Hoe geef je feedback: 5 manieren om constructief te blijven in moeilijke gesprekken

5 manieren om feedback te geven

Effectieve feedback vormt de basis van persoonlijke en professionele groei. Het stimuleert verbetering, moedigt communicatie aan en bouwt vertrouwen op. De manier waarop feedback wordt gegeven, is echter net zo belangrijk als de feedback zelf.

Effectieve manieren om problematische medewerkers aan te spreken beginnen vaak met het geven van feedback die direct, opbouwend en oplossingsgericht is.

We bekijken 5 technieken die de impact van je feedback vergroten. Of je nu manager, collega of mentor bent, deze strategieën zijn bedoeld om ervoor te zorgen dat je feedback opbouwend, empathisch en motiverend is.

1. Voer moeilijke gesprekken zo snel mogelijk
2. Leg doelen, verwachtingen en feedback schriftelijk vast
3. Neem onduidelijkheid weg
4. Benut de wetenschap van de hersenen
5. Bevorder continue feedback

1. Voer moeilijke gesprekken zo snel mogelijk

Hoewel onze hersenen erop zijn ingesteld om conflicten te vermijden, zijn eerlijkheid en verantwoordelijkheid de enige manier om effectief met medewerkers te communiceren. 

Iedereen hoort graag positieve feedback, maar het kan emotioneel beladen voelen om met een teamlid te gaan zitten en te vertellen op welke punten diegene tekortschiet. Ook wil niemand negatieve feedback ontvangen.

De kunst van opbouwende kritiek

In mijn ervaring met het coachen van managers en leiders heb ik gemerkt dat de meeste managers terughoudend zijn in het voeren van moeilijke gesprekken, omdat ze niet willen dat mensen zich “slecht voelen” en bang zijn dat zij negatief zullen reageren op kritische feedback.

Daardoor spreken managers hun zorgen niet rechtstreeks met een teamlid uit. Tegen de tijd dat ze bij mij aankloppen voor hulp, heeft de ondermaatse prestatie van een medewerker zo'n nijpende toestand bereikt dat ze het gevoel hebben dat er geen weg terug is naar de juiste koers.

Praktisch advies

Hier zijn enkele tips om ervoor te zorgen dat je kritiek goed wordt ontvangen en effect heeft.

• Geef tijdig feedback - Wacht niet totdat ze met iets anders zijn begonnen of slechte gewoonten hebben ontwikkeld.
• Richt het gesprek op hun succes - Het ontwikkelen van het potentieel van de medewerker en diens werk is effectiever dan blijven hameren op fouten en de medewerker onzeker laten voelen.
• Wees direct en duidelijk - Een omzichtige aanpak kan medewerkers nog meer in verwarring brengen en ervoor zorgen dat je boodschap verloren gaat. Ter zake zijn en de nadruk leggen op duidelijkheid is altijd beter.
• Benader de medewerker met empathie - Je weet eenvoudigweg niet waar iemand buiten het werk mee te maken heeft. Onthoud dat dit een mens is die mogelijk worstelt met relatie- of gezondheidsproblemen, zowel mentaal als fysiek.

Volgens Gallup zal 98% van de medewerkers niet betrokken zijn als hun manager hen weinig of geen feedback geeft. Effectieve feedback is daarom cruciaal voor het stimuleren van hoge prestaties en medewerkersbetrokkenheid.

2. Leg alle doelen, verwachtingen en feedback schriftelijk vast

De belangrijkste manier om onduidelijkheid over verwachtingen weg te nemen, is door ze ergens op te schrijven waar alle partijen gemakkelijk toegang toe hebben. Dit geldt niet alleen voor feedback, maar ook voor de algemene doelen en verwachtingen voor teamleden. 

Het is een goede gewoonte voor managers om regelmatig 1:1-gesprekken te plannen met elk van hun rechtstreekse medewerkers, idealiter wekelijks. Mijn advies is om een 1:1-sjabloon te gebruiken dat voorafgaand aan de terugkerende vergadering wordt bijgewerkt, zodat alle partijen op één lijn blijven en op koers blijven. 

Bij het verzamelen van verwachtingen en feedback zorgen tools voor medewerkersevaluatie ervoor dat je feedback is gebaseerd op meetbare prestatie-indicatoren.

It starts with one signal.

Each week, AI Signal takes one meaningful shift in AI and helps people leaders understand what changed, why it matters, and what to consider next.

Sign up with:

LinkedInGoogleMicrosoft

Or sign up with email:

Name*

First name Last name

Seniority*

Select oneExecutive / C-suiteVPDirectorManagerIndividual ContributorOther

Business email*

Create Password*

This field is hidden when viewing the form

LinkedIn profile

This field is hidden when viewing the form

Company's AI adoption maturity*

Select an optionExploring opportunitiesRunning pilotsScaling adoptionEmbedded in the business model

By submitting this form, you agree to receive our newsletter, and occasional emails related to People Managing People. You can unsubscribe at any time. For more details, please review our Privacy Policy

This field is hidden when viewing the form

Job title

This field is hidden when viewing the form

Department

Select an optionExecutive LeadershipOperationsPeople & CultureTechnologyFinanceMarketingSales & Business DevelopmentProduct & InnovationCustomer SuccessLegal & ComplianceOther

This field is hidden when viewing the form

Company size

Select an option1–5051–200201–1,0001,001–5,0005,001–10,00010,000+

This field is hidden when viewing the form

Industry

Select an optionTechnology / SoftwareProfessional Services / ConsultingFinancial ServicesHealthcare & Life SciencesManufacturing & IndustrialRetail & Consumer GoodsMedia & CommunicationsGovernment & Public SectorEducationNonprofit / NGOEnergy & UtilitiesOther

This field is hidden when viewing the form

Company website

This field is hidden when viewing the form

Reg Wall Module

InlineBottom BarFooterLanding PagePop UpSidebarSSO

Voordelen van een sjabloon

Het gebruik van een sjabloon voor 1-op-1-gesprekken helpt om het gesprek te organiseren, prioriteiten te verduidelijken en de voortgang ten opzichte van doelen in de loop der tijd bij te houden. Het is ook een uitstekende manier om een directe medewerker voor te bereiden op een aanstaand feedbackgesprek.

Soms moeten managers afzonderlijk met een teamlid overleggen om een incident na te bespreken of een formeel gesprek over het functioneren te voeren. 

Zo pak je dit soort gesprekken aan:

• Orden de feedback in ten minste 3, maar niet meer dan 5, thema’s met ondersteunende voorbeelden van elk gebied waarop de prestaties tekortschieten of van gedrag dat moet worden aangepakt. 
• Benoem de impact die deze ondermaatse prestaties of dit specifieke gedrag heeft op klanten, belanghebbenden en collega’s.
• Wees zo specifiek mogelijk, met concrete voorbeelden van wat je hebt waargenomen en wat je in plaats daarvan zou willen zien.
• Vraag om inbreng van de medewerker, waaronder hun suggesties over hoe zaken kunnen worden verbeterd en welke toezeggingen zij voor de toekomst kunnen doen.
• Bevestig je steun aan de medewerker, dat het je doel is om hen succesvol te laten zijn en dat je er bent om onderweg middelen en begeleiding te bieden.
• Leg de vervolgstappen vast en geef conclusies en actiepunten die voor beide partijen duidelijk zijn.

Praktisch advies

Wanneer je een formeler gesprek voert, moet je dit opvolgen met een schriftelijke samenvatting per e-mail. 

Ik gebruik graag een script dat begint met: “Ik wil ons gesprek van vandaag samenvatten door te beschrijven wat we hebben besproken en welke stappen we vanaf nu zullen zetten.” 

Dit bevestigt dat manager en teamlid op één lijn zitten en biedt een referentie om later op terug te kijken.

3. Neem onduidelijkheid weg: pak ondermaats presteren aan door de kloof vast te stellen

In sommige functies is het eenvoudig om gebieden aan te wijzen waarop de prestaties tekortschieten. Een verkoopmedewerker haalt bijvoorbeeld zijn verkoopdoelstelling wel of niet. Maar wat als resultaten en algemene prestaties minder tastbaar zijn, zoals in een functie binnen financiën of HR?

Het kan voor managers een uitdaging zijn om precies te beschrijven wat er niet goed gaat bij een van hun directe medewerkers op deze gebieden, vooral wanneer het om zachte vaardigheden gaat. Maar specificiteit en duidelijkheid zijn cruciaal voor elke strategie voor prestatieverbetering.

Praktisch advies

Het Crucial Accountability-model biedt een eenvoudige aanpak om deze uitdaging te overwinnen: 

• Beschrijf de verwachting
• Beschrijf wat je waarneemt dat afwijkt van de verwachting
• De ruimte daartussen wordt aangeduid als “de kloof”.

Het daaropvolgende gesprek moet draaien om wat de medewerker moet doen om die kloof te dichten. 

Hebben ze aanvullende middelen of begeleiding nodig? Gaat het om het ontwikkelen van nieuwe vaardigheden?

Om de medewerker te ondersteunen bij het volledig voldoen aan de verwachtingen, moet het voor hen duidelijk zijn hoe succes eruitziet.

4. Benut de wetenschap van de hersenen

David Rock, oprichter van het NeuroLeadership-instituut, introduceerde het SCARF-model als hulpmiddel voor samenwerking met anderen, waaronder het geven en ontvangen van feedback. 

Het idee is eenvoudig: als de hersenen wat je op het punt staat te zeggen als een sociale bedreiging waarnemen, gaan ze over naar een “afstandstoestand”, dat wil zeggen een soort vechten-of-vluchtenreactie, waardoor de medewerker niet kan verwerken wat je hem of haar gaat vertellen.

Volgens het SCARF-model zijn de 5 domeinen die sociaal het sterkst kunnen activeren:

• Status – ons relatieve belang ten opzichte van anderen. Voorbeeld: “Word ik gewaardeerd? Doet mijn mening ertoe?”
• Zekerheid – het vermogen om te zien wat ons te wachten staat. Voorbeeld: “Wat heeft de toekomst in petto voor mijn functie of voor het bedrijf?”
• Autonomie – ons gevoel van controle over gebeurtenissen.  Voorbeeld: “Krijg ik de middelen om mijn eigen resultaat te bepalen? Kan ik mijn eigen beslissingen nemen?”
• Verbondenheid – hoe veilig we ons voelen bij anderen. Voorbeeld: “Kan ik de mensen om me heen vertrouwen? Maak ik deel uit van het team?”
• Eerlijkheid – de perceptie van een eerlijke behandeling. Voorbeeld: “Word ik hetzelfde behandeld als mijn collega's?”

Als een negatieve reactie de hersenen in een “Vermijdingstoestand” brengt, zal de medewerker afgeleid en onrustig zijn en zich waarschijnlijk niet veel herinneren van wat je hem of haar daarna vertelt. 

Praktisch advies

Het doel is om het gesprek te benaderen en de feedback zo te formuleren dat de hersenen van de medewerker in een “Toenaderingstoestand” komen. De hersenen kunnen nu helder denken, inzichten opnemen en problemen oplossen.

Enkele suggesties om een Toenaderingstoestand voor feedback te creëren:

• Geef voorafgaand aan de vergadering een waarschuwing en een duidelijke agenda
• De feedbacksessie moet persoonlijk (of via Zoom) plaatsvinden, zodat de medewerker de lichaamstaal en gezichtsuitdrukking van de manager kan zien
• Vraag de medewerker of het een goed moment is voor een feedbackgesprek
• Benader het gesprek vanuit het perspectief van hoe je ondersteuning kunt bieden
• Geef ook positieve feedback en laat de medewerker weten wat hij of zij goed doet.

5. Stimuleer een cultuur van voortdurende feedback en vier successen

Een cultuur van voortdurende feedback betekent dat feedback niet begint en eindigt met beoordelingsgesprekken. Het betekent dat zowel leidinggevenden als medewerkers voortdurend om feedback vragen en dat de organisatiecultuur zodanig is dat het normaal is om regelmatig feedback te bespreken.

Dit betekent dat je je leidinggevenden coacht om regelmatig feedback te vragen aan hun medewerkers. Deze strategie heeft veel voordelen:

• Creëert een omgeving van vertrouwen 
• Maakt het mogelijk om aandachtspunten proactief aan te pakken
• Verbetert de communicatievaardigheden van zowel managers als teamleden
• Stelt medewerkers in staat om de verantwoordelijkheid voor hun eigen ontwikkeling te nemen door uitdagingen te kunnen aanpakken.

Praktisch advies

Werken aan een cultuur van voortdurende feedback hoeft geen groot, formeel initiatief te zijn. Het begint ermee dat je leidinggevenden regelmatig feedback geven en erom vragen. Bij mijn huidige bedrijf doen we dit op de volgende manieren:

• Moedig managers aan om medewerkers te erkennen en te belonen voor goed werk, zowel privé als publiekelijk, via ons Slack-kanaal voor “complimenten”.
• Coach managers in het regelmatig vragen om feedback en het bedanken van teamleden wanneer zij feedback geven
• Neem in beoordelingsgesprekken een onderdeel op dat gewijd is aan feedback voor managers.
• Plan regelmatig overleg tussen manager en rechtstreeks ondergeschikte om de communicatie open te houden.

Gebruik een raamwerk om je feedbackproces te ontwikkelen

Het opnemen van een gestructureerd raamwerk in je feedbackproces kan de effectiviteit en duidelijkheid ervan aanzienlijk vergroten. Verschillende modellen zijn geschikt voor uiteenlopende contexten en behoeften. Laten we enkele populaire raamwerken bekijken:

1. Het COIN-raamwerk

COIN staat voor Context, Observatie, Impact, Volgende stappen.

Voorbeeld: Tijdens de vergadering van gisteren (Context) merkte ik dat je meerdere keren onderbrak (Observatie). Dit leek de voortgang van het gesprek te verstoren en anderen leken te aarzelen om bij te dragen (Impact). Laten we er voor toekomstige vergaderingen aan werken om iedereen zijn of haar punten te laten afmaken (Volgende stappen).

2. SBI (Situatie-Gedrag-Impact)

Richt zich op een specifieke Situatie, het waargenomen Gedrag en het Effect daarvan.

Voorbeeld: Tijdens de teamworkshop (Situatie) loste je het technische probleem doeltreffend op (Gedrag). Hierdoor konden we op schema blijven en maakte je indruk op de klant (Effect).

3. STAR (Situatie-Taak-Actie-Resultaat)

Benadrukt de context van een Situatie, evenals de Taak, de ondernomen Actie en het behaalde Resultaat.

Voorbeeld: Tijdens de kwartaalvergadering over verkoop (Situatie) was het jouw taak om de nieuwe strategie te presenteren (Taak). Jouw grondige voorbereiding en duidelijke presentatie (Actie) leidden tot de enthousiaste steun van het team en een duidelijk actieplan (Resultaat).

4. Model van Pendleton

Moedigt eerst zelfbeoordeling aan, gevolgd door positieve feedback en suggesties voor verbetering.

Voorbeeld: Hoe vind je zelf dat je presentatie ging? Ik vind dat je het publiek effectief bij de presentatie betrok (Positieve feedback), maar misschien kunnen er de volgende keer meer gegevens worden opgenomen (Suggestie).

5. BOOST (Evenwichtig, Waargenomen, Objectief, Specifiek, Tijdig)

Zorgt ervoor dat feedback Evenwichtig en gebaseerd is op Waargenomen gedrag, en Objectief, Specifiek en Tijdig is.

Voorbeeld: Ik heb tijdens de laatste paar projectvergaderingen (Tijdig) waargenomen (Waargenomen) dat je inzichten (Specifiek) goed onderbouwd zijn (Objectief). Als je dit zou combineren met meer interactie binnen het team (Evenwichtig), zou dat nog meer voordeel opleveren.

6. 360-gradenfeedback

Uitgebreide feedback die wordt verzameld uit verschillende bronnen, zoals collega's, ondergeschikten en leidinggevenden.

Voorbeeld: Je collega's waarderen je teamwerk, je junior collega's bewonderen je leiderschap en als je leidinggevende waardeer ik je toewijding. Deze 360-gradenfeedback wijst op je sterke vaardigheden op het gebied van teambuilding.

7. Stoppen-Beginnen-Doorgaan

Een eenvoudige methode die aangeeft met welk gedrag een medewerker moet Stoppen, moet Beginnen en moet Doorgaan.

Voorbeeld: Je moet stoppen met het uitstellen van de wekelijkse rapporten, meer gaan bijdragen aan teamdiscussies en doorgaan met je uitstekende opvolging bij klanten.

Beste werkwijzen voor het geven van feedback

Effectieve feedback geven is een kunst die zorgvuldigheid en vaardigheid vereist. Laten we enkele beste werkwijzen bekijken die kunnen helpen om je feedback doeltreffender en constructiever te maken.

1. Wees specifiek en objectief

• Richt je op waarneembaar gedrag of specifieke resultaten: Concentreer je op acties en resultaten die direct waarneembaar zijn, in plaats van op subjectieve interpretaties.
• Gebruik objectieve, duidelijke taal: Vermijd dubbelzinnige termen en wees nauwkeurig in je beschrijvingen.
• Vermijd generalisaties en persoonlijke oordelen: Houd je aan de feiten en vermijd aannames over persoonlijke eigenschappen of bedoelingen.

2. Richt je op bruikbare inzichten

• Geef advies over hoe positief gedrag kan worden verbeterd of behouden: Bied duidelijke, praktische adviezen over wat anders kan worden gedaan of kan worden voortgezet.
• Doe concrete suggesties of geef concrete verbeterstappen: Specifieke, uitvoerbare stappen helpen om feedback om te zetten in echte verandering.
• Zorg ervoor dat feedback leidt tot praktische en haalbare acties: Stel realistische verwachtingen en haalbare doelen.

3. Bewaar een evenwicht tussen positieve en constructieve feedback

• Erken en waardeer sterke punten en successen: Erkenning van goed werk bevordert motivatie en zelfvertrouwen.
• Bespreek verbeterpunten zonder de positieve aspecten te overschaduwen: Zorg ervoor dat constructieve feedback de erkenning van successen niet tenietdoet.
• Gebruik een ondersteunende toon om aan te moedigen en te motiveren: Een positieve toon kan de aanvaardbaarheid en effectiviteit van de feedback vergroten.

4. Wees tijdig

• Geef feedback kort na de relevante gebeurtenis of observatie: Tijdige feedback zorgt ervoor dat de details nog vers en beter herkenbaar zijn.
• Zorg ervoor dat feedback relevant en passend binnen de context is: Stem de feedback af op de huidige omstandigheden en doelen.
• Tijdigheid vergroot de relevantie en impact van feedback: Onmiddellijke feedback wordt eerder als relevant en dringend beschouwd.

5. Stimuleer een tweezijdige dialoog

• Moedig de ontvanger aan om zijn of haar perspectief en gedachten te delen: Dit bevordert begrip en toont respect voor hun standpunt.
• Luister actief naar hun reacties en zorgen: Actief luisteren toont empathie en openheid voor dialoog.
• Bevorder een samenwerkingsgerichte omgeving voor wederzijdse groei: Feedback is een proces met twee richtingen en moet worden gebruikt als hulpmiddel voor gezamenlijke ontwikkeling.

Geef de juiste feedback op het juiste moment

Feedback is een cruciaal onderdeel van prestatiemanagement. Gebruik de ideeën die hier worden besproken om leiders en managers in je organisatie toe te rusten om feedback op de juiste manier te geven en erom te vragen.

Zo kan je organisatie problemen aanpakken voordat ze onbeheersbaar worden, terwijl tegelijkertijd betere prestaties en werknemersbetrokkenheid worden bevorderd. 

Naast het creëren van een cultuur van continue prestatiefeedback, is het belangrijk om op de hoogte te blijven van ontwikkelingen op het gebied van feedback tussen collega's en technologische verbeteringen voor het creëren van een feedbacklus.

En onthoud: feedback werkt twee kanten op. Sta altijd open voor opwaartse feedback van je teamleden over hoe je jezelf als manager, leider of organisatie in het algemeen kunt verbeteren.

Zoals Mariya Hrsitova opmerkt in haar artikel over voorbeelden van negatieve feedback: "Niemand is perfect in het geven of ontvangen van feedback! Het is allemaal een leerproces en het is ook belangrijk om onderweg menselijk tegenover elkaar te blijven".