Opanuj przegląd talentów w siatce 9 pól: przewodnik dla specjalistów HR

Na pierwszy rzut oka przegląd talentów w modelu 9 pól może wydawać się nieco sztucznym rozwiązaniem. W rzeczywistości jednak przez lata okazał się przydatnym narzędziem dla zespołów HR w różnych branżach.

W tym artykule przeprowadzę Cię przez proces przeglądu talentów w modelu 9 pól, wyjaśnię jego wartość i przedstawię praktyczne wskazówki dla specjalistów HR, którzy chcą jak najlepiej wykorzystać to narzędzie. Niezależnie od tego, czy chcesz odkryć przyszłych liderów, czy usprawnić strategie rozwoju talentów, przegląd talentów w modelu 9 pól może pomóc uporządkować i zoptymalizować Twoje podejście.

Czym jest przegląd talentów w modelu 9 pól?

Przegląd talentów w modelu 9 pól to strategiczne ramy, które pomagają specjalistom HR i liderom biznesowym oceniać oraz rozwijać pracowników. Jest to narzędzie wizualne wykorzystujące dwie osie — wyniki pracy i potencjał — do oceny pracowników, co ułatwia identyfikowanie najlepszych talentów, planowanie sukcesji oraz dostosowanie zarządzania pracownikami do celów organizacji.

W swojej istocie przegląd talentów w modelu 9 pól to siatka 3×3 służąca do oceny pracowników na podstawie dwóch wspomnianych wcześniej kluczowych osi:

• Wyniki pracy: To, jak dobrze pracownik obecnie wykonuje swoje obowiązki.
• Potencjał: Zdolność pracownika do rozwoju, przejmowania większej odpowiedzialności lub rozwijania cech przywódczych.

Te ramy umieszczają pracowników w jednej z dziewięciu kategorii, zależnie od ich pozycji względem wyników pracy i potencjału. W zależności od używanego narzędzia do zarządzania wynikami pracy możesz mieć możliwość wykorzystania funkcji oprogramowania do odtworzenia tego modelu lub przynajmniej uwzględnienia jego danych w tym procesie.

Cel

Siatka 9 pól pełni kilka ważnych funkcji w zarządzaniu talentami:

• Identyfikowanie osób osiągających wysokie wyniki i pracowników o wysokim potencjale: Pomaga wskazać pracowników, którzy mogą zostać przyszłymi liderami organizacji.
• Wyznaczanie planów rozwoju: W przypadku pracowników, którzy wykazują potencjał, ale potrzebują wsparcia, aby się rozwijać, siatka pomaga nadać priorytet ukierunkowanym inicjatywom rozwojowym.
• Wspieranie planowania sukcesji: Identyfikując pracowników o wysokim potencjale, zespoły HR mogą planować zmiany na stanowiskach kierowniczych i budować silną bazę talentów.

„Przegląd talentów w modelu 9 pól to narzędzie strategii zarządzania talentami służące do oceniania i kalibrowania pracowników na potrzeby decyzji dotyczących wynagrodzeń, planów sukcesji itp.” — powiedziała Heather Doshay, dyrektorka ds. talentów w SignalFire. „Pozwala zidentyfikować najlepsze talenty, osoby osiągające stabilne wyniki oraz pracowników wymagających rozwoju. Jego siła tkwi w prostocie. Zapewnia wizualny sposób oceny ludzi i szybkiego podejmowania decyzji, ale ma również wiele ograniczeń.”

Dlaczego jest wartościowy

Siatka 9 pól jest, przynajmniej w teorii, narzędziem podejmowania decyzji opartym na danych. Przypisując pracowników do odpowiednich pól zgodnie z ich wynikami pracy i potencjałem, liderzy HR mogą podejmować świadome decyzje dotyczące awansów, rozwoju kariery i planowania sukcesji. To uporządkowane podejście ogranicza stronniczość, zwiększa przejrzystość i gwarantuje, że zarządzanie talentami jest zgodne z celami firmy.

Aby lepiej poznać praktyczne korzyści tego narzędzia, porozmawialiśmy z Heather Doshay, ekspertką wykonawczą w dziedzinie zarządzania talentami. Według Doshay „siatka 9 pól tworzy jasne, obiektywne ramy do omawiania rozwoju talentów, co pomaga liderom podejmować lepsze decyzje i ostatecznie wzmacnia wyniki organizacji”.

Elementy przeglądu talentów w modelu 9 pól

Przegląd w modelu 9 pól cieszy się popularnością ze względu na swoją prostotę. Przyjrzyjmy się głównym elementom, które leżą u podstaw tego sposobu myślenia. 

Oś wyników pracy

Oś wyników pracy ocenia bieżące wyniki pracownika, uwzględniając takie czynniki jak:

• Osiąganie kluczowych wskaźników efektywności (KPI)
• Konsekwencja w osiąganiu wyników
• Jakość pracy i dbałość o szczegóły
• Opinie współpracowników, menedżerów i klientów

Przykładowo, osoba osiągająca wysokie wyniki na tej osi może konsekwentnie przekraczać cele sprzedażowe, zapewniać doskonałą obsługę klienta i być ceniona za niezawodność.

Oś potencjału

Oś potencjału mierzy zdolność pracownika do rozwoju i przejmowania przyszłych obowiązków. Obejmuje takie czynniki jak:

• Zdolności przywódcze: Czy pracownik wykazuje potencjał do kierowania zespołami lub zarządzania większymi projektami?
• Adaptacyjność: Czy potrafi podejmować nowe wyzwania lub dostosowywać się do zmieniających się potrzeb biznesowych?
• Zwinność uczenia się: Czy szybko przyswaja nowe umiejętności i dobrze radzi sobie w nieznanych sytuacjach?

Na przykład pracownik, który aktywnie wspiera innych w roli mentora lub wyraził zainteresowanie szkoleniem z przywództwa, może uzyskać wysoką ocenę na osi potencjału.

Zdaniem Doshaya sprowadzanie wkładu danej osoby w działalność firmy do dwóch osi stosowanych w modelu 9 pól jest nadmiernym uproszczeniem i wymaga od użytkownika pewnych modyfikacji. 

„Te dwie proste zmienne — wyniki i potencjał — nie są optymalnymi danymi wejściowymi, jeśli są jedynymi zmiennymi służącymi do podejmowania tak kluczowych decyzji, od awansów po wysokość premii” — napisał Doshay w poście na blogu SignalFire. „Dostosowanie linii osi tak, aby najlepiej odpowiadały danemu przypadkowi zastosowania, ma kluczowe znaczenie dla zapewnienia, że narzędzie działa na Twoją korzyść, a nie przeciwko Tobie.” 

9 kategorii

Siatka 9 pól jest podzielona na dziewięć odrębnych pól na podstawie połączenia wyników i potencjału. Oto krótkie omówienie:

1. Wysokie wyniki/wysoki potencjał: To pracownicy, którzy konsekwentnie osiągają dobre wyniki i mają znaczny potencjał rozwoju; często postrzega się ich jako przyszłych liderów.
2. Wysokie wyniki/umiarkowany potencjał: Ci pracownicy dobrze radzą sobie na obecnych stanowiskach, ale mogą mieć mniejszy potencjał przywódczy. Są doskonałymi współpracownikami, jednak mogą wymagać konkretnych planów rozwoju, aby się rozwijać.
3. Umiarkowane wyniki/wysoki potencjał: Ci pracownicy mają przestrzeń do poprawy na obecnych stanowiskach, ale wykazują potencjał do rozwoju i przywództwa.
4. Umiarkowane wyniki/umiarkowany potencjał: Ci pracownicy są godni zaufania na obecnych stanowiskach, ale mogą potrzebować znacznego wsparcia w dalszym rozwoju.
5. Niskie wyniki/wysoki potencjał: Ci pracownicy osiągają wyniki poniżej oczekiwań, ale mają zdolność do poprawy i potencjalnie mogą osiągać doskonałe rezultaty przy odpowiednim rozwoju i wsparciu.
6. Niskie wyniki/umiarkowany potencjał: Ci pracownicy potrzebują natychmiastowej poprawy wyników i mogą mieć ograniczony potencjał.
7. Niskie wyniki/niski potencjał: Ci pracownicy mogą mieć trudności zarówno pod względem wyników, jak i potencjału, co może czynić ich kandydatami do ponownej oceny lub odejścia z organizacji.
8. Umiarkowane wyniki/niski potencjał: Pracownicy z tej kategorii mogą pozostać na obecnych stanowiskach, ale mogą nie nadawać się do długoterminowego rozwoju kariery.
9. Wysokie wyniki/niski potencjał: Ci pracownicy doskonale radzą sobie na obecnych stanowiskach, ale prawdopodobnie nie będą odpowiednimi kandydatami do przyszłych ról przywódczych ani bardziej zaawansowanych stanowisk.

Przyjrzyjmy się więc przez chwilę temu, jak wyglądałoby to w praktyce. 

Wizualizacja

Załóżmy, że chcemy przyjrzeć się różnym typom osób w zespole i temu, jak organizacja postrzega ich potencjał na przyszłość. Może to być część szerszej oceny wyników zespołu. Wyobraźmy sobie coś takiego. 

Siatka 9 pól jest zazwyczaj przedstawiana jako macierz 3 × 3. Dla zachowania przejrzystości specjaliści HR mogą tworzyć siatkę za pomocą narzędzi takich jak szablony programu Excel lub oprogramowanie HR.

Umieszczając pracowników w ten sposób, można zidentyfikować obszary wymagające poprawy, luki kompetencyjne i kandydatów do przyszłych ról przywódczych.

Wyzwania i rozwiązania

Jak każde narzędzie, siatka 9 pól wiąże się z pewnymi wyzwaniami. Jednym z częstych problemów jest stronniczość w ocenach. Należy zadbać o to, aby oceny opierały się na obiektywnych danych — takich jak wskaźniki wyników i informacje zwrotne — a nie na subiektywnych wrażeniach.

Kolejnym wyzwaniem jest nadmierne wykorzystywanie siatki, które może prowadzić do „zmęczenia polami” lub polegania na siatce przy rozwiązywaniu każdego problemu HR. Aby tego uniknąć, zespoły HR powinny stosować siatkę 9 pól jako część szerszego procesu oceny talentów, zamiast korzystać z niej w oderwaniu od innych narzędzi.

Co zrobić z analizą

Komunikacja stanowi poważną barierę dla jej skuteczności, ale niekoniecznie z powodów, których można by się spodziewać. Model 9 pól to narzędzie do oceny talentów, które nie jest przeznaczone do udostępniania osobie ocenianej w ten sposób. Nie jest to ściśle narzędzie do zarządzania wydajnością, lecz raczej narzędzie do oceny talentów i planowania sukcesji. 

Reakcje takie jak ta, którą powyżej przedstawia użytkownik Reddita, nie są rzadkością, gdy pracownicy zostają zapoznani z analizą modelu 9 pól. Komentujący w wątku zauważają, że niezależnie od tego, gdzie pracownicy zostaną umieszczeni na siatce, najlepiej, aby tylko ich menedżer oraz zespoły kierownicze miały dostęp do tych informacji. 

Nowoczesne podejście

Model 9 pól nie jest niczym nowym, dlatego wielu pracowników i osób analizujących trendy dotyczące siły roboczej szybko wskazuje na jego wady. Z tego powodu często nie cieszy się on popularnością.

Doshay promuje zmodernizowany proces oceny w modelu 9 pól, w którym liderzy mogą nanosić wyniki na jeden z trzech różnych formatów modelu 9 pól. Są to: 

• Model skoncentrowany na wydajności, w którym oś X = Wydajność, a oś Y = Zachowanie (zgodność z wartościami)
• Model skoncentrowany na awansach, w którym oś X = Gotowość indywidualna, a oś Y = Potrzeby biznesowe
• Model skoncentrowany na sukcesji, w którym oś X = Wartość/Krytyczność roli, a oś Y = Ryzyko odejścia

Model 9 pól skoncentrowany na wydajności jest dość podobny do tradycyjnego modelu, podczas gdy dwa pozostałe wyznaczają kolejne kroki dla kadry zarządzającej. W szczególności koncentrują się one na wyznaczaniu celów i rozwoju. Doshay widziała, że skutecznie wykorzystywano je do wspierania rozmów na temat wynagrodzeń i awansów. 

„Zapewniają większą wartość, jeśli firma próbuje ustalić, jak dopasować strategię wynagradzania za wyniki, ale jednocześnie chce, aby zachowania kulturowe pozostały ważnym elementem,” mówi. „Widziałam, jak używano naszego nowoczesnego modelu 9 pól, zastępując potencjał «zgodnością kulturową» i dopasowując kwoty nagród do skalibrowanych pól.”

Jak to działa?

Proces oceny talentów w modelu 9 pól obejmuje cztery główne kroki, które pomagają skutecznie ocenić, umieścić i przeanalizować wydajność oraz potencjał pracowników. Każdy krok ma zasadnicze znaczenie dla podejmowania decyzji opartych na danych i ustalania właściwych strategii rozwoju siły roboczej.

Krok 1: Oceń wydajność

Pierwszym krokiem w procesie oceny talentów w modelu 9 pól jest ocena bieżącej wydajności pracownika. Oceny wydajności przeprowadzane przez przeszkolonych menedżerów pomagają określić, jak dobrze pracownik realizuje swoją rolę i osiąga cele związane z pracą. Oto jak należy do tego podejść:

• Zdefiniuj jasne wskaźniki: Zacznij od ustalenia konkretnych wskaźników wydajności, które są zgodne z obowiązkami związanymi z daną rolą i celami organizacji. Wskaźniki te mogą obejmować KPI (kluczowe wskaźniki wydajności), wskaźniki realizacji projektów lub wyniki zadowolenia klientów. 
• Zbierz informacje zwrotne: Oceny wydajności nie dotyczą wyłącznie liczb. Uwzględnienie opinii menedżerów, współpracowników, a nawet podwładnych zapewnia całościowy obraz wkładu pracownika. Narzędzia do oceny 360 stopni pomagają ograniczyć uprzedzenia i zapewniają bardziej wyważoną ocenę.
• Weź pod uwagę spójność: Szukaj utrzymującej się wydajności w czasie. Jednorazowe sukcesy lub porażki mogą wprowadzać w błąd. Na przykład pracownik, który konsekwentnie osiąga cele sprzedażowe przez kilka kwartałów, powinien otrzymać wyższą ocenę niż osoba, która osiągnęła wysoką wydajność tylko w jednym okresie, ale ma trudności z jej utrzymaniem.
• Korzystaj z obiektywnych danych: Zadbaj o wykorzystanie obiektywnych, mierzalnych danych, takich jak miesięczne cele sprzedażowe, opinie klientów lub raporty dotyczące produktywności pracowników. Unikaj subiektywnych ocen, które mogą zniekształcić wyniki ewaluacji. Rozważ zastosowanie narzędzi takich jak oceny wydajności, testy psychometryczne, oceny przywództwa, oceny zachowań i analityka produktywności, aby wesprzeć swoją ocenę.

„Model 9 pól może dać wskazówkę dotyczącą głębi i szerokości talentów w organizacji, ale bez kontekstu nie ma znaczenia,” powiedział Tim Toterhi, dyrektor ds. zasobów ludzkich i coach w Ploterline Leadership. „Proces oceny talentów powinien rozpoczynać się od przeglądu sytuacji organizacji/działu, który uwzględnia przyszłe potrzeby. Możesz mieć dziś świetnie radzących sobie pracowników, ale jeśli branża lub rynek się zmieni, nawet najlepsze wyniki mogą nie wystarczyć, aby sprostać potrzebom jutra.”

"Przeglądy talentów i plany sukcesji są bezużyteczne bez działań, które posuwają plan naprzód. Jeśli Twoje plany wyglądają tak samo z roku na rok, poniosłeś porażkę."

Krok 2: Oceń potencjał

W kolejnym kroku ocenia się potencjał pracownika — jego zdolność do rozwoju, przejmowania większej odpowiedzialności lub obejmowania w przyszłości ról przywódczych. Ocena potencjału może być bardziej subiektywna niż ocena wyników, ale istnieją kluczowe metody i wskaźniki, które pomagają. 

Oceń potencjał, analizując wskaźniki takie jak zdolności przywódcze, sprawność uczenia się i zdolność adaptacji. Narzędzia takie jak ankiety dotyczące aspiracji zawodowych, oceny szkoleń przywódczych oraz oceny talentów pracowników mogą pomóc dokładniej ocenić potencjał rozwojowy pracownika.

Ostatecznie chcesz zrozumieć, jak dana osoba wypada w następujących obszarach:

• Zdolność adaptacji: Zwróć uwagę na to, jak pracownicy radzą sobie ze zmianami lub stawiają czoła nowym wyzwaniom. Czy dobrze funkcjonują w niepewnych sytuacjach? Pracownik, który szybko dostosowuje się do nowych technologii lub procesów, prawdopodobnie ma wysoki potencjał.
• Cechy przywódcze: Oceniaj cechy przywódcze pracownika, obserwując, jak motywuje i wspiera innych. Obejmuje to jego zdolność do inspirowania współpracowników, delegowania zadań i wspierania współpracy.
• Sprawność uczenia się: Oceń gotowość i zdolność pracownika do zdobywania nowych umiejętności. Pracownicy, którzy wykazują ciekawość, proaktywność w uczeniu się nowych technologii lub chęć samodoskonalenia, często mają wysoki potencjał.
• Gotowość na przyszłość: Przeanalizuj aspiracje zawodowe i ich zgodność z przyszłymi rolami. Wykorzystaj oceny talentów i rozmowy behawioralne, aby odkryć możliwości rozwoju i gotowość do przyjęcia większej odpowiedzialności.

Zaangażuj menedżerów 

Spostrzeżenia menedżerów dotyczące zdolności pracownika do przejmowania większej odpowiedzialności lub realizowania złożonych projektów należą do najcenniejszych dostępnych informacji. Ich opinie na temat potencjału pracownika w zakresie rozwoju i doskonalenia będą wskazówką przy podejmowaniu decyzji o jego umiejscowieniu na macierzy.

Przykład: Specjalista IT, który proaktywnie rozwiązuje problemy, jest mentorem dla młodszych współpracowników i wyraża zainteresowanie szkoleniami przywódczymi, może zostać uznany za osobę o wysokim potencjale. Jego zdolność do uczenia innych i wprowadzania innowacji sprawia, że jest świetnym kandydatem do przyszłych ról przywódczych.

Krok 3: Umieść pracowników na macierzy

Po ocenie wyników i potencjału kolejnym krokiem jest dokładne umieszczenie pracowników na macierzy 9 pól. Wymaga to:

• Stosowania spójnego systemu oceniania: Upewnij się, że zarówno wyniki, jak i potencjał są oceniane według spójnej skali w przypadku wszystkich pracowników. Możesz na przykład oceniać zarówno wyniki, jak i potencjał w skali od 1 do 5, gdzie 1 oznacza niski poziom, a 5 wysoki.
• Obiektywizmu i spójności: Umieszczając pracowników na macierzy, zachowaj możliwie największy obiektywizm. Utrzymuj oceny zgodne ze standardami oceny obowiązującymi w firmie.
• Dokumentowania uzasadnienia: Podaj konkretne przykłady lub dowody uzasadniające umieszczenie pracownika w określonym polu. Jeśli pracownik zostanie umieszczony w polu „Umiarkowane wyniki/Wysoki potencjał”, odnotuj konkretne projekty lub zachowania wskazujące na jego potencjał rozwojowy pomimo obecnych wyzwań związanych z wynikami.
• Korzystania z oprogramowania HR lub szablonów: Narzędzia takie jak platformy oprogramowania HR lub nawet szablony programu Excel mogą uprościć ten proces, umożliwiając śledzenie i wizualizację rozmieszczenia pracowników na macierzy. Narzędzia te mogą również pomóc w analizowaniu trendów oraz dostarczać informacji o mocnych i słabych stronach organizacji.

Krok 4: Przeanalizuj i zinterpretuj wyniki

Po umieszczeniu pracowników na macierzy nadszedł czas na analizę i interpretację wyników. W tym momencie zaczynasz odkrywać trendy i określać strategiczne działania, które należy podjąć.

• Zidentyfikuj luki kompetencyjne: Poszukuj wzorców, takich jak brak pracowników w ćwiartce „Wysoki potencjał/Wysoka efektywność”. Jeśli większość pracowników znajduje się w kategorii „Niska efektywność/Niski potencjał”, oznacza to potrzebę usprawnienia rekrutacji, szkoleń lub procesów zarządzania efektywnością.
• Zaspokajaj potrzeby rozwojowe: Analiza powinna wskazać pracowników wymagających natychmiastowej uwagi. Na przykład osoby z kategorii „Niska efektywność/Wysoki potencjał” mogą potrzebować ukierunkowanych planów poprawy efektywności, natomiast osoby z kategorii „Umiarkowana efektywność/Niski potencjał” mogą skorzystać z coachingu kariery lub ponownej oceny.
• Ustal priorytety wykorzystania zasobów: Wykorzystaj macierz do strategicznego przydzielania zasobów. Pracownicy osiągający wysokie wyniki i mający wysoki potencjał powinni być szybko kierowani na ścieżkę rozwoju, podczas gdy osoby osiągające niskie wyniki mogą wymagać intensywniejszych szkoleń lub, w niektórych przypadkach, ponownego rozważenia ich dopasowania do organizacji.

„Współpracowałam kiedyś z HRBP przy prowadzeniu sesji z zespołem sprzedażowym liczącym około 15 osób. Przed ćwiczeniem menedżerowie w zespole oceniali wszystkich wysoko zarówno pod względem efektywności, jak i potencjału. Gdy przedstawiliśmy narzędzie i umieściliśmy je na tablicy, a następnie jako zespół omówiliśmy i nanieśliśmy na macierzy każdego członka zespołu, stało się dla nich bardziej jasne, czym różnią się te dwa aspekty oraz jak pracownicy różnią się od siebie w zależności od przyjętych kryteriów” — powiedziała Catherine Rymsha, autorka książki „Decyzja przywódcza” i wykładowczyni przywództwa menedżerskiego na University of Massachusetts Lowell.

„Narzędzie, a także nanoszenie pracowników na macierz przez zespół przywódczy i omawianie wyników, nadają całemu ćwiczeniu większą wartość. Kluczowe znaczenie ma edukowanie liderów, dlaczego jest to ważne, oraz właściwe segmentowanie talentów”.

Co dalej?

Aby być na bieżąco z najnowszymi trendami w zarządzaniu efektywnością i ocenie talentów, zasubskrybuj biuletyn People Managing People. Otrzymasz najnowsze informacje, spostrzeżenia ekspertów i wskazówki prosto do swojej skrzynki odbiorczej!