7 kluczowych rozmów na rzecz skutecznej transformacji biznesowej

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze jest w 100% poprawny.

Richard Hawkes

Potrzebujesz przywództwa. Potrzebujesz jasności i koncentracji. Potrzebujesz środowiska zaufania oraz środowiska, w którym można odbudować zaufanie, a ludzie są zaangażowani. Teraz mam już odpowiednie warunki, więc mogę przejść do rozmowy o zdolnościach i rolach. Fantastyczna strategia w dysfunkcyjnej organizacji jest bezwartościowa. Przeciętna strategia w organizacji osiągającej bardzo wysokie wyniki staje się fantastyczną strategią.

Tim Reitsma

Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się Tim Reitsma i jestem gospodarzem programu. Mam do ciebie szybkie pytanie: czy kiedykolwiek próbowałeś wdrożyć zmianę biznesową — system, restrukturyzację albo zmianę strategii — która spotkała się z oporem? Wiem, że ja tak.

W dzisiejszym podcaście z Richardem Hawkesem — dyrektorem generalnym, założycielem i autorem — omawiamy wnioski z jego nowej książki, które są potrzebne podczas każdej transformacji biznesowej. Oto jeden z nich: jeśli próbujesz wdrożyć zmianę i komunikujesz ją w fatalny sposób, osoby, których ona dotyczy, często tworzą własną narrację, aby wypełnić luki.

Jak możesz sobie wyobrazić, zwykle nie kończy się to dobrze. Zostań więc z nami i dowiedz się, jak właściwie przeprowadzać transformację biznesową.

Witaj, Richardzie, w podcaście People Managing People. Naprawdę cieszę się na tę rozmowę. Połączyliśmy się zaledwie kilka minut temu, aby omówić pomysły na ten odcinek, i przez całą naszą rozmowę chciałem po prostu włączyć nagrywanie. Jestem więc bardzo podekscytowany tą rozmową i wnioskami, którymi się podzielisz.

Chcemy dostarczać naszym słuchaczom wartościowe i praktyczne spostrzeżenia. Bardzo się cieszę, że tu jesteś. Zanim jednak przejdziemy do rozmowy, opowiedz nam trochę o sobie. Co zajmuje cię obecnie?

Richard Hawkes

Jestem założycielem firmy Growth River i napisałem tę książkę, o której trochę porozmawiamy.

Od około trzech dekad fascynuje mnie to, jak rozwijają się firmy i jakie doświadczenia mają w związku z tym ludzie. Zastanawiam się też, jak wnieść do tego człowieczeństwo, które pozwala nam współpracować, rozwijać i skalować odnoszące sukcesy organizacje. Jestem tym bardzo zaangażowany i przez cały dzień nawiązuję z ludźmi kontakty wokół tego tematu.

Tim Reitsma

Uwielbiam to słowo: człowieczeństwo. Wnoszenie człowieczeństwa do pracy. Od pewnego czasu często myślę o tym, jak wprowadzać ludzki element do naszych miejsc pracy, którego niestety tak często w nich brakuje.

To świetne przejście do kolejnego pytania. Osoby, które znają ten program i słuchają go regularnie, wiedzą, że zawsze zadaję dwa standardowe pytania otwierające. Jednym z moich najważniejszych wartości jest ciekawość, dlatego jestem ciekaw: co dla ciebie oznacza bycie liderem?

Richard Hawkes

Wysłałeś mi to pytanie wcześniej. Mam na nie odpowiedź na pewnym metapoziomie, ale później ją rozwinę. Aby być liderem, musisz być zaangażowany w stawanie się lepszym liderem. Problem polega na tym, że przywództwo jest podróżą. Bycie liderem projektu bardzo różni się od bycia liderem zespołu, liderem biznesowym czy liderem całego przedsiębiorstwa.

Istnieją więc różne poziomy przywództwa. Sposobem na poznanie granic własnego przywództwa jest świadomość, że tak naprawdę nie znasz systemu, siebie ani zespołu, dopóki nie spróbujesz czegoś zmienić. Jeśli próbujesz zmienić swój zespół albo dokonać istotnej zmiany w firmie lub organizacji i nie wiesz, jak to zrobić, dotarłeś do granicy swojego przywództwa.

A przywództwo jest podróżą polegającą na ciągłym poszukiwaniu lepszych sposobów prowadzenia grup ludzi przez zmianę, a w szczególności przez niepewność.

Tim Reitsma

To nie tylko przywództwo, czyli przewodzenie samemu sobie. To oczywiście jeden z jego aspektów. Słyszę jednak, że chodzi także o prowadzenie zespołu i transformacji. To podróż, a nie sytuacja, w której po prostu mówisz: „Teraz jestem liderem. Co dalej?”.

To podróż, która może mieć swój koniec, ale — jak powiedziałeś — musimy stale się uczyć, doskonalić warsztat i rozwijać swoje umiejętności.

Kolejne pytanie, które zawsze zadaję, wiąże się z naszym celem w People Managing People: chcemy pomagać słuchaczom budować lepszy świat pracy. Richardzie, co przychodzi ci do głowy, gdy słyszysz to sformułowanie?

Richard Hawkes

Książka zawiera wiele narzędzi. Zatrzymałem się, ponieważ próbuję wybrać dokładnie ten kierunek. Lepszy świat pracy łączy co najmniej dwie rzeczy. Po pierwsze, wiąże się ze znaczącym celem — tworzysz wartość dla świata. Po drugie, prowadzi do skuteczności w tym, co robisz.

Jeśli masz poczucie, że to, co robisz, ma znaczenie, a sposób, w jaki to robisz, nie powoduje ciągłych trudności, wtedy masz lepszy świat pracy. Pomiędzy tymi dwoma elementami znajduje się wiele innych rzeczy: strategie, koncentracja, struktury i wszystkie pozostałe warstwy.

Budowanie polega na połączeniu tych dwóch punktów końcowych i uzupełnieniu elementów znajdujących się pomiędzy nimi. Uczysz się tego w zależności od poziomu, z którego przewodzisz, a różne części tego, co budujesz, zaczynają się łączyć.

Ostatecznie wszystko sprowadza się do uzgadniania sposobów pracy z innymi ludźmi. Organizacje, zespoły i firmy rozwijają się, skalują i ewoluują w tempie rozmów między ludźmi oraz rozmów prowadzących do uzgodnionych sposobów pracy.

Możemy na przykład uzgodnić, że w poniedziałki o 8:00 do ciebie zadzwonię i w większości przypadków będziemy się tego trzymać. Możemy uzgodnić zasady wzajemnej zależności albo to, że gdy pojawi się konflikt, porozmawiamy o nim. Budowanie sprowadza się więc do połączeń między ludźmi, które prowadzą do uzgodnionych porozumień i świadomych wyborów.

Tim Reitsma

Podoba mi się określenie „uzgodnione porozumienie”. Słyszę jednak także, że wszystko zaczyna się na poziomie celu. Musimy stworzyć ten cel. Przypomniałem sobie niedawno przeczytany wpis na LinkedIn: „Nie obchodzi mnie cel firmy, po prostu mi zapłać”.

Pomyślałem, że to interesujące. Niezależnie od tego, czy autor opublikował to, aby rozpocząć rozmowę, czy rzeczywiście tak uważał, słyszę od ciebie, że trzeba mieć cel, a następnie skuteczność tego, co się robi, i wypełniać luki pomiędzy nimi sposobem prowadzenia biznesu.

Richard Hawkes

Najciekawsze w tym komentarzu jest to, że umowa społeczna między firmami a pracownikami rzeczywiście jest renegocjowana. Wiele osób mówi o ekologicznym wybielaniu, gdy firmy twierdzą, że działają w sposób zrównoważony, choć tak nie jest. Podobnie pojawia się „wybielanie celu”.

Wszyscy mamy mieć wyższy cel, ale ludzie słusznie podchodzą do tego sceptycznie. W książce opisuję, jak to pogodzić, ponieważ istnieją tu różne potrzeby. Jako pracownik chcę, aby moje życie miało znaczenie i nie było zbyt trudne. Lider organizacji chce natomiast przyciągać ludzi, którzy naprawdę się zaangażują, aby wspólnie stworzyć coś znacznie większego niż to, co mogliby stworzyć indywidualnie.

To nieustanne negocjowanie. Pokolenie milenialsów, a także przedstawiciele pokolenia X, to prawdopodobnie najbardziej nastawione na cel pokolenia w historii. Mają bardzo mało tolerancji dla pracy w firmie, która nie ma jasno uzgodnionego celu i nie umożliwia im jego realizacji.

Chcą dobrze zarabiać i służyć celowi. Nie zaakceptowali już przekonania poprzednich pokoleń, że najważniejsze jest przyjęcie dowolnej pracy, aby przetrwać.

Tim Reitsma

To dobre przejście do rozmowy o siedmiu kluczowych rozmowach z twojej książki dotyczącej skutecznej transformacji biznesowej. Wspominałeś o niej kilka razy. Czytam ją obecnie i uważam, że jest znakomita. Jest w niej bardzo dużo treści, zawartych w jednej podróży zatytułowanej „Navigate The Swirl”.

Dlaczego właśnie teraz? Co skłoniło cię do zebrania wszystkich tych pomysłów i modeli w jednym źródle?

Richard Hawkes

Zajmuję się tym od dawna. W książce opisuję etapy, przez które każda firma naturalnie przechodzi w trakcie rozwoju. Pracowałem z organizacjami, które przeszły przez wszystkie te etapy.

W jednej z firm, z którą współpracowałem, zaczynaliśmy od czterech naukowców w laboratorium, a rozwinęliśmy się do dużej globalnej organizacji zajmującej się sekwencjonowaniem DNA, z laboratoriami w Chinach, Europie i innych miejscach. Przeszedłem całą tę drogę.

To nie jest teoria. Każda rzecz opisana w książce wynika z czegoś, co widziałem i czego doświadczyłem. Jest to raczej relacja z tego, jak podróż rzeczywiście się rozwija. Chciałem to uchwycić — jakby zebrać notatki z wielu lat pracy.

Prowadzenie transformacji, niezależnie od tego, czy chodzi o kulturę biznesową, model biznesowy, transformację cyfrową czy zespół, jest łatwiejsze, gdy ma się mapę drogową. Wszystko dzieje się w tempie rozmowy. Jeśli ludzie mają właściwe słownictwo, mogą zacząć rozmawiać o tym, co dzieje się wokół nich, a wtedy można znacznie przyspieszyć proces.

Chciałem przyspieszyć tę podróż. Zebranie książki zajęło trzy dekady, ponieważ musiałem usunąć wszystko, co nie było prawdziwe. Nie ma w niej nic teoretycznego. Każdy pomysł sprawdził się w miejscu i na etapie podróży, w którym był potrzebny — w niektórych przypadkach dla setek liderów i zespołów w wielu organizacjach, krajach i kulturach.

Tim Reitsma

Wyobrażam sobie stosy notesów ułożone przez 30 lat i ciebie przeglądającego je, aby sprawdzić, co widziałeś i wdrożyłeś w swojej karierze, co działało, a co nie, a następnie łączącego to wszystko w jedno źródło dla osób takich jak ja, które prowadzą firmę i są częścią organizacji przechodzącej transformację.

Richard Hawkes

Zanim książka została opublikowana, prawdopodobnie przeczytało ją od 500 do 700 osób i przekazało informacje zwrotne. Wczesne wersje były wykorzystywane do prowadzenia takich podróży w organizacjach zatrudniających 50 tysięcy osób.

Nie chodziło więc tylko o moje notatki i decyzję, co zostawić, a co usunąć. Wykorzystywaliśmy także zasady metodyki zwinnej. Wiele osób mówiło: „Jeśli ujmiesz to w ten sposób, naprawdę zdenerwujesz wielu ludzi”. Otrzymałem ogromną ilość informacji zwrotnych. To wspaniałe, ale także bolesne.

Tim Reitsma

To jak: „Jak to możliwe, że nie rozumiesz?”.

Richard Hawkes

Dokładnie.

Tim Reitsma

Transformacja biznesowa może oznaczać przejście od produkowania fizycznych kopii do formy cyfrowej. Pracowałem w organizacjach, w których nagle podczas spotkania ktoś mówił: „Przy okazji, zmieniamy kierunek. Wiem, że wszyscy szli w prawo, ale teraz idziemy w lewo. Nie wiemy jeszcze, jak to zrobimy, ale chodźcie z nami”.

Jakie są w takiej sytuacji blokady i opór? Jaka jest relacja między nimi? Wielu słuchaczy może odnosić to do zmian w świecie pracy: przejścia z pracy biurowej na hybrydową albo zdalną. Z perspektywy HR i przywództwa w krótkim czasie zaszło wiele transformacji, a mimo to powstaje napięcie. Opowiedz nam o tym.

Richard Hawkes

Firmy nie są maszynami, lecz systemami społecznymi. Transformacja nie następuje dlatego, że inżynier projektuje coś nowego, a następnie mówi wszystkim, aby przyjęli nowe role i stanowiska. W rzeczywistym świecie mamy ogólne wyobrażenie o tym, co chcemy zrobić, a potem wszyscy muszą się zaangażować i wypróbować różne rozwiązania, ponieważ rezultat rzadko jest dokładnie taki, jak wyobrażaliśmy go sobie na początku.

Wyzwanie każdej transformacji wiąże się z tak zwanymi horyzontami zdarzeń — momentami, w których nie wiemy, co wydarzy się po drugiej stronie. Wyzwanie przywódcze przed horyzontem zdarzeń różni się od tego, które pojawia się po nim.

Przed horyzontem zdarzeń wyzwaniem jest utrzymanie spokoju i koncentracji wszystkich, aby mogli stworzyć warunki do jego wystąpienia. Jeśli uzgodnimy, że potrzebujemy nowego lidera, możemy wspólnie stworzyć warunki dla jego przyjścia. Martwienie się o to, jak będzie później, jest stratą czasu.

Gdy horyzont zdarzeń nastąpi, wyzwanie całkowicie się zmienia. Trzeba zaakceptować nową rzeczywistość i jak najszybciej nauczyć się w niej odnosić sukcesy. Dotyczy to nowego produktu, technologii, struktury organizacyjnej czy innego elementu. Podróże transformacyjne składają się z horyzontów zdarzeń, a wyzwanie polega na prowadzeniu ludzi przez nie.

Opór łatwo zrozumieć, jeśli nie powiesz ludziom, że nadchodzi horyzont zdarzeń albo nie pomożesz im zrozumieć, co mogą zrobić. Większość ludzi chce tworzyć wartość i być uwzględniana. Zadaniem lidera jest pomóc im tworzyć wartość i uczestniczyć w procesie.

Jeśli ogłaszasz zmianę, która nadejdzie w przyszłości, musisz pomóc ludziom ją zrozumieć. W przeciwnym razie stworzą własną narrację i wypełnią pustkę. Opór wynika z poczucia braku szacunku, ponieważ nie uszanowano prawa ludzi do dokonywania własnych wyborów. Stąd biorą się widły i pochodnie.

Blokada jest nieco inna. Trzeba spojrzeć na firmę i zapytać: co musimy zmienić, aby uwolnić jej potencjał? Czy potrzebujemy nowej technologii albo produktu? Jaka jest logika tej transformacji i właściwa kolejność horyzontów zdarzeń?

Tim Reitsma

Opór i blokady nie są tym samym. Opór pojawia się, gdy ludzie mówią: „Pomóż mi zrozumieć”. Jeśli lider powie: „Firma zmieni się prawdopodobnie w poniedziałek, ale nie wiemy, jak będzie wyglądać. Miłego weekendu”, mogę sobie wyobrazić, że połowa zespołu zacznie szukać nowej pracy.

Richard Hawkes

Pamiętasz film, w którym w biurze mówią, że jeśli zwolni się ludzi w piątek przed długim weekendem, jest mniejsze prawdopodobieństwo, że będą sabotować firmę?

Tim Reitsma

To prawda. Tworzymy chaos i wszyscy mają okropny weekend. Gdy organizacja jest przejmowana, często nie można powiedzieć wielu osobom, co się dzieje. Niektóre firmy mówią jednak: „Przechodzimy proces przejęcia, oto dlaczego i oto jakie korzyści może nam to przynieść”. Inne twierdzą, że nic się nie zmieni, a dwa dni później ogłaszają sprzedaż.

Jeśli rozmowa kończy się w tym miejscu, ludzie tworzą własną narrację, wypełniają luki, a produktywność spada niemal do zera. Czy widziałeś to w swojej karierze?

Richard Hawkes

Zaufanie jest niezwykle ważne w prowadzeniu zmiany — zarówno między liderami i pracownikami, jak i między współpracownikami. Tajemnica może spowodować ogromne naruszenia zaufania, a ich skutki mogą być olbrzymie.

W jednej dużej firmie diagnostycznej przeprowadziłem wywiady ze wszystkimi członkami kadry kierowniczej i narysowałem całość na tablicy. Lider A obwiniał B, B obwiniał C, C obwiniał D, a D obwiniał A. Było to pełne koło wzajemnej złości i braku zaufania.

Najciekawsze było to, że stanowiło ono krater po źle zarządzanej zmianie, która nastąpiła 15 lat wcześniej, gdy żadnej z tych osób jeszcze tam nie było. Były to wyuczone zachowania przekazane przez przełożonych. Organizacje przechowują takie wspomnienia.

Jak to wszystko uzdrowić? Zmiana i transformacja obejmują cały kontekst. Czasami inwestorzy narzucają organizacji podpisanie umowy o zachowaniu poufności. Istnieją lepsze sposoby działania, ale decyzje są podejmowane przez wielu interesariuszy o różnych potrzebach, w warunkach władzy, hierarchii i innych zależności.

Najważniejsza jest zdolność do powrotu do równowagi. Ludzie mają wiele rzeczy do uporządkowania — w sobie, między sobą i w biznesie. Jedna z kluczowych rozmów, a właściwie wszystkie siedem, jest przepisem na uporządkowanie tego wszystkiego, aby można było stworzyć lepsze i uzgodnione miejsce pracy.

Tim Reitsma

Cieszę się, że wspomniałeś o siedmiu rozmowach. Czytałem rozdział o nastawieniu. Jeśli potraktować nastawienie jako osobny temat, a jednocześnie próbować je zmienić bez zrozumienia celu, czyli pierwszej rozmowy, nie będziemy wiedzieć, jak ani na jakie nastawienie je zmienić. Czy dobrze to rozumiem?

Richard Hawkes

Tak. Mówimy o pierwszych trzech rozmowach: aktywowaniu celu, nadawaniu kierunku i zmianie nastawienia. Te trzy rozmowy stanowią całość rozmowy o przywództwie i kulturze.

Cel utrzymuje nasze zaangażowanie, gdy życie staje się trudne. Ludzie nie będą chcieli zmieniać nastawienia, jeśli nie zobaczą wyraźnej wartości ani celu. Potrzebują także jasnego kierunku i wiedzy, że wszyscy wspólnie zmierzamy do określonego miejsca.

Potrzebują jasnych priorytetów i zaangażowania w ich realizację. Gdy mamy inspirujący cel i wyraźny kierunek, możemy prowadzić rozmowę o nastawieniu.

Aktywowanie celu oznacza coś więcej niż zapisanie go na papierze. Potrzebny jest mechanizm przywództwa. Trzeba mieć zdolność do zaproszenia ludzi, którzy nie są zainteresowani celem, aby z niego zrezygnowali. Wtedy ludzie mogą świadomie wybrać, czy chcą uczestniczyć.

Zmiana nastawienia nie polega na zastygnięciu w obecnym stanie. Chodzi o stworzenie zdolności do wspólnego poruszania się i zmiany, dotrzymywania zobowiązań, pojawiania się i brania odpowiedzialności na różnych poziomach: za siebie, swoje role, powodzenie współpracowników, zespołu, organizacji i firmy.

W ramach tego procesu trzeba także odbudowywać zaufanie. Jedynym sposobem naprawienia zaufania jest zdolność i zamiar przekazywania oraz przyjmowania informacji zwrotnej ponad granicami funkcjonalnymi i hierarchicznymi. Trzeba słuchać i odpowiadać w przemyślany sposób. Liderzy i zespoły mogą dzięki temu naprawić nawet poważne naruszenia zaufania.

Tim Reitsma

Podoba mi się, że połączyłeś cel z jego aktywowaniem, ale także zaufaniem. Zaufanie jest wspólnym motywem wielu rozmów. Można by poświęcić mu cały odcinek. Czasami organizacje wpadają w krąg wzajemnego obwiniania, zamiast wykonać ruch, który pozwoliłby się z niego wydostać.

Ludzie są wyjątkowo różni, a to sprawia, że przywództwo bywa trudne. Jeśli prowadzisz zespół pięciu, dziesięciu czy pięćdziesięciu osób, masz do czynienia z wieloma unikalnymi jednostkami. Od czego zacząć transformację?

Richard Hawkes

Może zabrzmi to jak autopromocja, ale zacząłbym od przeczytania książki, ponieważ dokładnie pokazuje, jak odpowiedzieć na to pytanie. Daje kontekst, podstawowe informacje i pomysły potrzebne do rozpoczęcia rozmowy.

Odpowiedź sprowadza się do rozmowy. Nie można zaczynać samemu. Można planować, czytać i siedzieć w kącie, tworząc wszystko, czego się chce, ale organizacje są systemami społecznymi. Nie chodzi o ciebie, nawet jeśli jesteś liderem albo założycielem.

Organizacja istnieje niezależnie od ciebie. Myśli i idee rozprzestrzeniają się od osoby do osoby, a my jesteśmy ich gospodarzami. Niektóre idee są bardziej „lepkie” od innych i szybciej się powielają.

Pytanie brzmi: jak nawiązać kontakt z tym systemem? Trzeba zrozumieć, czym on jest, jak z nim rozmawiać i jak formułować swoje idee, aby rozprzestrzeniły się w systemie i skłoniły ludzi do słuchania.

Jeśli chcesz coś zrozumieć, spróbuj to zmienić. Jeśli twoje pomysły odbijają się od systemu, musisz znaleźć właściwy język i wprowadzać właściwe idee we właściwej kolejności. Wszystko zaczyna się od rozmowy i dialogu.

Przywództwo u samych podstaw jest budowaniem języka. Jeśli myślisz, że jest to przekaz jednostronny, tracisz główną dźwignię. Dźwignią nie jest wiedza o tym, jak przesuwać figury szachowe. Jest nią stworzenie warunków, w których figury poruszają się samodzielnie, z poczuciem sprawczości i w zgodnym szyku.

Tim Reitsma

Słucham uważnie i chyba powinienem robić notatki. Jednym z najważniejszych wniosków jest to, że przywództwo polega na budowaniu języka. Nie jest to przekaz jednostronny. Jeśli nim jest, być może masz problem z rotacją albo produktywnością.

Kolejna rozmowa dotyczy zapewnienia jasności. Gdy określimy zdolności i role, wiemy, kto uczestniczy i za co odpowiada. Jeśli pominiemy jasność, cel, kierunek i nastawienie, nie osiągniemy celu.

Richard Hawkes

Musimy jednak zachować ostrożność. Istnieją sytuacje, w których odgórne decyzje są konieczne, oraz takie, w których są destrukcyjne. Pytanie brzmi, jak je od siebie odróżnić.

Najwyższy lider organizacji posiada kilka decyzji i wyborów, których nikt inny nie może posiadać. Musi być za nie w pełni odpowiedzialny, ponieważ tworzą kontekst dla wszystkiego innego. Dotyczy to ostatecznego prawa decydowania o celu całego przedsiębiorstwa oraz o sposobach myślenia i działania, które są nauczane i wzmacniane w organizacji.

Najtrudniejsza jest rozmowa o systemie ról, czyli o zdolnościach i rolach. To moment, w którym wszystko staje się realne. Chętnie rozmawiamy o celu, kierunku i nastawieniu, ale potem trzeba podzielić władzę: kto będzie szefem, kto obejmie daną rolę i jak będzie wyglądać struktura organizacyjna.

To czwarta rozmowa i miejsce, w którym zatrzymuje się większość inicjatyw transformacyjnych. Aby rozpocząć rozmowę o zdolnościach i rolach, trzeba mieć dojrzałość w zakresie celu, kierunku i nastawienia.

Zdolności dotyczą tego, czego biznes potrzebuje, aby odnosić sukcesy i wygrywać. Role dotyczą podziału odpowiedzialności między ludzi, w tym praw decyzyjnych.

Jeśli rozmowy o celu, kierunku i nastawieniu nie są zdrowe, biznes przegrywa. Wszystko zaczyna dotyczyć jednostek — ich potrzeb, pragnień, karier i marzeń — które zderzają się z potrzebami firmy.

Potrzebujesz przywództwa, jasności i koncentracji. Potrzebujesz środowiska zaufania, w którym można je odbudować, a ludzie są zaangażowani. Wtedy masz warunki do rozmowy o zdolnościach i rolach. Fantastyczna strategia w dysfunkcyjnej organizacji jest bezwartościowa. Przeciętna strategia w organizacji osiągającej bardzo wysokie wyniki staje się fantastyczną strategią. Kultura zjada strategię na śniadanie.

Tim Reitsma

Jeśli w organizacji istnieje kultura wzajemnego obwiniania, nawet świetna strategia upadnie. W tej rozmowie zawarliśmy bardzo dużo treści. Mam nadzieję, że słuchacze sięgną po książkę. Umieścimy ją także na naszej stronie w artykule o najlepszych książkach o przywództwie.

Jeśli słuchasz tego odcinka, daj nam znać, co sądzisz o tej rozmowie. Jak podsumował Richard, potrzebujesz kultury zaufania, uzgodnionego celu i zdolności do określenia, kto odpowiada za poszczególne zadania.

Richardzie, bardzo dziękuję za udział. Powiedz naszym słuchaczom, jak mogą się z tobą skontaktować.

Richard Hawkes

Możesz odwiedzić moją stronę internetową: growthriver.com. Growth River to firma, w której pracuję wraz ze współpracownikami. Możesz znaleźć mnie na LinkedIn, wysłać zaproszenie i skontaktować się w ten sposób.

Moja książka jest dostępna na Amazonie i w różnych księgarniach. Jeśli ktoś ma pytania lub informacje zwrotne, zapraszam. To znowu rozmowa. Chcę stworzyć najskuteczniejsze narzędzia myślowe i sposoby działania, które pomogą nam wszystkim.

Uważam, że firmy nie znikną. To za pośrednictwem firm i zespołów będziemy musieli rozwiązywać najtrudniejsze problemy, z jakimi się mierzymy. Dzieje się wiele ważnych rzeczy dotyczących nas wszystkich na tej planecie, dlatego bardzo zależy mi na stworzeniu skutecznego zestawu narzędzi.

Każda informacja zwrotna jest mile widziana. Przekazujcie ją.

Tim Reitsma

Uwielbiam to. Dziękuję raz jeszcze, Richardzie, za udział. Słuchaczom również dziękuję i zachęcam do kontaktu z Richardem lub ze mną. Zawsze chętnie poznam wasze opinie na temat tego odcinka, wcześniejszych odcinków oraz pomysły na przyszłe rozmowy.

Staramy się dostarczać praktycznych spostrzeżeń, a te 45 minut było ich pełne — podobnie jak książka Richarda.

Dziękuję za dostrojenie się i wysłuchanie odcinka. Jeszcze raz dziękuję, Richardzie, za udział.

Richard Hawkes

Dziękuję.