Jak skutecznie skalować organizację przy minimalnych tarciach

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy oprogramowanie do transkrypcji naszych podcastów. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Rob Bier: Kiedy utrwalasz niektóre z tych bardzo pomocnych i konstruktywnych zachowań w formie rytuałów, stają się one dostępne nawet w trudnych chwilach, nawet podczas stresujących rozmów. A właśnie wtedy potrzebujesz ich najbardziej.

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie wam w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się David Rice.

Moim dzisiejszym gościem jest Rob Bier. Jest autorem książki „Smooth Scaling: 20 Rituals to Build a Friction-Free Organization”. Będziemy rozmawiać o tej książce i zagłębiać się w niektóre zasady, które napędzają płynne skalowanie.

Witaj, Rob!

Rob Bier: Dzięki, David. Miło tu być.

David Rice: Na początek opowiedz nam trochę o sobie, o swojej karierze na przestrzeni lat i o tym, co skłoniło cię do napisania książki „Smooth Scaling”.

Rob Bier: Miałem dość różnorodną karierę: byłem inżynierem, konsultantem strategicznym, inwestorem venture capital, przedsiębiorcą, partnerem operacyjnym w funduszu private equity, a przez ostatnie 14 lat doradcą i coachem założycieli oraz dyrektorów generalnych.

Powód, dla którego napisałem tę książkę, jest bardzo prosty. Zauważyłem, że moi klienci wciąż natykali się na ten sam problem. Po pewnym czasie dostrzegłem wzorzec i stał się on dość przewidywalny. Zacząłem więc zastanawiać się, dlaczego tak się dzieje. Zrozumiałem, że faktycznie można było to przewidzieć i że miało to związek z pewnymi kwestiami, do których możemy przejść.

Chciałem więc pomóc przedsiębiorcom uniknąć ciągłego napotykania tego samego problemu i popełniania tych samych błędów. Zresztą sam popełniłem wszystkie te błędy, kiedy byłem przedsiębiorcą, więc były mi dobrze znane.

David Rice: Kiedy spojrzymy na książkę, we wstępie mówisz o potrzebie stworzenia ujednoliconych ram oraz o tym, że zasadniczo istnieją dwa rodzaje organizacji, jeśli chodzi o filozofię postrzegania organizacji i jej kultury.

Z jednej strony organizacja jest postrzegana jako maszyna, a z drugiej jako społeczność. Dlaczego ważne jest dostrzeżenie tej różnicy i uwzględnienie jej, gdy organizacje stosują takie ramy jak te, które tutaj opracowałeś?

Rob Bier: Powiedziałbym, że istnieje kilku skrajnych dyrektorów generalnych, którzy naprawdę nie są zbyt zainteresowani tym, co nazwałbym ludzką stroną organizacji. Jednak większości przede wszystkim zależy na tym, żeby, jak sami mówią, „dowozić wyniki”. To rodzaj mantry wielu założycieli. Jednocześnie inna część ich umysłu mówi: „Tak, ale musimy zbudować dobrze prosperujące miejsce pracy, a ludzie powinni być szczęśliwi” i tak dalej. Następnie przychodzi do nich dyrektor HR i mówi, co powinni zrobić, żeby uszczęśliwić pracowników.

Problem polega na tym, że większość modeli mówiących o tym, jak dowozić wyniki i jak uszczęśliwiać ludzi, jest ze sobą zasadniczo sprzeczna. Oznacza to, że nie można robić obu tych rzeczy jednocześnie, chyba że pływa się w pieniądzach i czasy są dobre. Kiedy jednak sytuacja się pogarsza, nie osiągasz wyników albo kapitał jest ograniczony, zazwyczaj rezygnujesz z dobrego samopoczucia pracowników i wracasz do dowożenia wyników. Prowadzi to do tego, co nazywam ciągłym zmienianiem kierunku przez dyrektorów generalnych.

Czasy są dobre — mamy coaching, wyjazdy integracyjne, szkolenia, różne działania poprawiające samopoczucie i darmowe lunche. Czasy są złe — wszystko to znika. To niezbyt skuteczny sposób prowadzenia firmy, ale całkowicie to rozumiem, ponieważ osoby te nie są zasadniczo przekonane, że inwestowanie w dobre samopoczucie faktycznie pomaga im rozwijać firmę.

Myślę, że wszystko wynika z niewłaściwej definicji tego, co powinno się robić, żeby pracownicy czuli się dobrze. Podsumowałbym to tak: nie sprawiaj, żeby byli szczęśliwi z samego przychodzenia do pracy. To wszystkie te dodatki i zachęty. Spraw, żeby byli szczęśliwi z wykonywania pracy. Pytanie brzmi więc: co sprawia, że ludzie są zadowoleni z pracy?

Okazuje się, że dokładnie to samo napędza produktywność. Chodzi o sytuację, w której masz zespół osiągający wysokie wyniki, procesy międzyfunkcyjne i projekty są dobrze dopasowane, ludzie dobrze się komunikują, potrafią rozwiązywać konflikty, mają dobre relacje z przełożonym, a wszystkie te podstawowe zasady komunikacji są naprawdę solidne. Pomaga to zarówno doprowadzić do wykonania pracy i wykonania właściwej pracy, jak i sprawia, że ludzie są zadowoleni w pracy. W ten sposób napięcie znika i nie masz już kultury ciągłego zmieniania kierunku. Masz ujednoliconą kulturę. Tak to widzę.

David Rice: To ciekawe. Pamiętam, że dawno temu przeczytałem książkę „Sapiens”. Autor mówi w niej, że kiedy grupa ludzi przekracza 150 osób, nie można już polegać na osobistej komunikacji ani plotkach. Potrzeba czegoś więcej, żeby ludzie faktycznie mogli ze sobą współpracować.

W pierwszym rozdziale swojej książki mówisz o tym, dlaczego skalowanie jest tak trudne, szczególnie po przekroczeniu określonej wielkości. Zastanawiam się, czy istnieje jakaś liczba pracowników albo przedział wielkości, przy którym zaczyna się ten problem?

Rob Bier: To dokładnie ta sama liczba. Punktem zwrotnym jest 150 osób. To również słynna liczba Dunbara. Robin Dunbar jest czynnym do dziś naukowcem. Liczba Dunbara to w przybliżeniu maksymalna liczba osobistych relacji, jakie jedna osoba może utrzymywać w danym momencie. Chodzi więc częściowo o to, a częściowo po prostu o logistykę — o to, z iloma osobami możesz się regularnie spotykać i komunikować.

Kiedy jednak masz organizację liczącą 10 osób — mówiąc dokładniej, 10 osób — zwłaszcza jeśli wszyscy pracujecie w jednym miejscu, bardzo łatwo jest się komunikować, koordynować, uzgadniać działania, debatować, pokłócić się, wyjść razem na piwo i się pogodzić, czyli robić wszystko, co organizacje muszą robić. To wciąż działa całkiem dobrze przy 60 czy 100 osobach, szczególnie jeśli nadal pracujecie w jednym miejscu.

W okolicach 150 osób pojawiają się duże grupy ludzi, których nie znasz i z którymi nie masz osobistej relacji. Możesz nie rozumieć, czym zajmują się ich funkcje, jak powinny działać ich działy ani jak powinny współpracować z tobą. To wprowadza do twojego umysłu niepewność.

Kiedy więc ktoś robi albo mówi coś, co uznajesz za niewłaściwe lub co cię denerwuje, zamiast dać mu kredyt zaufania — bo go znasz, masz z nim relację i rozumiesz, czym zajmuje się jego dział — zaczynasz wyciągać inne, niekoniecznie zdrowe wnioski.

To właśnie jest źródło silosów i plemienności. Okazuje się, że organizacje rozwijają te zjawiska dość wcześnie, znacznie wcześniej, niż można by się spodziewać. Nazywam to zapaleniem stawów o wczesnym początku. Można pomyśleć, że silosy i wszystkie te problemy dotykają bardzo dużych firm. W rzeczywistości zaczynają one zazwyczaj utrudniać funkcjonowanie firm liczących od 100 do 200 osób.

David Rice: Rytuały są oczywiście ważnym tematem książki — znajdują się nawet w jej tytule. Mają ogromną moc pomagania ludziom w opanowywaniu i rozpowszechnianiu zachowań, które chcesz widzieć w organizacji, czyli zachowań pomagających zapobiegać tarciom. Czy możesz podać swoją definicję rytuałów i opowiedzieć trochę o ich roli w tworzeniu środowiska, w którym skalowanie jest łatwiejsze?

Rob Bier: Dla mnie rytuał jest czymś bardzo prostym. To coś, co praktykujesz regularnie, być może codziennie albo co tydzień, a nie coś, co robisz tylko wtedy, gdy jest potrzebne. Chodzenie na siłownię dwa razy w tygodniu jest rytuałem. Budzenie się i poświęcanie 15 minut na ćwiczenia jogi również jest rytuałem. Jak w przypadku większości takich rzeczy, na początku wymaga to odrobiny dyscypliny.

Kiedy jednak się przyzwyczaisz, nagle okazuje się, że jest to najbardziej naturalna rzecz na świecie i nie wymaga już żadnej dyscypliny. Wstajesz i chcesz wykonać te 15-minutowe poranne ćwiczenia jogi. Tak samo jest w organizacjach. Wszyscy uczestniczyliśmy w szkoleniach, na których uczyliśmy się właściwych zachowań, ale problem polega na tym, że takie szkolenia się nie utrwalają. Działają dobrze, gdy stawka jest niska, ale kiedy zapominamy, stresujemy się albo pojawia się debata o dużym znaczeniu, wszystkie te dobre zachowania schodzą na dalszy plan i wracamy do tych mniej konstruktywnych zachowań, które mamy w sobie. Tego właśnie nie chcemy.

Kiedy więc utrwalasz niektóre z tych bardzo pomocnych i konstruktywnych zachowań w formie rytuałów, stają się one dostępne nawet w trudnych chwilach, nawet podczas stresujących rozmów. A właśnie wtedy potrzebujesz ich najbardziej. Nie są to bardzo skomplikowane rytuały. Ich podstawy nie różnią się szczególnie od tego, czego można nauczyć się na innych warsztatach dotyczących skuteczności organizacyjnej.

Różnica polega na tym, że uczymy się ich w taki sposób, abyśmy mogli korzystać z nich cały czas.

David Rice: Mówisz o roli założyciela i o tym, jak zmienia się ona wraz z rozrastaniem się organizacji. To coś, co często widzimy u osób zajmujących się naszym segmentem świata HR. Twoim zdaniem jaka jest największa zmiana w sposobie myślenia dyrektora generalnego, która musi nastąpić?

Rob Bier: Kiedy jesteś małą firmą i nie masz nic — nie masz zasobów ani działającego biznesu — twoim zadaniem, niezależnie od tego, czy nazywasz się dyrektorem generalnym, jest dowożenie wyników. Jesteś zasadniczo indywidualnym wykonawcą. Taki jest sposób myślenia dyrektora generalnego. Taka jest kultura organizacji. Taki jest również model organizacyjny.

Może być nas sześcioro albo dziesięcioro i wszyscy po prostu biegamy, dowożąc wyniki. Przez jakiś czas to działa. Przy około 30–40 osobach zaczynamy tworzyć zespół zarządzający: masz szefa inżynierii, ktoś inny kieruje marketingiem, a jeszcze ktoś sprzedażą. Wtedy ktoś przychodzi do założyciela i mówi: „Hej, musisz przestać robić wszystko samodzielnie, delegować zadania, wzmacniać uprawnienia menedżerów i zacząć prowadzić bardziej uporządkowaną firmę”.

Nazywam ten etap „dopilnowaniem, żeby wyniki zostały dowiezione”. Zazwyczaj właśnie wtedy założyciele robią krok w tył i zaczynają wdrażać budżety, OKR-y, przeglądy projektów oraz przeglądy działalności. To działa całkiem dobrze. Ta zmiana jest stosunkowo prosta. Większość założycieli przechodzi ją pomyślnie, ponieważ nadal jest to bardzo linearna, oparta na lewej półkuli mózgu metoda prowadzenia firmy. Nadal czują się blisko wszystkich procesów pracy i projektów. W pewnym momencie ten model się jednak załamuje. Lubię myśleć o tym, przeprowadzając prosty eksperyment myślowy.

Wyobraź sobie, że jesteś Timem Cookiem i kierujesz Apple. Czy Tim Cook dopilnowuje, żeby wyniki zostały dowiezione, biegając dookoła i przeglądając każdy projekt, produkt oraz przegląd działalności? Nie, to byłoby absurdalne, prawda? Skoro więc tego nie robi, to czym się zajmuje? Moja odpowiedź brzmi: buduje organizację, która dowozi wyniki.

To ogromna zmiana, ponieważ oznacza przejście od koncentracji na zadaniach do koncentracji na ludziach, od bezpośredniego kontaktu ze wszystkimi projektami i strumieniami pracy do bardziej pośredniego kontaktu. To trochę jak sterowanie przewodowe w lotnictwie. Wymaga również zupełnie innego zestawu umiejętności.

Oczywiście nie są to całkowite przemiany. Zawsze występuje po trochu wszystkich trzech podejść, ale podstawowa zmiana polega na odejściu od koncentracji na zadaniach i rozpoczęciu znacznie większej koncentracji na organizacji. Najlepsi założyciele potrafią to zrobić, ale wielu z nich potrzebuje sporo wsparcia.

David Rice: W książce mówisz trochę o spotkaniach — o ich uporządkowaniu albo przeprojektowaniu. Spotkania rzeczywiście wymykają się spod kontroli w wielu firmach, gdy pojawia się w nich coraz więcej osób. Jak można podejść do spotkań i komunikacji w kontekście kultury, aby zachować względną prostotę i przejrzystość w miarę rozwoju firmy?

Rob Bier: Zanim przejdziemy do mechaniki naprawiania spotkań, ważne jest, aby ludzie mieli właściwe nastawienie. Niektórzy mówią po prostu: „Spotkania są złe. To strata czasu”. Uważam, że to błędne podejście. Jednocześnie wszyscy wiemy, że spotkania mogą być ogromną stratą czasu.

Jak pogodzić te dwie kwestie? Najpierw trzeba zrozumieć, do czego właściwie służą spotkania i czym różni się złe spotkanie od świetnego spotkania. Kiedy jasno to sobie uświadomisz — a częściowo właśnie temu poświęcona jest książka — możesz zacząć dbać o to, by spotkania wykorzystywać do omawiania tematów o wysokiej wartości, dużym znaczeniu i dużym wpływie.

Na przykład: jak rozwiązać ten problem? Jak powinna wyglądać mapa drogowa produktu w ciągu najbliższych 12 miesięcy? Jak poradzić sobie z zagrożeniem ze strony konkurencji? Świetne spotkania często są najbardziej produktywną częścią naszego dnia. Złe spotkania są najmniej produktywne. Rozwiązaniem nie jest więc organizowanie większej ani mniejszej liczby spotkań, lecz organizowanie lepszych spotkań.

Czym jest dobre spotkanie? To bardzo proste. Dobre spotkanie to takie, podczas którego rozmawiamy o najważniejszych problemach. Zwykle nie chodzi przy tym o przekazywanie informacji. Aktualizacje są ważne, ale nie stanowią najbardziej wartościowego sposobu wykorzystania spotkań. Najlepiej wykorzystujemy spotkania wtedy, gdy skupiamy się na naszych największych problemach, czymkolwiek one są, i upewniamy się, że robimy w tych kwestiach dobre postępy dzięki właściwym ludziom, właściwym informacjom oraz odpowiedniej jakości dyskusji i debaty.

To połowa tego, czym jest dobre spotkanie. Druga połowa dotyczy zasadniczo dynamiki między ludźmi. Możemy odbyć świetne spotkanie i wiele osiągnąć, ale jeśli wszyscy ci przerywają, a za każdym razem, gdy próbujesz coś powiedzieć, słyszysz: „David, nie bądź głupi, nie rozumiesz, jak działa ta firma”,

wyjdziesz ze spotkania z poczuciem: „Co do licha? Nie chcę już pracować z tym zespołem”. To nie jest zbyt dobry rezultat. Musimy więc również prowadzić spotkania w taki sposób, aby ludzie kończyli je z myślą: „Lubię pracować z tym zespołem. Dobrze razem działamy. Zaczynam czuć, że naprawdę możemy stworzyć zgrany zespół”.

Kiedy osiągniesz oba te elementy — produktywność i pozytywne nastawienie — czyli zrobisz dobre postępy w najważniejszych kwestiach, a jednocześnie zbudujesz zaufanie i poprawisz współpracę, otrzymujesz bardzo powtarzalny wzorzec i ostatecznie uzyskujesz efekt koła zamachowego.

David Rice: Cieszę się, że wspomniałeś o pozytywnym nastawieniu i produktywności. W książce świetnie napisałeś, że te dwie rzeczy są nierozerwalnie ze sobą związane. Bardzo mi się to podoba. Dalej piszesz — zanotowałem ten fragment — że nigdy nie można osiągnąć stale wysokiej produktywności firmy, jeśli pracownicy nie mają wysokiej jakości interakcji, bo to właśnie w ich wyniku powstaje albo zanika pozytywne nastawienie.

Jakiej rady udzieliłbyś osobom, które chcą zwiększyć liczbę interakcji wysokiej jakości i utrzymywać dzięki nim pozytywne nastawienie?

Rob Bier: To bardzo szerokie pytanie, ponieważ istnieją tysiące sytuacji i każda z nich może wymagać nieco innego rozwiązania. Weźmy jednak bardzo prosty przykład. Jeśli powiesz coś, z czym zdecydowanie się nie zgadzam, a sprawa jest istotna, naturalną pokusą będzie przeładowanie się argumentami i kontratak: „David, to nigdy nie zadziała. Pozwól, że przedstawię ci 27 powodów, dla których mój pomysł jest lepszy”.

Mój pomysł może być lepszy, ale tak naprawdę tego nie wiemy. O wiele lepszą odpowiedzią byłoby: „David, naprawdę trudno mi zrozumieć, dlaczego ten pomysł ma dla ciebie sens. Pomóż mi to zrozumieć. Opowiedz, jak doszedłeś do tego wniosku. Na jakie dane patrzyłeś?”

Jakie analizy były dla ciebie przekonujące? Chodzi o to, by naprawdę zrozumieć twój punkt widzenia, a następnie poprosić cię o zrozumienie mojego punktu widzenia. Zazwyczaj, jeśli skutecznie to zrobisz, okaże się, że najlepsza odpowiedź znajduje się gdzieś pośrodku. Może zawierać elementy twoich odpowiedzi, ale nie jest kompromisem.

To proces uczenia się. Możesz pomyśleć: „Nie zgadzałem się z twoim wnioskiem, ale dowiedziałem się czegoś o tym, jak postrzegasz problem, oraz o pewnych ograniczeniach, które znałeś, a których ja nie znałem. Być może zauważyłeś też coś w moim rozwiązaniu, co ma dla ciebie sens”. Następnie składamy rozwiązanie, które jest lepsze niż twoje i lepsze niż moje.

Ponieważ robimy to razem, oboje czujemy się dobrze. To dla mnie świetny model. Zły model spotkania to taki, w którym spotykamy się, żeby debatować nad tym, czy lepszy jest twój pomysł, czy mój. Jeszcze gorszy model to taki, w którym nie debatujemy, a ja po prostu podejmuję decyzję, bo jestem szefem.

Możesz wtedy zadać sobie pytanie: po co w ogóle organizujemy to spotkanie? I wracasz do pomysłu, że spotkania są stratą czasu. Najlepsze spotkania takie nie są. Najlepsze spotkania charakteryzują się uczeniem się: ja uczę się od ciebie, ty uczysz się ode mnie, a razem wypracowujemy lepsze rozwiązania.

David Rice: Zanim skończymy, chciałbym najpierw dać ci szansę opowiedzenia ludziom, gdzie mogą się z tobą skontaktować, znaleźć książkę i dowiedzieć się więcej o tym, czym się zajmujesz.

Rob Bier: Jasne. Możecie znaleźć mnie w internecie pod adresem robbier.com. Książkę „Smooth Scaling” można znaleźć na mojej stronie internetowej, w serwisie Amazon albo u dowolnego dużego sprzedawcy książek. Jeśli interesują was te idee, zdecydowanie zachęcam do napisania do mnie. Z przyjemnością porozmawiam.

David Rice: I ostatnia rzecz. Mamy w tym podcaście małą tradycję: gość może zadać mi pytanie. Teraz oddaję ci głos — zapytaj mnie o cokolwiek.

Rob Bier: Uwielbiam to. David, jaka jest najciekawsza rzecz, której nauczyłeś się podczas prowadzenia tego podcastu i która naprawdę cię oszołomiła?

David Rice: Naprawdę spodobała mi się zmiana sposobu myślenia liderów, ponieważ cały czas ją obserwuję. Właściwie należałem do kilku organizacji, w których właśnie to się działo. Najtrudniejsze jest to, że inwestujesz w coś całe życie, a potem musisz niejako odpuścić, zacząć delegować i przekazać innym ludziom uprawnienia do podejmowania decyzji.

Dla wielu założycieli nie jest to łatwe. Naprawdę podobała mi się ta część książki, a także słuchanie, jak o tym opowiadasz.

Rob Bier: Przy okazji, dziękuję. To bardzo miłe z twojej strony, ale tak naprawdę miałem na myśli coś innego. Nie chodziło mi o nasz podcast, tylko o wszystkie przeprowadzone przez ciebie wywiady. Nie pytałem, czy to ja cię oszołomiłem — byłoby to bardzo aroganckie. Spośród wszystkich wywiadów podcastowych, które przeprowadziłeś, co najbardziej cię oszołomiło i co utkwiło ci w pamięci jako naprawdę niezwykły wgląd?

David Rice: Miałem kilka naprawdę świetnych rozmów, w tym świetną rozmowę z pewnym mężczyzną o sztucznej inteligencji, o tym, gdzie obecnie jesteśmy i dokąd zmierzamy. Nikt jednak tak naprawdę nie wie. Każdy, kto twierdzi, że wie, w rzeczywistości nie wie. To po prostu kłamstwo. Miałem mnóstwo świetnych rozmów.

Niedawno rozmawiałem z kobietą o terapii psychodelicznej jako świadczeniu pracowniczym, czyli o włączeniu jej do pakietu świadczeń. To ciekawe, ponieważ jest to zupełnie inny sposób pomagania ludziom w zakresie zdrowia psychicznego niż wszystko, o czym tradycyjnie rozmawiamy.

Rob Bier: David, to dosłownie wysadza umysł. To zadziała — wyobraź sobie, że dział HR rozdaje małe paski LSD.

David Rice: Tak. Opisywała to jako bardzo kontrolowany proces, w którym dana osoba udaje się na odpowiednie spotkanie. To ciekawe. Kiedy zaczynałem pracę zawodową, nigdy nie pomyślałbym, że będziemy prowadzić taką rozmowę.

Rob Bier: To przezabawne. Uwielbiam to.

David Rice: Żyjemy w innych czasach.

Rob Bier: Dzień dobry, tu Sheila z działu HR. Mamy dla pana najnowszą dawkę LSD. Proszę podejść i ją odebrać.

David Rice: Rob, dziękuję, że do nas dołączyłeś. To była dobra rozmowa.

Rob Bier: To była przyjemność, David. Bardzo dziękuję.

David Rice: Drodzy słuchacze, jeśli chcecie być na bieżąco ze wszystkim, co dotyczy HR, terapii psychodelicznych i wszelkich innych tematów pojawiających się w podcaście, koniecznie zapiszcie się do naszego newslettera. Wejdźcie na stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe i dokonajcie subskrypcji.

Do usłyszenia następnym razem. Cieszcie się wszystkim, co przynosi życie.