Dr. Gleb Tsipursky
Dr. Gleb Tsipursky został nazwany przez The New York Times „Szeptaczem biurowym” i „Ekspertem ds. pracy hybrydowej” za pomaganie liderom w wykorzystywaniu pracy hybrydowej do zwiększania retencji i produktywności przy jednoczesnym ograniczaniu kosztów.
Pełni funkcję dyrektora generalnego firmy konsultingowej zajmującej się przyszłością pracy, Disaster Avoidance Experts, a po pandemii napisał bestseller zatytułowany Powrót do biura i kierowanie zespołami hybrydowymi i zdalnymi.
Tsipursky jest autorem łącznie siedmiu książek. Jego nowatorskie przywództwo intelektualne prezentowano w publikacjach Harvard Business Review, Inc. Magazine, USA Today, CBS News, Fox News, Time, Business Insider, Fortune oraz The New York Times.
Jego doświadczenie wynika z ponad 20 lat doradztwa, coachingu, wystąpień publicznych i szkoleń dla firm z listy Fortune 500, a także z ponad 15 lat pracy w środowisku akademickim jako naukowiec zajmujący się zachowaniem, w tym 8 lat jako wykładowca na UNC-Chapel Hill i 7 lat jako profesor na Ohio State.
Dr Gleb, dumny Amerykanin ukraińskiego pochodzenia, mieszka w Columbus w stanie Ohio.
Opowiedz nam, jak zaangażowałeś się w HR/zarządzanie personelem i przywództwo. Jak Twoja kariera doprowadziła Cię do tego miejsca?
Moja droga do HR i przywództwa rozpoczęła się od mojego głębokiego zainteresowania naukami o zachowaniu oraz bogatego doświadczenia w doradztwie. Zdając sobie sprawę ze znaczącego wpływu ludzkich zachowań i podejmowania decyzji na dynamikę organizacyjną, w naturalny sposób zacząłem kierować się ku HR i przywództwu.
Zawsze koncentrowałem się na optymalizacji dynamiki zespołów i procesu podejmowania decyzji w przyszłości pracy. Ostatnio skupiam się przede wszystkim na kontekście hybrydowych i zdalnych środowisk pracy, a w drugiej kolejności na generatywnej sztucznej inteligencji.
W jakich branżach, pionach lub sektorach koncentrowała się Twoja kariera?
W trakcie swojej kariery koncentrowałem się przede wszystkim na sektorach, w których skrzyżowanie ludzkich zachowań i strategii biznesowej ma największe znaczenie. Obejmuje to szeroki zakres branż, ze szczególnym uwzględnieniem firm z listy Fortune 500 i dużych organizacji, w których niuanse przywództwa, podejmowania decyzji i dynamiki zespołów są spotęgowane przez skalę i złożoność.
Dlaczego tak wiele firm ma trudności z uczynieniem HR priorytetem? Wiele z nich twierdzi, że ludzie są najważniejsi, ale jeśli chodzi o budżet lub realizację założeń, rzeczywistość nie do końca się z tym pokrywa. Jakie są typowe błędy popełniane przez firmy?
Wiele firm ma trudności z nadaniem HR priorytetowego znaczenia, ponieważ często występuje rozdźwięk między deklarowanymi wartościami a rzeczywistymi praktykami. Chociaż wiele organizacji deklaruje, że stawia ludzi na pierwszym miejscu, w rzeczywistości decyzje budżetowe i operacyjne często przedkładają krótkoterminowe zyski nad długoterminowy rozwój i satysfakcję pracowników.
Częstym błędem jest postrzeganie HR jako centrum kosztów, a nie inwestycji w przyszłość firmy. Takie krótkowzroczne podejście podważa potencjalną strategiczną wartość HR w budowaniu odpornej i elastycznej kultury organizacyjnej.
Wybrano Cię do wygłoszenia przemówienia programowego na dużej konferencji poświęconej HR i przywództwu. Jaki temat omówisz i jakie najważniejsze kwestie poruszysz?
Gdybym został wybrany do wygłoszenia przemówienia otwierającego na dużej konferencji poświęconej HR i przywództwu, skupiłbym się na temacie „Kierowanie przyszłością pracy: strategie skutecznego funkcjonowania zespołów hybrydowych i zdalnych”. Najważniejsze kwestie obejmowałyby znaczenie różnorodności poznawczej w podejmowaniu decyzji, wykorzystywanie nauk behawioralnych w zarządzaniu zespołami oraz praktyczne techniki poprawy komunikacji i współpracy w rozproszonych zespołach.
Czy osobiście zaobserwowałeś/-aś jakiś wpływ sztucznej inteligencji na praktykę HR lub operacje personalne? Jakiego wpływu spodziewasz się w ciągu najbliższych kilku lat?
Obserwowałem rosnący wpływ sztucznej inteligencji na HR i operacje personalne, szczególnie w takich obszarach jak pozyskiwanie talentów, zaangażowanie pracowników i analityka predykcyjna. W ciągu najbliższych kilku lat spodziewam się, że sztuczna inteligencja odegra kluczową rolę w personalizowaniu doświadczeń pracowników, usprawnianiu procesów decyzyjnych i prognozowaniu potrzeb organizacji, tym samym rewolucjonizując tradycyjne praktyki HR.
Jakie umiejętności najbardziej przydały Ci się w karierze?
Myślenie krytyczne, empatia i podejmowanie decyzji były najcenniejszymi umiejętnościami w mojej karierze. Umożliwiły mi one zrozumienie złożonych ludzkich zachowań, dostosowywanie strategii do różnorodnych kultur organizacyjnych oraz przewidywanie przyszłych trendów w miejscu pracy.
Jakiej najlepszej rady udzieliłbyś/-abyś osobie, która dopiero rozpoczyna karierę w obszarze operacji personalnych lub przechodzi z pokrewnej dziedziny, takiej jak HR albo rozwój organizacyjny?
Osobom rozpoczynającym pracę w obszarze operacji personalnych lub przechodzącym z pokrewnych dziedzin radzę dogłębnie poznać ludzką psychologię i zachowanie. Warto również rozwijać strategiczne podejście, które postrzega HR jako czynnik napędzający sukces organizacji, a nie tylko funkcję wsparcia.
Kiedy HR lub operacje personalne jako dziedzina pojawiły się w Twoim polu zainteresowań? Jak zaobserwowałeś/-aś ich ewolucję lub zmiany w tym czasie?
HR i operacje personalne pojawiły się w moim polu zainteresowań na początku mojej kariery akademickiej, gdy zdałem sobie sprawę z wpływu zachowań organizacyjnych na wyniki biznesowe. Z czasem obserwowałem ich ewolucję od w dużej mierze administracyjnej funkcji do strategicznego partnera organizacji, zwłaszcza wraz z rozwojem transformacji cyfrowej i pracy zdalnej.
Jak sądzisz, który trend będzie miał największy wpływ na obszar operacji personalnych (w Twojej niszy) w ciągu najbliższych trzech lat?
W ciągu najbliższych trzech lat trendem o prawdopodobnie największym wpływie na operacje personalne będzie integracja sztucznej inteligencji i analityki danych z procesami decyzyjnymi. Trend ten umożliwi podejmowanie bardziej świadomych, obiektywnych i strategicznych decyzji HR, znacząco wpływając na zarządzanie talentami i rozwój organizacyjny.
Jaki jest Twój najbardziej kontrowersyjny pogląd lub „najmniej popularna opinia” na temat kwestii związanej z branżą?
Moim „kontrowersyjnym poglądem” w branży jest to, że tradycyjne modele przywództwa stają się coraz bardziej nieaktualne we współczesnym miejscu pracy, w którym priorytetem jest cyfryzacja. Przyszłość należy do liderów, którzy potrafią skutecznie zarządzać rozproszonymi, różnorodnymi zespołami oraz przedkładają różnorodność poznawczą i bezpieczeństwo psychologiczne nad hierarchiczne struktury dowodzenia i kontroli.
