Tempo rozwoju sztucznej inteligencji i jego znaczenie dla miejsca pracy

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie zawsze jest w 100% poprawny.

Christopher Lind: W czym naprawdę jesteś dobry? Co naprawdę cię pasjonuje? Ale porozmawiajmy o tym, jak sztuczna inteligencja to zmienia i, wiecie, co jest w tym zrównoważone. Bo kiedy patrzę na umiejętności, są dziś pewne umiejętności, które są całkowicie trwałe.

David Rice: Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie wam w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem waszym gospodarzem, David Rice.

Moim dzisiejszym gościem jest Christopher Lind. Jest dyrektorem ds. uczenia się w ChenMed. W swojej roli Chris łączy obszary uczenia się, biznesu i ludzkiego doświadczenia. Porozmawiamy dziś o sztucznej inteligencji, o tym, co oznacza ona dla ludzkiego doświadczenia w pracy i w życiu.

Chris, witaj!

Christopher Lind: Hej, dzięki za zaproszenie, David. Powiem, że sądząc po naszej rozmowie przed nagraniem, będziemy się dziś świetnie bawić, delikatnie mówiąc. To będzie dobry sposób na zakończenie poniedziałku.

David Rice: Och, tak. Dla pełnej przejrzystości powiedzmy słuchaczom, że nie ustaliliśmy wcześniej, o czym będziemy tutaj rozmawiać, poza ogólnym tematem, którego chcemy się trzymać.

Christopher Lind: I to właściwie dobrze, bo gdybyś to zrobił, i tak byśmy się tego nie trzymali.

David Rice: Tak, to prawda.

Christopher Lind: Taki jest mój styl. To wygląda mniej więcej tak: będziemy rozmawiać o tym. No dobrze, zobaczymy.

David Rice: Tak, dokładnie. Wyrzucilibyśmy to przez okno po pierwszym pytaniu.

A skoro już o tym mowa, na początek zawsze chcę dać naszym gościom możliwość przedstawienia się. Opowiedz nam więc trochę o swojej karierze, o tym, jak dotarłeś do miejsca, w którym jesteś, i czym ostatnio się zajmowałeś.

Christopher Lind: Tak, więc trochę o mnie. Przede wszystkim mówię, że jestem mężem i ojcem. Mam siedmioro małych dzieci. Najstarsze skończyło wczoraj 13 lat. Jak możesz sobie wyobrazić, to bardzo, bardzo zajmuje mi czas. I dla mnie jest to o wiele ważniejsze niż cokolwiek, co robię zawodowo. Moja ścieżka jest jednak dość wyjątkowa, ponieważ tak naprawdę nigdy nie pracowałem w HR.

W HR znalazłem się dopiero na stanowisku dyrektora ds. uczenia się, ponieważ początkowo byłem kompletnym komputerowym maniakiem i wszyscy myśleli, że założę jakąś firmę programistyczną czy coś w tym rodzaju — a ja tego nie znosiłem. Uważałem, że to naprawdę nudne. Fascynowali mnie natomiast ludzie, a szczególnie to, jak technologia zmienia ludzi.

Było to pod koniec lat 90. i na początku lat 2000., kiedy internet dopiero się pojawiał, komputery osobiste dopiero stawały się powszechne, a telefony komórkowe dopiero wchodziły na rynek. Myślałem wtedy: to szaleństwo. Co wydarzy się na świecie? I właśnie dlatego zawsze byłem osobą, z którą właściwie nikt nie wiedział, co zrobić.

Mówili: nie wiem, nie jesteś do końca technologiem, ale nie jesteś też czymś innym. Nie wiem. W swojej karierze trochę więc błądziłem, ale odkryłem, że zawsze byłem osobą, do której dzwonili liderzy biznesowi, mówiąc: oto, co próbujemy zrobić — jak sprawić, żeby ludzie to zrobili, i jak najlepiej wykorzystać do tego technologię?

To była moja mocna strona. Dlatego miałem naprawdę dynamiczną karierę. Pracowałem w kilku szalonych firmach i robiłem szalone rzeczy, ale zawsze byłem częścią funkcji biznesowej albo byłem z nią związany. Dopiero niedawno, kiedy minęły już trzy lata od mojego rozpoczęcia pracy w ChenMed, zadzwonili do mnie i zapytali: czy chcesz kierować sposobem, w jaki rozwijamy naszych pracowników w całej organizacji? Pomyślałem: właściwie brzmi to interesująco, o ile mogę robić to po swojemu, bo zdecydowanie nie pasuję do schematu większości korporacyjnych liderów ds. uczenia się.

Tak to ujmijmy. To po prostu politycznie poprawny sposób, w jaki mogę to powiedzieć.

David Rice: Wiem. Rozmawiałem z kilkoma osobami na takich stanowiskach i zdecydowanie masz wyjątkową perspektywę.

Christopher Lind: Powiedzmy tylko, że nie jestem zapraszany na zbyt wiele przyjęć.

David Rice: Dobrze. Jak już mówiłem, rozmawiamy dziś o sztucznej inteligencji. Jako osoba zajmująca się przywództwem i rozwojem pracowników przyglądasz się temu cały czas — temu, jak wpływa to oczywiście na miejsce pracy, ale także na nas jako ludzi.

Możemy omówić wszystkie te kwestie, ale chciałem zacząć od tego, do czego ciągle wracaliśmy w naszej rozmowie: od tempa, w jakim to zjawisko wkracza do miejsca pracy i do społeczeństwa jako całości.

Kiedy o tym rozmawiamy, ludzie często mówią mi: to nie jest pierwsza przełomowa technologia, która zmienia sposób, w jaki żyjemy. Słyszałem: samochody wszystko zmieniły. Nie słyszę, żebyś mówił, że musimy się cofnąć i zwolnić z samochodami. A ja myślę...

Christopher Lind: Wrócić do powozów ciągniętych przez konie.

David Rice: Tak, tak. To dość mocny argument. Myślę jednak: dobrze, przeanalizujmy to przez chwilę. Przejście od modelu T do Forda Mustanga zajęło 60 lat. W tym czasie zbudowano międzystanowy system autostrad, powstała autostrada, przeprojektowano miasta. Rozpowszechniliśmy asfaltowe drogi.

Prawda? Sama technologia się nie zmieniła. Zmieniła się infrastruktura naszego świata, aby się do niej dostosować. I to ma ogromne skutki uboczne, prawda? Dla dostępności, środowiska i wielu innych obszarów. Każde działanie wywołuje reakcję. Kiedy wprawiasz coś w ruch, niekoniecznie wiesz, jakie będą tego konsekwencje.

Zastanawiam się więc, patrząc na tempo, o którym rozmawialiśmy — na tempo, w jakim wszystko się dzieje — jak bardzo obawiasz się, że infrastruktura naszego świata, czyli sposób, w jaki przyzwyczailiśmy się robić różne rzeczy,

Christopher Lind: jest zrównoważona, czy po prostu wysadzimy się w powietrze?

David Rice: Tak.

Christopher Lind: Tak. To naprawdę zabawne, bo prowadzę swój podcast od prawie pięciu lat.

Zaczęło się od tego, że prowadziłem rozmowy z technologami i liderami biznesowymi na temat różnych spraw, a mniej więcej w okresie pandemii coś zasadniczo się zmieniło — przynajmniej tak najlepiej potrafię to ocenić. Rzeczy od pewnego czasu zmieniały się szybko, a tempo zmian przyspieszało, ale nic nie przypominało tego, co zobaczyliśmy w ciągu ostatnich trzech lat.

Oczywiście uważam, że wiele wymuszonych zakłóceń, które pojawiły się w związku z pandemią, było pod pewnym względem bardzo potrzebnych. Pewne zmiany, które powinny były nastąpić, wcześniej się nie dokonywały. Kurczowo trzymaliśmy się sposobu, w jaki wcześniej robiono różne rzeczy.

Niefortunne jest jednak to, że karty zostały potasowane i rozrzucone po całej kuchennej podłodze.

Jeśli chodzi o tempo rozwoju sztucznej inteligencji, najbardziej niepokoi mnie to, że nawet najbardziej zaangażowani ludzie, których znam w tej dziedzinie — osoby znacznie bliżej i głębiej zanurzone w tej króliczej norze niż ja — wciąż mówią: trochę się tego obawiam, bo ciągle powtarzamy, że coś wydarzy się za pięć lat. I znowu, nie chodzi o samo stwierdzenie: rzeczy dzieją się szybko. To właśnie wtedy zaczynam się niepokoić, gdy ludzie mówią po prostu: wszystko zmienia się zbyt szybko.

Myślę wtedy: co dokładnie masz na myśli? Jeśli nie masz konkretnej miary, takie stwierdzenie jest równie niejasne jak wszystko inne. Technolodzy, których znam, mówią jednak: ustaliliśmy kamienie milowe i zakładaliśmy, że dotarcie do tego punktu zajmie nam tyle czasu — a skróciliśmy ten czas mniej więcej dziesięciokrotnie.

Mówiono: minie dziesięć lat, zanim wszczepimy komuś chip do głowy i skutecznie połączymy go z komputerem. A potem: chwila, to nie dziesięć lat, tylko trzy miesiące. Oczywiście pewne rzeczy rozwijały się już wcześniej, ale założenie, że naturalne tempo rozwoju będzie wyglądało tak, nagle zmieniło się w coś zupełnie innego.

Jednej rzeczy nie dostrzegam: żebyśmy poświęcali czas na zastanowienie się, jakie są konsekwencje tego wszystkiego, czego nie bierzemy pod uwagę.

Myślę, że właśnie w tym miejscu te kwestie się łączą. I tak, mam obawy. Kiedy patrzę na całe spektrum opinii, słyszę ludzi takich jak Eliezer Yudkowsky. Mówiłem o tym w zeszłym tygodniu. Powiedział, że koniec ludzkości może nadejść już za dwa lata.

Pomyślałem: dobrze, to jedna skrajność — że za dwa lata po prostu sami się zniszczymy. Na drugim końcu spektrum wszyscy mówią: ach, zawsze tak było. Po prostu spokojnie się dostosujemy i wszystko będzie posuwać się naprzód.

Zwykle lokuję się gdzieś pośrodku. Uważam, że popełnimy kilka kolosalnych błędów i zrobimy naprawdę głupie rzeczy. Doradzałem już niektórym osobom, mówiąc: nie będziecie chcieli tego zrobić, bo obróci się to przeciwko wam. Odpowiadali: nie, uważam, że technologia jest gotowa.

A potem wszystko wybuchało im w twarz. Sądzę jednak, że równie niemądrym błędem byłoby myślenie: nie, wszystko jest w porządku. Bo nie sądzę, żeby wszystko było w porządku.

David Rice: Tak. Istnieje cały zakres postaw wobec tego tematu. Niektórzy są bardzo beztroscy. Napisałem dla naszej strony artykuł zatytułowany „Poznawczy koszt wygody”. Próbowałem w nim zbadać, jak nasze mózgi wchodzą w interakcję z technologią i dokąd może nas to zaprowadzić.

Nie twierdzę, że technologia była dla naszych mózgów wyłącznie czymś złym, czymś w rodzaju drogi ku lenistwu, prawda? Pod wieloma względami.

Christopher Lind: Lenistwo i narcyzm to dwie rzeczy, które technologia bardzo skutecznie tworzy w ludziach. Nie znoszę nikogo, kto nie myśli lub nie działa tak jak ja. Powinienem dostawać to, czego chcę, kiedy chcę i tak szybko, jak to możliwe.

Nie powinienem robić niczego, co wprawia mnie w dyskomfort albo czego naprawdę nie chcę robić. Te rzeczy nie służą ludzkiej duszy.

David Rice: Ani naszej zdolności do logicznego myślenia i rozumowania, prawda?

Christopher Lind: Tak, po prostu pozwólmy maszynom decydować. Co mogłoby pójść nie tak?

David Rice: Tak. To tak, jakbyś zagłębiał się w króliczą norę badań nad sztuczną inteligencją i, jak powiedziałeś, widział, że to ludzie z tej branży pomagają ją tworzyć.

Właśnie do tego ciągle wracam. Nigdy wcześniej nie widziałem czegoś takiego. Kiedy tworzono różne platformy mediów społecznościowych, nie pamiętam, żeby ktokolwiek mówił: to naprawdę zaszkodzi młodym dziewczętom albo będzie miało negatywny wpływ w taki sposób. Tymczasem ludzie związani z tą dziedziną mówią: nie, poruszamy się zdecydowanie zbyt szybko.

Co więcej, proszą instytucje rządowe o próbę spowolnienia tego procesu. Nie sądzę, żebym kiedykolwiek wcześniej widział coś podobnego.

Christopher Lind: Nie. Najlepszym porównaniem jest chyba bomba atomowa, choć nie było mnie wtedy jeszcze na świecie. Myślę, że był to jedyny historyczny moment, w którym zeszliśmy na pewną drogę, a ludzie powiedzieli: chwila, chyba musimy to ograniczyć.

To może pójść w bardzo złym kierunku. Kiedy jednak o tym myślisz, 17-latek nie mógł zbudować bomby atomowej w swoim garażu. Łatwiej było więc sprawować nad tym kontrolę. A teraz wygląda to tak: hej, daliśmy ci coś tysiąc razy potężniejszego. A może nawet milion razy potężniejszego.

I masz do tego nieograniczony dostęp. Proszę bardzo. Myślę, że właśnie to widzisz u niektórych osób, które dostrzegają, co się dzieje. Oczywiście trzeba podchodzić do tego z dystansem, bo część z nich sprzedaje książki. To trochę tak: stworzyłeś to wszystko, a teraz wygodnie odchodzisz i ostrzegasz wszystkich.

To trochę dziwne. Dlatego trzeba zachować dystans, a także spojrzeć na trajektorię ludzkiej historii i powiedzieć: popełniliśmy w przeszłości naprawdę głupie błędy. Dostosowaliśmy się. Są rzeczy, które będziemy robić.

Wracając do tematu, myślę, że te osoby mają również bardzo dobre powody do obaw. Jestem w tym samym obozie: istnieją uzasadnione problemy, nad którymi ludzie powinni krytycznie się zastanowić, zanim po prostu powiedzą: podążajmy tą technologiczną drogą i zobaczmy, co się stanie, bez względu na wszystko.

David Rice: Tak. Jeśli chodzi o uczenie się i myślenie o naszym sprzęcie i oprogramowaniu, że tak powiem — o mózgu i jego procesach — widzieliśmy już pewne elementy transhumanizmu, które się pojawiają.

Moje pytanie brzmi więc: jak w przyszłości miejsca pracy prowadzić proces uczenia się i pomagać ludziom zachować konkurencyjność, nie prosząc ich jednocześnie o przyjęcie rozwiązań, które mogą powodować duży dyskomfort? Czy aby odnieść sukces w przyszłym miejscu pracy, będziesz potrzebować chipa w mózgu? Nie wiem.

Christopher Lind: Myślę, że właśnie tutaj przeprowadziłem w zeszłym tygodniu rozmowę o jednym z minusów tego zjawiska. W tym miejscu ostrzegam ludzi przed nadmiernym wciągnięciem w bieżnię tego szumu. Wiele osób znalazło się w sytuacji, w której czują, że muszą wiedzieć wszystko i być absolutnie najlepsi we wszystkim.

Musisz działać na 110% przez cały czas, inaczej wyparujesz w nicość. To straszenie, które nie pomaga i nie jest prawdziwe. Wcale tak nie jest. Nawet kiedy analizuję rozmowy z tymi ludźmi, widzę pewne rzeczy, o których mówiłem w zeszłym tygodniu: nigdy nie było lepszego czasu na specjalizację w swojej niszy.

Trzeba naprawdę ustalić, co wyjątkowego potrafię robić naprawdę, naprawdę, naprawdę dobrze. Trzeba zrozumieć złożoność tego obszaru, wszystkie jego niuanse i tak dalej. Myślę, że jedną z najbardziej pomocnych rzeczy dla ludzi jest uświadomienie sobie: nie nadążysz za wszystkim, co dzieje się wokół, ale możesz bardzo dobrze znać swoją dziedzinę i nauczyć się nią poruszać.

To może być bardzo pomocne dla osób, które zastanawiają się: czy w 2027 roku będę potrzebować chipa w mózgu, żeby przetrwać?

Nie znam obecnie odpowiedzi na to pytanie, ponieważ nie widziałem jeszcze, jak będziemy podejmować decyzje z wykorzystaniem tych rozwiązań. Widziałem jednak, jak niestabilna jest ta technologia. Jest zbudowana przez ludzi. A my jesteśmy niestabilni, podzieleni i ułomni. Wybuchamy, nie jesteśmy doskonali.

Myślenie, że sztuczna inteligencja będzie doskonała i rozwiąże wszystkie nasze problemy, jest dla mnie zwyczajnie głupotą. I właśnie dlatego będziemy musieli oswoić się z dyskomfortem. Prowadziłem rozmowy z ludźmi, którym mówiłem: jeśli nadal będziesz robić to, co robisz teraz, za najwyżej dwa lata staniesz się zbędny. Mogę zastąpić cię chatbotem w ciągu 12 miesięcy, jeśli nadal będziesz robić to, co robisz obecnie.

Rozumiem, że to bardzo niepokojące, ale ktoś kiedyś podszedł do człowieka naprawiającego maszyny do pisania i powiedział: komputery osobiste już tu są, musisz się dostosować, bo inaczej będziesz musiał zamknąć zakład.

Jestem pewien, że niektórzy z tych ludzi odpowiedzieli: jak śmiesz? Jestem filarem tej społeczności, naprawiam wszystkim maszyny do pisania. Będę tu do końca świata.

A odpowiedź brzmiała: nie, nie będziesz. Myślę więc, że właśnie na tym polega ten paradoks.

David Rice: Tak, całkowicie się z tobą zgadzam. To coś w rodzaju naturalnego porządku rzeczy: ciągły rozwój i konieczność stawiania sobie wyzwań na różne sposoby. Wiele zawodów, pomyśl choćby o optymalizacji dla wyszukiwarek internetowych, nie istniało, kiedy byłem dzieckiem. To naturalne, że pojawiają się kolejne.

Jedna rzecz wydaje mi się jednak interesująca, a jako rodzic prawdopodobnie masz na ten temat ciekawą perspektywę. Twoje dzieci kończą teraz szkołę średnią. Przez lata mówiono dzieciom: musicie nauczyć się programować.

Musicie nauczyć się programować. A teraz wygląda na to, że za pięć lat to coś będzie potrafiło pisać własny kod. To już niedługo. Więc...

Christopher Lind: Ono już samo programuje.

David Rice: Tak, dokładnie. Co więc mamy mówić dzieciom? Jak podchodzisz do tego jako rodzic i lider?

Christopher Lind: To naprawdę interesująca kwestia. Powiedziałem coś na ten temat, ponieważ jednym z głównych nagłówków było to, że wszystkie uniwersytety zaczynają oferować studia licencjackie i magisterskie ze sztucznej inteligencji. To ma być kolejna wielka rzecz: każdy musi zdobyć dyplom z tej dziedziny i się w niej specjalizować.

Może jestem przekorny, ale uważam, że byłby to największy błąd, jaki wszyscy mogliby popełnić, gdyby powiedzieli: wszyscy zdobądźcie dyplom ze sztucznej inteligencji i uznajcie, że musicie to zrobić. Podobnie jak w przypadku wszystkiego innego, istnieje cykl popularności. Nikt przecież nie zdobywał dyplomu z internetu.

Po prostu się tego nie robiło, bo internet stał się wszechobecny. Bardziej chodziło o pytanie: co z nim robisz? Czy będzie przestrzeń do specjalizacji w tej dziedzinie? Cofając się nawet do elektryczności: czy każdy specjalizował się w elektryczności? Nie. Ludzie zastanawiali się raczej, jak wykorzystać elektryczność w swojej specjalizacji.

Uważam, że tak samo będzie w przypadku moich dzieci. Nie mówimy: dobrze, wszyscy musicie teraz opanować uczenie maszynowe i nauczyć się programować algorytmy. Jeśli tego nie zrobicie, jesteście skazani na porażkę. Nie. W czym naprawdę jesteście dobrzy? Co naprawdę was pasjonuje? Porozmawiajmy jednak o tym, jak sztuczna inteligencja to zmienia.

I co jest w tym trwałe? Kiedy patrzę na umiejętności, widzę, że niektóre z nich są dziś całkowicie trwałe. Być może trzeba będzie stosować je na różne sposoby. Ale nawet w epoce sztucznej inteligencji rozwiązywanie problemów, kreatywność, podejmowanie decyzji, komunikacja i umiejętności interpersonalne nadal będą potrzebne. Jeśli już, będziesz musiał wykorzystywać je jeszcze częściej.

Możesz robić to jako specjalista ds. marketingu, lider produkcji albo cokolwiek innego? Oczywiście, że możesz. Dlatego uważam, że warto specjalizować się w tych trwałych umiejętnościach. Właśnie o tym rozmawiam z moimi dziećmi i pozwalam im rozwijać wyobraźnię. Mam nadzieję, że stworzą coś, co jeszcze nie istnieje. To byłoby moje marzenie.

David Rice: To zabawne, że powiedziałeś, iż jest to dobry czas na specjalizację, ponieważ słyszałem, jak niektórzy twierdzili: teraz wiedza powinna być bardziej całościowa, bo ta technologia prawdopodobnie wpłynie na bardzo wyspecjalizowane obszary w taki sposób, że wiele zadań w ich ramach nie będzie już wyglądało tak samo.

Może więc sama kariera będzie wymagała od nas bardziej całościowego podejścia. Co o tym sądzisz?

Christopher Lind: To zabawne, bo czasami spieram się o to z ludźmi, którzy mówią: nie, nie, nie, trzeba być osobą wszechstronną. Odpowiadam: to nie jest dobry czas, żeby być osobą wszechstronną, ponieważ mogę ci zagwarantować, że sztuczna inteligencja potrafi wykonywać ogólne zadania tysiąc razy lepiej niż jakikolwiek człowiek.

Jeśli więc chcesz być wszechstronny i znać się na wszystkim po trochu, ale na niczym naprawdę dobrze, możesz podążać tą drogą, ale nie sądzę, żeby dobrze się to dla ciebie skończyło. Wracając do specjalizacji, myślę, że nie rozumiemy jednej rzeczy. Mamy tendencję do skupiania się na działaniu jako na czymś, w czym powinniśmy się specjalizować.

Powiedziałbym: nie specjalizuj się w tym, jak coś robisz. Byłoby bardzo nierozsądne stwierdzenie: jestem mistrzem tej aplikacji. Możesz nie chcieć posuwać się aż tak daleko, bo zanim naprawdę coś dzięki niej osiągniesz, ta aplikacja może już całkowicie zniknąć.

Ważne jest jednak głębokie rozumienie danego obszaru. Weźmy programowanie jako przykład. Ludzie wysoko wykwalifikowani w informatyce, rozumiejący logikę i to, jak poszczególne elementy łączą się ze sobą, nadal będą posiadać kluczową umiejętność.

Czy każdy powinien ją mieć? Nie. Problemem było jednak hasło z okresu szczytu popularności: wszyscy nauczcie się programować. Nie każdy musiał umieć programować. Wszystko stało się graficznym interfejsem użytkownika, a generatywna sztuczna inteligencja może wykonywać te zadania.

Głębsze pytanie brzmi: jak działa informatyka? Jak te elementy łączą się ze sobą? Jak to wszystko działa? Jeśli to utracimy, pojawi się problem, ponieważ przekażemy wszystko maszynom. Kiedy popełnią błędy — a popełnią je — nikt nie będzie wiedział, jak je naprawić. Wszyscy będą mówić: ta rzecz właśnie się zepsuła. Czy ktoś wie, jak to naprawić? Nie, bo jestem osobą wszechstronną. Mogę o tym rozmawiać, ale tak naprawdę nie wiem, jak to działa.

David Rice: To zabawne, bo tuż przed rozpoczęciem nagrania wspomniałeś o ChatGPT, o tym, że pojawił się kolejny gracz, i że w zeszłym tygodniu miał małe załamanie, a nikt nie wie dlaczego. To będzie się powtarzać.

Christopher Lind: Właśnie. To będzie się powtarzać. Jeśli nie masz ludzi specjalizujących się w swojej dziedzinie, a niekoniecznie w sposobie wykonywania zadań — jak powiedziałem, nie chodzi o sam sposób, nie musisz znać szczegółów absolutnie wszystkiego, bo to się zmieni —

musisz jednak rozumieć, co leży pod spodem. Potrzebujemy takich ludzi, żeby mogli podejmować dobre decyzje, przewidywać, co czai się za rogiem, i robić wszystkie te rzeczy, o których rozmawiamy, mówiąc, że poruszamy się zbyt szybko.

Jednym z powodów, dla których poruszamy się zbyt szybko, jest to, że ludzie nie zawsze znają daną dziedzinę wystarczająco dobrze, aby rozumieć konsekwencje podejmowanych decyzji.

Mówią: jestem osobą wszechstronną. Brzmi dobrze. Co mogłoby pójść nie tak? Potrzebujemy większej liczby osób, które rozumieją tę dziedzinę dogłębnie i potrafią powiedzieć: hej, nie, nie, nie, nie, nie, nie, bo to jest połączone z tym, a to jest połączone z tamtym. Jeśli zepsujemy ten element, zawali się cały dom. A ktoś odpowiada: wow, dobrze wiedzieć. Jak to rozmontować?