vorm van een meetbaar doel.
Als het team achteropraakt, stimuleert dit de leider om het team als deelnemer te ondersteunen bij het behalen van het doel, en niet alleen als waarnemer of beoordelaar van de resultaten van het team.
Elke leider moet 3-5 doelen vaststellen voor de afdeling die weerspiegelen wat in het komende kwartaal het belangrijkst is om binnen hun functionele gebieden te bereiken.
Elk doel moet beschrijven wat ze gaan bereiken, welke taken, programma's of veranderingen mogelijk nodig zijn om het doel te behalen en hoe het doel wordt gemeten.
We gaan later dieper in op deze formule voor het opstellen van doelen, dus lees vooral verder!
3. Publiceer doelen transparant
"Transparantie, eerlijkheid, vriendelijkheid, goed rentmeesterschap en zelfs humor werken altijd in bedrijven." - John Gerzema
Zodra doelen zijn vastgesteld voor leiders op de hoogste niveaus, moeten ze vervolgens zichtbaar worden gemaakt voor de hele organisatie.
Door doelen transparant te publiceren, begrijpt iedereen binnen de organisatie wat het belangrijkst is, waar elke leider en elk team aan werkt en krijgen ze belangrijke inzichten in onderlinge afhankelijkheden en mogelijkheden voor samenwerking tussen teams.
4. Ontwikkel doelen op team- en individueel niveau
“Een van de sleutels tot leiderschap is erkennen dat iedereen gaven en talenten heeft. Een goede leider leert hoe die gaven kunnen worden ingezet voor hetzelfde doel.” – Ben Carson, voormalig Amerikaans minister van Volkshuisvesting en Stedelijke Ontwikkeling
Zodra doelen duidelijk zijn gemaakt door leiders op hogere niveaus, kunnen managers en individuen hun verantwoordelijkheidsgebied bekijken en bepalen hoe ze het beste kunnen bijdragen.
Managers moeten rekening houden met de verantwoordelijkheden van de teamleden, de strategische doelen die door hun leider zijn vastgesteld, de belangrijke organisatiedoelen waarvan de doelen van hun leider zijn afgeleid en eventuele aanvullende teamdoelen voor het kwartaal.
Van daaruit ontstaan individuele doelstellingen op basis van wat elk teamlid uniek gekwalificeerd is om te doen en wat hun verantwoordelijkheidsgebieden zijn.
Wanneer ik doelstellingen met mijn teams vaststel, organiseer ik een workshop om gezamenlijk doelstellingen vast te stellen.
We komen in de eerste week van het kwartaal als team bijeen en formuleren en bevestigen opnieuw het doel van ons team, nemen de doelstellingen van onze leiders op een hoger niveau door en bepalen of er andere belangrijke strategische zaken zijn die ons team moet bereiken.
Van daaruit ontwikkelen we onze teamdoelstellingen. Vervolgens bevestigt iedereen zijn of haar verantwoordelijkheidsgebied en bepaalt diegene hoe hij of zij kan helpen. Zo worden doelstellingen op individueel niveau gedefinieerd, waarbij ze voortvloeien uit de belangrijkste doelstellingen van de organisatie.
Er zijn veel verschillende manieren om doelstellingen te formuleren en elke methode heeft haar sterke punten. Ik waardeer het SMART-doelstellingenmodel in grote mate, maar ik weet dat sommigen de voorkeur geven aan OKR's.
Mijn ervaring is dat de beste methodologieën een meetbare uitkomst bevatten, meestal een metriek, zodat duidelijk is wanneer de doelstelling is bereikt.
Elke schriftelijke doelstelling kan deze formule volgen:
Opmerking: richt je bij het definiëren van meetbare elementen op uitkomsten, niet op output.
De doelstelling van een HR-specialist zou kunnen inhouden dat diegene 5 promoties per week verwerkt—maar wat dan?
Door te vragen: “En dan?” vind je de uitkomst die gemeten moet worden. Het verwerken van promoties is een output; de uitkomst is dat werknemers worden gepromoveerd met weinig frictie vanuit HR.
De meetbare uitkomst is dat HR gemakkelijk is om zaken mee te doen, wat betekent dat managers niet zullen proberen processen te omzeilen en zo meer werk voor iedereen creëren (zucht).
Voorbeelden van afgestemde, uitvoerbare doelstellingen
| Functie | Doelstelling | Hoe | Succesmaatstaf |
| Manager Klantsucces | De retentie van mijn klanten verhogen. | Door kwartaalgewijze bedrijfsbeoordelingen te faciliteren en samen te werken met medewerkers van de technische ondersteuning om ervoor te zorgen dat mijn klanten goed worden ondersteund en geïnformeerd over belangrijke kwesties. | 90% retentie van alle aan mij toegewezen klanten. |
| Medewerker Technische Ondersteuning | Een stijging bereiken in mijn klanttevredenheidsscore over al mijn tickets. | Ervoor zorgen dat klanten binnen 4 werkuren een antwoord op alle tickets ontvangen. Als ik het probleem van een klant niet kan oplossen, zal ik het probleem reproduceren en documenteren wanneer ik het escaleer naar het team op het volgende niveau, maar ik blijf eigenaar van het ticket totdat het probleem is opgelost. | Een stijging van mijn algemene klanttevredenheidsscore tot gemiddeld 4,5 van 5 sterren. Mijn gemiddelde eerste reactietijd terugbrengen tot minder dan 4 werkuren. |
| HR-specialist | De retentie van werknemers verbeteren | Een inwerkhandleiding voor nieuwe medewerkers maken waarin de belangrijkste systemen en processen worden uitgelicht die het belangrijkst zijn voor een succesvolle indiensttreding bij het bedrijf. Deze handleiding wordt op het intranet van het bedrijf geplaatst. | Minstens 20 nieuwe medewerkers noemen de handleiding nuttig voor hun inwerkervaring. Een vermindering van 10% in teamvragen per e-mail die verwijzen naar onderwerpen die in de handleiding worden behandeld. |
Doelstellingen verbinden en op elkaar afstemmen: een voorbeeld
Door doelstellingen af te stemmen op belangrijke bedrijfsdoelstellingen en de doelstellingen van een leider, ontstaat er afstemming binnen de hele organisatie en krijgen medewerkers autonomie bij het behalen van de doelstellingen van de organisatie.
In veel gevallen worden doelstellingen duidelijk afgestemd, van belangrijke bedrijfsdoelstellingen tot en met individuele doelstellingen.
Maar soms zijn er team- of managerdoelstellingen die niet rechtstreeks verband houden met de doelstellingen van leiders hoger in de hiërarchie, maar die wel belangrijk zijn om te behalen en goed aansluiten bij een jaarthema.
Dat is helemaal prima!
Deze doelstellingen zijn nog steeds belangrijk en het is de moeite waard om ze vast te leggen en te behalen om de organisatie vooruit te helpen.
Beste werkwijzen voor cascaderende doelstellingen
Werk met een kwartaalritme
Mijn ervaring is dat organisaties in een tempo werken waardoor individuele jaarlijkse doelstellingen vrijwel onmiddellijk nadat ze zijn vastgesteld achterhaald zijn.
Omstandigheden veranderen, markten ontstaan, rollen verschuiven en producten evolueren. Daarom kunnen bedrijven die elk kwartaal prestatiedoelen vaststellen 31% meer rendement behalen dan bedrijven die jaarlijks opnieuw beoordelen.
Als je organisatie snel werkt en je meer wilt bereiken, stop dan met het jaarlijks vaststellen van doelen voor individuen. Stel in plaats daarvan kwartaaldoelen vast en beoordeel wekelijks of tweewekelijks de relevantie, noodzaak en voortgang ervan.
In mijn teams stellen we aan het begin van elk kwartaal doelen vast en beoordelen we wekelijks of tweewekelijks de relevantie, noodzaak en voortgang ervan.
We hebben aan het begin van het kwartaal ruimte voor veranderende prioriteiten, maar zorgen er ook voor dat we doen wat we hebben gezegd dat we zouden doen. Het is een delicate balans. Zet je ervoor in en ga ervoor!
Hier is een typisch schema voor het vaststellen van doelen voor mijn groep, dat elk kwartaal wordt herhaald:
- 3 weken voor het begin van het kwartaal: Beoordeel belangrijke projecten, prioriteiten en organisatiedoelen. In deze periode publiceren de leiders op het hoogste niveau ook hun doelen met volledige transparantie. De hele organisatie bekijkt en overweegt deze als essentieel onderdeel van de planning van team- en individuele doelen.
- 1-2 weken voor het begin van het kwartaal: Stem af met multifunctionele teams over groepsprojecten. Als je iets van een ander team nodig hebt om een groter doel te bereiken, zorg er dan voor dat het op hun agenda komt te staan—controleer of zij doelen vaststellen die aansluiten bij organisatiebrede projecten.
- De week waarin het kwartaal begint: Kom als team bijeen om af te stemmen over het doel en de prioriteiten, en stel je eigen doelen vast. Bevestig de doelen met andere afdelingen en zet alle doelen op papier (of documenteer ze in een hulpmiddel).
- Wekelijks of tweewekelijks, gedurende het kwartaal: Schrijf een korte voortgangsupdate over alle doelen. Beoordeel de doelen om er zeker van te zijn dat de prioriteiten nauwkeurig worden weergegeven. Communiceer tussen teams over de voortgang van doelen en zorg ervoor dat eventuele afhankelijkheden worden meegenomen bij het plannen van belangrijke activiteiten.
- Gedurende het hele kwartaal: Uitvoeren, uitvoeren, uitvoeren! Documenteer de voortgang voortdurend en communiceer constant.
- De laatste 3 weken van het kwartaal: Herhaal stap 1 ter voorbereiding op het volgende kwartaal.
- Einde van het kwartaal: Vier successen! Kom als team bijeen om verslag te doen van wat er is bereikt en bespreek wat in het volgende kwartaal het belangrijkst zal zijn om te bereiken.
Door kwartaaldoelen vast te stellen en de voortgang wekelijks of tweewekelijks te monitoren, zorg je ervoor dat je teams doelgericht vooruitgaan.
Hoe vaker je deze werkwijze van doelen vaststellen tijdens beoordelingsgesprekken toepast, hoe eenvoudiger deze zal aanvoelen en hoe effectiever ze zal worden.
Creëer draagvlak bij de leiding
“Stel realistische doelen, evalueer ze steeds opnieuw en wees consequent.” – Venus Williams
Draagvlak bij de leiding is essentieel voor de implementatie en ondersteuning van het proces van cascaderende doelen. Zonder steun van belangrijke leidinggevenden loopt het doelenprogramma het risico als buitenschoolse activiteit te worden beschouwd.
Met draagvlak op de hoogste niveaus van je organisatie kun je misschien overwegen doelen aan beloning te koppelen.
Bonussen zijn vaak gekoppeld aan het behalen van doelen en de methode van cascaderende doelen sluit goed aan bij prestatiegerichte beloning, omdat deze meetbare resultaten bevat die in de loop van de tijd kunnen worden gemonitord en gerapporteerd.
Wanneer het tijd is om te beginnen, introduceer je het model, verkrijg je steun en begeleid je je teams bij het zich committeren aan doelen. Maak de doelen zichtbaar en neem regelmatige updates over doelen op in je standaardwerkproces.
Gebruik technologie
Het continu bijhouden van doelen met wekelijks of tweewekelijks gedocumenteerde updates, in een gedeeld document of spreadsheet, kan arbeidsintensief zijn.
Software voor het vaststellen van doelen helpt bij het vaststellen en volgen van doelen. Je kunt deze gebruiken om doelen weer te geven terwijl ze door de organisatie heen op elkaar worden afgestemd, en visualisatiehulpmiddelen helpen iedereen precies te zien hoe dicht ze bij het behalen van elk doel zijn.
Je kunt ook OKR-software gebruiken als OKR's helemaal jouw ding zijn, of software voor prestatiebeheer, waarin waarschijnlijk hulpmiddelen voor het volgen van doelen zijn opgenomen.
Goede werkwijzen voor timing en samenwerking tussen teams
“Een doel zonder tijdlijn is slechts een droom.” – Robert Herjavec
Houd er bij het implementeren en opstarten van je doelenprogramma rekening mee dat het proces van kwartaaldoelen cyclisch van aard is.
Het gaat maar door, kwartaal na kwartaal!
De eerste paar kwartalen kunnen wat onwennig aanvoelen, maar houd vol! Teams en individuen zullen aan de werkwijze wennen en na verloop van tijd zal deze zeker eenvoudiger worden en beter worden begrepen.
In veel gevallen vereist het behalen van organisatiebrede doelen dat meerdere teams en personen elk een deel van het werk uitvoeren. Overweeg in dergelijke gevallen om specifieke deadlines vast te stellen voor doelen die afhankelijkheden verderop in het proces hebben.
30% van de organisaties noemt het niet kunnen coördineren tussen afdelingen de grootste uitdaging bij het uitvoeren van de strategie.
Wanneer je werkt aan organisatiebrede doelen, zijn samenwerking en planning met andere teams cruciaal voor jullie gezamenlijke succes.
Kom vóór het begin van het kwartaal samen met de teams waarmee je het nauwst samenwerkt, zodat je op hun agenda kunt komen voordat zij hun doelen vaststellen en definitief maken.
Ik werk regelmatig samen met een paar teams en we hebben vóór het begin van elk kwartaal een terugkerende vergadering gepland om onze aanpak op elkaar af te stemmen en op elkaars agenda te komen.
Het werkt echt!
Werkblad voor trapsgewijze doelen
Gebruik het onderstaande werkblad om je op weg te helpen en duidelijkheid te krijgen over de belangrijkste resultaten van je organisatie, de belangrijkste bedrijfsdoelen en de doelen van leidinggevenden. Begin vervolgens met het schrijven van doelen voor individuen aan de hand van de doelenformule die in dit artikel wordt beschreven.
Ontvang ons werkblad voor trapsgewijze doelen!
