Bezpieczeństwo psychologiczne & jak je budować we własnym miejscu pracy
Czy słyszałeś(-aś) o terminie bezpieczeństwo psychologiczne? Co możesz zrobić, aby zbudować środowisko bezpieczne psychologicznie? Tim Reitsma i Sarah Wirth — prezeska EcSell Institute oraz autorka bestsellerów Amazona — rozmawiają o jej badaniach dotyczących tworzenia bezpiecznego psychologicznie środowiska oraz o czterech zachowaniach niezbędnych do stworzenia i rozwijania bezpieczeństwa psychologicznego.
Najważniejsze punkty wywiadu
- W EcSell Institute definiują przywództwo jako trzy kluczowe elementy: budowanie relacji z członkami zespołu, tworzenie porządku oraz wprowadzanie ludzi w obszar złożoności. [3:33]
- Istotą lepszego świata pracy jest tworzenie miejsca, w którym ludzie mogą przedstawiać swoje najlepsze pomysły, wykorzystywać swoje największe talenty oraz czuć inspirację i motywację do osiągania coraz więcej. [5:12]
Tworzenie bardziej skoncentrowanego na ludziach miejsca pracy oraz inspirowanie i motywowanie otaczających nas osób to naprawdę sposób na budowanie lepszego świata pracy.
Sarah Wirth
- Bezpieczeństwo psychologiczne ma kluczowe znaczenie dla dobrego środowiska pracy, ponieważ zasadniczo, gdy mamy w pracy poczucie bezpieczeństwa psychologicznego, ludzie czują, że mogą być sobą. [6:10]
- Zachęcaj do wyrażania niepowtarzalnych opinii. Spraw, aby członkowie zespołu czuli się swobodnie i wyrażali to, co naprawdę myślą. [7:49]
- Sarah przedstawia cztery konkretne pomysły dla liderów na stworzenie bezpiecznego psychologicznie środowiska: zachęcanie do wyrażania niepowtarzalnych opinii, unikanie mikrozarządzania, pozwalanie członkom zespołu na popełnianie błędów oraz wspieranie podejmowania rozsądnego ryzyka. [7:37]
- W EcSell analizują wielu liderów, korzystając z ankiet przeprowadzanych wśród członków ich zespołów. Biorą pod uwagę oceny członków zespołu dotyczące skuteczności lidera, a także inne bardziej empiryczne dane, takie jak rotacja pracowników czy wskaźniki realizacji celów, które starają się osiągnąć. To właśnie z tego wyłoniła się koncepcja bezpieczeństwa psychologicznego. [9:49]
- Przedstaw ludziom szerszy kierunek, w którym zmierzacie, ponieważ muszą oni mieć przynajmniej wizję, kierunek i wiedzieć, jaki jest oczekiwany rezultat. To jest dla nich pomocne, ale potem pozostaw im więcej możliwości samodzielnego ustalenia „jak”. Cały powód, dla którego próbujesz to stworzyć, jest taki, że nie tylko skłaniasz członków zespołu do myślenia i uczysz ich samodzielnego myślenia, lecz także budujesz w nich inne poczucie odpowiedzialności i własności. [21:27]
Myślę, że jedną z najlepszych rzeczy, jakie możesz zrobić jako lider, jest pomoc w stworzeniu wspólnego języka wśród członków zespołu.
Sarah Wirth
- Jako lider musisz sprawić, aby twój zespół wierzył, że leży ci na sercu jego dobro. Dlatego poznaj członków zespołu jako ludzi, a nie tylko pracowników. Postaraj się naprawdę poznać ich indywidualnie. [31:25]
Jeśli zajmujesz stanowisko kierownicze, absolutnie najlepszą rzeczą, jaką możesz zrobić, aby zacząć budować bezpieczeństwo psychologiczne, jest rozpoczęcie pracy nad relacjami z członkami zespołu.
Sarah Wirth
- Jeśli jesteś członkiem zespołu i próbujesz zbudować lepsze bezpieczeństwo psychologiczne w relacji z liderem, aby skutecznie cię słuchał, pierwszą rzeczą, którą możesz zrobić, jest otwartość, gdy następnym razem będziesz mieć opinię różniącą się od opinii lidera. [32:10]
Poznaj naszego gościa
Sarah Wirth ma ponad 20 lat doświadczenia w ocenie pracowników, rozwoju przywództwa, coachingu kadry kierowniczej sprzedaży oraz obsłudze klienta.
Karierę rozpoczęła jako analityczka ds. talentów w międzynarodowej firmie z branży zasobów ludzkich, gdzie szkoliła liderów w organizacjach — od małych organizacji non profit po firmy z listy Fortune 500. Gdy została przewodniczącą działu konsultingu przywództwa i członkinią zespołu kierowniczego wyższego szczebla, pomogła poprowadzić organizację do 65-procentowego wzrostu przychodów. W 2009 roku dołączyła do spółki giełdowej jako wiceprezeska ds. obsługi klienta, zwiększając wskaźnik utrzymania umów z klientami o 36%. W 2011 roku Sarah dołączyła do zespołu EcSell jako wiceprezeska ds. obsługi członków, gdzie nadzoruje utrzymanie członków oraz wszystkie aspekty coachingu sprzedażowego, badań nad przywództwem i zarządzaniem. Pod kierownictwem Sarah wskaźnik utrzymania członków EcSell Institute wzrósł do ponad 94%.
Sarah pasjonuje się przywództwem i jego wpływem na wyniki zespołów. Analitycznie podchodzi do rozumienia umiejętności i talentów wysokowydajnych liderów sprzedaży i nieustannie dostarcza członkom EcSell nowych metod kierowania zespołami i coachingu.
Sarah występowała przed kadrą kierowniczą z całego świata, reprezentującą organizacje takie jak Mercedes Benz, Estee Lauder, Ritz Carlton, Cheesecake Factory i wiele innych. Jej doświadczenie w zakresie coachingu i przywództwa, w połączeniu z opartym na faktach i zdroworozsądkowym podejściem do ich stosowania, sprawia, że jest poszukiwaną prelegentką na wszelkiego rodzaju wydarzeniach.
Sarah uzyskała tytuł B.A. na University of Nebraska, posiada tytuł J.D. z University of Michigan Law School i jest członkinią Nebraska Bar Association. Pełniła również funkcję doradczyni prawnej dla poprzednich pracodawców, szczególnie w obszarach prawa umów, prawa pracy i prawa własności intelektualnej.
Uważam, że przywództwo to zdolność do wydobywania z otaczających cię ludzi tego, co najlepsze.
Sarah Wirth
Powiązane linki:
- Dołącz do społeczności People Managing People
- Zapisz się do newslettera, aby otrzymywać nasze najnowsze artykuły i podcasty
- Obserwuj Sarah na LinkedIn
- Odwiedź stronę EcSell Institute
Powiązane artykuły i podcasty:
Przeczytaj transkrypcję:
Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.
Sarah Wirth
Dla mnie istotą lepszego świata pracy jest tworzenie miejsca, w którym ludzie mogą wnosić swoje najlepsze pomysły, wykorzystywać swoje największe talenty oraz czuć inspirację i motywację do osiągania coraz więcej.
Tim Reitsma
Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest pomaganie w budowaniu lepszego świata pracy oraz szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się Tim Reitsma i jestem gospodarzem programu. Czy kiedykolwiek słyszeliście określenie „bezpieczeństwo psychologiczne”? Jestem niemal pewien, że tak. Pozwólcie więc, że zapytam: czy kierujecie się tą zasadą? A może jesteście częścią zespołu, który dąży do zapewnienia bezpieczeństwa psychologicznego?
Moją dzisiejszą gościnią jest Sarah Wirth, prezeska EcSell Institute i autorka bestsellerów Amazona, mająca 20 lat doświadczenia w ocenie pracowników, rozwoju przywództwa i coachingu kadry kierowniczej. Opowie o badaniach swojej organizacji dotyczących tworzenia bezpiecznego psychologicznie środowiska. Aby stworzyć i wspierać bezpieczeństwo psychologiczne, musimy stosować cztery zachowania.
Jakie? Zostańcie z nami.
Witamy w podcaście, Sarah! Bardzo się cieszę, że jesteś dziś z nami. Wydaje mi się, że skontaktowaliśmy się jakiś czas temu, kiedy zobaczyłem zgłoszenie i pomyślałem, że musimy odbyć tę rozmowę. To bardzo aktualny temat, a nasi goście wiele się dziś dowiedzą o bezpieczeństwie psychologicznym.
Sarah Wirth
Dziękuję, Tim! Bardzo się cieszę, że mogę dziś z tobą być.
Tim Reitsma
Dla osób, które nas słuchają, na początku zwykle zadaję kilka standardowych pytań. Pierwsze z nich brzmi: chciałbym dowiedzieć się nieco więcej o tym, czym obecnie się zajmujesz. Co jest teraz dla ciebie najważniejsze?
Sarah Wirth
Ponieważ w EcSell Institute zajmujemy się rozwojem przywództwa, koncentruję się przede wszystkim na tym, co liderzy mogą robić, aby zwiększać retencję członków swoich zespołów. Wszyscy wiemy, że przechodzimy przez okres wielkiej rezygnacji i że wiele osób decyduje się odejść do innych firm lub zmienić zawód.
Dlatego nasi klienci — podobnie jak właściwie wszystkie firmy — bardzo martwią się o utrzymanie najlepszych pracowników i o to, co mogą zrobić, aby ich zatrzymać. Ostatnio prowadzimy wiele badań nad tym, co wpływa na lepszą retencję członków zespołów, a temat, o którym dziś porozmawiamy — bezpieczeństwo psychologiczne — z pewnością jest jednym z tych czynników.
Tim Reitsma
Podoba mi się to, co powiedziałaś o zwiększaniu retencji. Moglibyśmy opublikować ten podcast za dwa lata i nadal byłby aktualny, ponieważ organizacje obserwują wzrost rotacji. Wiemy jednak również, że zatrzymanie najlepszych talentów powinno być priorytetem, a nie sytuacją, w której po prostu mówimy: „Dobrze, do zobaczenia później”.
To prowadzi mnie do kolejnego pytania: co to znaczy być liderem?
Sarah Wirth
To świetne pytanie. W szerokim ujęciu postrzegam przywództwo jako zdolność do wydobywania z ludzi wokół siebie tego, co najlepsze. Jako lider próbujesz pomóc im osiągnąć rzeczy, których bez ciebie prawdopodobnie nie udałoby im się osiągnąć. To właśnie jest wartość, którą — miejmy nadzieję — wnosisz jako lider.
W naszej firmie definiujemy to za pomocą trzech kluczowych elementów. Po pierwsze, budowanie relacji z członkami zespołu tak, aby ci ufali i chcieli podążać za twoim przykładem oraz wiedzieli, że naprawdę troszczysz się o nich jako o ludzi, a nie tylko jako o pracowników.
Po drugie, tworzenie porządku, dzięki któremu wiedzą, dokąd zmierzamy, jaka jest wizja i czego się ode mnie oczekuje, aby mogli podążać za jasnym kierunkiem. Po trzecie, wprowadzanie ich w obszar złożoności — czyli po prostu stawianie przed nimi wyzwań wykraczających poza strefę komfortu i zapewnianie możliwości rozwoju, aby mogli stale poszerzać swoje umiejętności i możliwości.
Myślę więc, że połączenie tych elementów dość kompleksowo opisuje działania świetnego lidera.
Tim Reitsma
To świetne. Relacje, tworzenie porządku i złożoność — te trzy elementy naprawdę podsumowują dokładnie to, co powinien robić lider.
Nie chodzi o pilnowanie, żeby karty czasu pracy były dostarczane na czas. To nie jest definicja lidera. Prowadzi nas to do trzeciego pytania, dotyczącego naszego celu w People Managing People — budowania lepszego świata pracy. Co przychodzi ci do głowy, gdy słyszysz to hasło?
Sarah Wirth
Myślę, że bardzo ważne jest uczynienie pracy nieco bardziej ludzką. W badaniach dotyczących przywództwa i tego, na czym ludzie skupiają uwagę, widzimy wiele tematów związanych ze strategią, podejmowaniem decyzji, innowacjami i wyznaczaniem właściwego kierunku dla firmy.
Wszystko to jest bardzo ważne. Dla mnie jednak istotą lepszego świata pracy jest tworzenie miejsca skoncentrowanego na ludziach, w którym mogą wnosić swoje najlepsze pomysły, wykorzystywać swoje największe talenty oraz czuć inspirację i motywację do osiągania coraz więcej.
Uważam więc, że bardziej skoncentrowane na człowieku miejsce pracy, którego celem jest inspirowanie i motywowanie ludzi wokół nas, to właściwa droga do budowania lepszego świata pracy.
Tim Reitsma
To świetne wprowadzenie do dzisiejszej rozmowy o bezpieczeństwie psychologicznym. Pierwsze pytanie, które przychodzi mi do głowy po usłyszeniu twojej odpowiedzi dotyczącej koncentracji na człowieku, brzmi: jak to zrobić?
Jak rzeczywiście tworzyć miejsca, w których ludzie mogą się rozwijać, być kreatywni i nie bać się porażki? Jak to osiągnąć?
Sarah Wirth
Właśnie dlatego bezpieczeństwo psychologiczne ma kluczowe znaczenie dla dobrego środowiska pracy. Kiedy mamy w pracy bezpieczeństwo psychologiczne, ludzie czują, że mogą być sobą.
Mogą wyrażać prawdziwe opinie. Nawet jeśli jesteś ich szefem i uważają, że zdefiniowana przez ciebie strategia nie będzie najlepsza, czują się swobodnie, mówiąc: „Nie zgadzam się. Myślę, że powinniśmy zrobić to inaczej”. Czują się bezpiecznie, ponieważ stworzyłeś z nimi relację opartą na bezpieczeństwie psychologicznym, w której mogą być szczerzy.
To ogromna część tego zagadnienia. Kiedy mamy bezpieczeństwo psychologiczne, wszyscy wnoszą swoje najlepsze przemyślenia, pomysły i sposoby pracy, ponieważ nie boją się konsekwencji tylko dlatego, że nie zgadzają się z resztą zespołu.
Tim Reitsma
Słowem, które szczególnie do mnie przemówiło, jest „strach”. Chodzi o jego ograniczenie. Jak więc możemy zmniejszyć ten strach? Wiem, że osoby słuchające tego podcastu mogły pracować w organizacjach opartych na strachu. Sam przychodzę do obecnej roli z pewnym bagażem i obawami.
Jak możemy wyjść ze stanu strachu i naprawdę przyjąć pojęcie bezpieczeństwa psychologicznego?
Sarah Wirth
Jako lider możesz proaktywnie zrobić kilka rzeczy, aby stworzyć bezpieczne psychologicznie środowisko. Chciałabym dziś omówić cztery konkretne działania, które liderzy mogą podjąć.
Pierwszym jest zachęcanie do wyrażania odmiennych opinii. Chodzi o to, aby członkowie zespołu czuli się swobodnie, wyrażając swoje prawdziwe zdanie i nie zgadzając się z innymi, zamiast uważać, że muszą popierać to, co mówi reszta grupy.
Drugim jest unikanie mikrozarządzania. Czasami myślimy o mikrozarządzaniu jako o potrzebie dopilnowania, aby każdy szczegół był idealny. Nie zawsze zdajemy sobie jednak sprawę z jego tłumiącego wpływu na członków zespołu. Zaczynają czuć, że muszą wykonywać wszystko dokładnie tak, jak im powiedziano.
W efekcie znikają pomysły, usprawnienia i kreatywność, ponieważ pracownicy czują, że muszą działać po twojemu. To duży problem z mikrozarządzaniem i powód, dla którego szkodzi ono bezpieczeństwu psychologicznemu.
Trzecim działaniem jest pozwalanie ludziom na popełnianie błędów. Jeśli chcemy, aby rozwijali się i doskonalili w swoich rolach, po drodze będą popełniać błędy. Jeśli robią coś po raz pierwszy, nie wykonają tego idealnie. Potrzebują więc środowiska, w którym mogą ponieść porażkę, o ile starają się rozwijać, poprawiać i wyciągać wnioski.
Czwartym działaniem jest wspieranie podejmowania rozsądnego ryzyka. Chcemy, aby ludzie byli innowacyjni, przedstawiali dobre pomysły i próbowali różnych sposobów osiągania lepszych rezultatów. Czasami musisz pozwolić im spróbować czegoś nieco innego niż to, co sam zwykle byś zrobił.
Tim Reitsma
Uwielbiam te cztery działania, które możemy podjąć, aby wspierać bezpieczeństwo psychologiczne. To nie jest tylko opinia — opieracie się na wynikach badań empirycznych przeprowadzonych w waszej organizacji. Czy możesz opowiedzieć, jak odkryliście te działania?
Sarah Wirth
To bardzo dobre pytanie, ponieważ jest dla nas niezwykle ważne, aby wszystko, czym dzielimy się z klientami i słuchaczami, opierało się na badaniach, a nie wyłącznie na naszej opinii o tym, czym jest dobre przywództwo. Badamy wielu liderów, przede wszystkim analizując ankiety wypełniane przez członków ich zespołów.
Oceniamy, jak skuteczny jest lider, oraz analizujemy inne dane empiryczne, takie jak rotacja pracowników czy wskaźniki realizacji celów. Następnie sprawdzamy, co najlepsi liderzy robią inaczej niż pozostali oraz czym różni się ich podejście do kierowania i coachingu.
W ten sposób doszliśmy do pojęcia bezpieczeństwa psychologicznego. Zauważyliśmy, że najlepsi liderzy konsekwentniej je budują. Następnie sprawdziliśmy, jakie rezultaty i zachowania korelują z bezpieczeństwem psychologicznym oraz jakie konkretne działania pomagają je zwiększać.
Na podstawie naszych badań ankietowych zaobserwowaliśmy, że liderzy, którzy dobrze tworzą bezpieczeństwo psychologiczne, częściej stosują te cztery zachowania niż liderzy, którzy mają trudności z jego budowaniem.
Tim Reitsma
Mogę sobie wyobrazić, że podczas analizowania wyników ankiet oraz rozmów z pracownikami i liderami usłyszeliście wiele historii. Nie proszę o nazwiska ani nazwy firm, ale co zaobserwowaliście w swoim świecie pracy? Czy możesz podać dobry albo niezbyt dobry przykład bezpieczeństwa psychologicznego w organizacji, środowisku lub zespole?
Sarah Wirth
Pamiętam, jak kilka lat temu przedstawiałam jednemu z naszych klientów pojęcie bezpieczeństwa psychologicznego. Był to pierwszy raz, kiedy o nim słyszeli. Pomagałam im zrozumieć, co oznacza dobre bezpieczeństwo psychologiczne. W trakcie rozmowy nastąpiło olśnienie: zdali sobie sprawę, że stworzyli środowisko pracy, w którym ludzie bardzo bali się podejmować ryzyko.
Bali się próbować nowych i odmiennych rzeczy, a nawet proponować inne pomysły, ponieważ środowisko pracy nie było bezpieczne psychologicznie. Uważali, że jeśli powiedzą, pomyślą lub zrobią coś innego niż reszta, zostaną za to skarceni.
Mogli usłyszeć: „Nie doceniamy tego”, a nawet mieć problemy z kierownictwem za próbę zrobienia czegoś inaczej. To był ważny moment olśnienia: dlaczego ludzie tak bardzo boją się przedstawiać nowe pomysły? Ponieważ stworzyliśmy środowisko, które mówiło: „Nie przynoście nam żadnych takich pomysłów”.
Sama doświadczyłam odwrotnej sytuacji. Kiedy około 12 lat temu dołączyłam do EcSell Institute, zdecydowałam się przyjąć ofertę, ponieważ uczestniczyłam w jednym z ich szczytów i chciałam poznać kulturę organizacji.
Pod koniec dnia grupa spotkała się ponownie. Była z nami stażystka — studentka pracująca w niepełnym wymiarze godzin, aby zdobyć doświadczenie. Prezes firmy poprosił o informacje zwrotne: jak oceniamy dzień i co można zrobić inaczej następnego dnia.
Przyjął krytykę od tej stażystki, która była około 35 lat młodsza od niego i nie miała dużego doświadczenia biznesowego, ale przedstawiła bardzo trafną uwagę dotyczącą tego, co powinniśmy zrobić inaczej oraz co on sam powinien zmienić.
Odpowiedział: „Dziękuję. Doceniam to. To bardzo cenna informacja zwrotna”, zamiast reagować defensywnie lub ją uciszać. Pokazuje to, co może się wydarzyć i jakie dobre pomysły mogą pojawić się z dowolnego źródła, jeśli tylko stworzymy członkom zespołu bezpieczeństwo psychologiczne.
Tim Reitsma
W organizacji kierowanej przez strach widzę brak innowacji, słabsze wyniki i trudności z zatrzymaniem najlepszych talentów. Jeśli dyrektor generalny prosi o informację zwrotną, a następnie się z nią spiera, zwiększa strach i tłumi kreatywność w całej organizacji.
Sarah Wirth
A potem liderzy zastanawiają się, dlaczego nie rozwijają nowych liderów. Pytają: „Dlaczego nie mamy nikogo, kto potrafi podejmować dobre decyzje strategiczne?”. Odpowiedź brzmi: ponieważ nauczyliście ludzi, aby tego nie robili. Nauczyliście ich wykonywać dokładnie to, co według was powinno się wydarzyć. W ten sposób tworzy się cykl.
Tim Reitsma
John Carter, jeden z naszych wcześniejszych gości podcastu i współtwórca słuchawek Bose z redukcją hałasu, mówił o tym, że wspieranie rozsądnego podejmowania ryzyka i wychodzenie poza błędy prowadzi do innowacji w organizacji.
Co może zrobić osoba indywidualnie współpracująca, menedżer lub lider zespołu, jeśli działa w niebezpiecznym psychologicznie środowisku? Czy najłatwiej jest po prostu odejść i złożyć wypowiedzenie, czy istnieją inne możliwości?
Sarah Wirth
To prawdopodobnie najłatwiejsze wyjście, ale jeśli utknąłeś w takiej roli i próbujesz zachęcać ludzi wokół siebie do budowania większego bezpieczeństwa psychologicznego, możesz zrobić kilka rzeczy. Jedną z najprostszych jest rozmowa z liderem lub współpracownikami przed przedstawieniem pomysłu.
Możesz powiedzieć: „Chcę się z tobą podzielić pewnym pomysłem. Wiem, że to może być odmienne podejście. Byłbym wdzięczny za otwartość i wspólne rozważenie tej propozycji”. Nie oznacza to, że musimy ją przyjąć, ale możemy podejść do niej z otwartym umysłem.
W ten sposób nadajesz rozmowie odpowiedni ton i pomagasz drugiej osobie wejść w bardziej otwarte nastawienie. Szczególnie pomaga to w rozmowie z kimś, kto ma tendencję do bardzo zawężonego patrzenia na problemy.
Tim Reitsma
Otwartość umysłu jest bardzo ważna. Sam czasami mówię: „Mam pomysły, przyjdźcie do mnie, a się nimi podzielę”. Kiedy ktoś pyta mnie o zdanie, przedstawiam cały plan, a potem uświadamiam sobie, że stłumiłem odmienną opinię, zastosowałem mikrozarządzanie i ograniczyłem ryzyko.
Jak więc znaleźć czas na stworzenie zespołowi takiej przestrzeni?
Sarah Wirth
To świetne pytanie, które słyszę od liderów cały czas. Uczymy zadawania pytań podczas coachingu zamiast udzielania gotowych odpowiedzi. Liderzy często mówią, że zadawanie pytań zajmuje więcej czasu, a odpowiedź jest szybsza.
Chcemy też być pomocni. Kiedy ktoś zadaje pytanie, naturalnym odruchem jest udzielenie odpowiedzi. Czasami chcemy również pokazać swoją wiedzę. Jeśli ktoś ma złożony problem, dobrze jest poczuć się osobą, która zna rozwiązanie.
Walczymy więc z kilkoma odruchami naraz. Najtrudniejsze, a jednocześnie najprostsze działanie polega na zatrzymaniu się. Czasem przerywam własną odpowiedź w połowie i mówię: „Chwileczkę, muszę się zatrzymać. Chcę usłyszeć, co ty uważasz, że powinniśmy zrobić”.
Następnie zaczynam zadawać pytania. Musimy wyrobić w sobie nawyk reagowania pytaniem, które pomoże drugiej osobie samodzielnie znaleźć odpowiedź.
Tim Reitsma
Ostatnio ktoś z mojego zespołu zapytał mnie: „Co powinienem zrobić?”. Odpowiedziałem: „Ja zrobiłbym tak i tak”, a potem dodałem: „Zignoruj to, chcę usłyszeć, co ty chcesz zrobić”. Oczywiście moja pierwsza odpowiedź była już wtedy widoczna.
Możemy mieć bezpieczeństwo psychologiczne i nadal udzielać wszystkich odpowiedzi, ale łatwo wpadamy w pułapkę mikrozarządzania. Jeśli coś pójdzie źle, zaczynamy wtedy szukać osoby winnej.
Sarah Wirth
Jeśli chcesz unikać mikrozarządzania, daj ludziom szerszy kierunek: dokąd zmierzamy, jaka jest wizja i jaki rezultat chcemy osiągnąć. Następnie pozostaw im więcej przestrzeni na ustalenie sposobu działania oraz pierwszych kroków.
Dzięki temu nie tylko uczą się samodzielnego myślenia, ale także zyskują większe poczucie odpowiedzialności. Lubimy własne pomysły i uważamy je za dobre. Nawet jeśli szef miałby taki sam pomysł, większą odpowiedzialność poczuję wtedy, gdy sam go przedstawię, niż gdy szef powie mi, co mam zrobić.
Unikanie mikrozarządzania przynosi więc dodatkową korzyść poza budowaniem bezpieczeństwa psychologicznego w zespole.
Tim Reitsma
To bezpośrednio łączy się z naszym początkowym pytaniem o budowanie lepszego świata pracy. Wciąż słyszymy o zaufaniu, koncentracji na człowieku i poczuciu odpowiedzialności, a jednocześnie dane pokazują, że nie dzieje się to w wielu miejscach pracy.
Czy wystarczy powiedzieć: „Stworzymy bezpieczne psychologicznie środowisko i zmienimy sposób, w jaki kierujemy, zarządzamy i wyznaczamy kierunek”?
Sarah Wirth
Jedną z najlepszych rzeczy, które lider może zrobić, jest stworzenie wspólnego języka w zespole. Warto wyjaśnić pojęcie bezpieczeństwa psychologicznego i powiedzieć, że jest ono ważne. Możesz poinformować zespół: „Chcę, abyście czuli bezpieczeństwo psychologiczne. Oto działania, nad którymi pracuję, aby je zwiększyć”.
Kiedy jasno to komunikujesz, członkowie zespołu wiedzą, jak powinno wyglądać środowisko pracy, i mogą stać się partnerami w budowaniu takiej kultury. Mogą oczekiwać, że będziesz ich słuchać, zadawać pytania oraz doceniać ich opinie i wkład.
Czasami mogą nawet przypomnieć ci: „Chcę najpierw przedstawić swoją opinię, zanim podzielisz się swoją”. Takie proste działania pokazują, co próbujecie wspólnie stworzyć.
Tim Reitsma
Dla niektórych liderów może to być bardzo trudne. Wyobrażam sobie wejście na spotkanie zespołu i powiedzenie: „Tak będziemy pracować. Oto definicja bezpieczeństwa psychologicznego. Czy się zgadzamy?”. To może być całkowita zmiana sposobu prowadzenia zespołu.
Sarah Wirth
Tak, to może być trudne. Liderzy czasami pytają mnie, czy zespół uzna za dziwne, jeśli nagle zaczną zarządzać zupełnie inaczej. Prawdopodobnie pomyślą: „Co się stało?”.
Najlepiej przeprowadzić z nimi szczerą rozmowę. Możesz powiedzieć: „Ostatnio dużo czytam i uczę się o tym, jak być lepszym liderem. Pracuję nad swoimi umiejętnościami, tak jak proszę was, abyście pracowali nad własnymi. Jednym z pojęć, które zwróciły moją uwagę, jest budowanie większego bezpieczeństwa psychologicznego w naszym zespole”.
Taki komunikat wysyła bardzo dobre przesłanie, ponieważ pokazujesz własną podatność na zranienie i przyznajesz, że nie jesteś idealnym liderem. Trudno wyobrazić sobie lepszy komunikat dla zespołu, który ma się rozwijać, niż: „Ja również staram się być lepszy”.
Tim Reitsma
Jeśli ktoś słucha tego podcastu i myśli: „Prowadzę zespół, w którym nie ma zaufania”, powinien zacząć od siebie. Jak okażesz podatność na zranienie? Jak stworzysz środowisko, wokół którego ludzie będą mogli się zjednoczyć? Trzeba spojrzeć w lustro i zapytać: „Co robię jako lider, aby stworzyć takie środowisko?”.
Sarah Wirth
Kiedy cała kultura zespołu wygląda w ten sposób, lider musi zacząć od przyjrzenia się sobie. Jeśli tylko jedna osoba nie czuje bezpieczeństwa psychologicznego, problem może dotyczyć jej pewności siebie lub wcześniejszych doświadczeń z liderem. Jeśli jednak dotyczy to całego zespołu, musisz spojrzeć na siebie, ponieważ oznacza to, że stworzyłeś taki rodzaj środowiska i relacji z większością osób.
Dlatego rozpoczęcie od liderów jest niezwykle ważne.
Tim Reitsma
Liderzy muszą wziąć za to odpowiedzialność. Można przeprowadzić anonimową ankietę i zapytać: „Czy czujecie się bezpiecznie psychologicznie?”. Jeśli odpowiedzi brzmią zdecydowanie „nie”, nie obwiniaj organizacji. Przyjmij odpowiedzialność.
Sarah Wirth
Można się tego nauczyć. Niedawno rozmawiałam z liderką, która otrzymała wyniki ankiety wskazujące, że jej zespół obawia się popełniania błędów, ponieważ liderzy byli bardzo perfekcjonistyczni. Ta osoba naprawdę chciała być świetną liderką i troszczyła się o zespół, ale nie zdawała sobie sprawy, że tak działa.
Doceniłam jej odpowiedzialność i gotowość do pracy nad tym problemem. Omówiłyśmy konkretne działania, które mogła zmienić, a miesiąc później usłyszałam, że jej przełożony zauważył inną jakość interakcji z zespołem i poprawę relacji.
Liderzy nie rodzą się z umiejętnością tworzenia bezpieczeństwa psychologicznego albo bez niej. Można zastosować cztery omawiane dziś działania, zmienić swój styl i skuteczniej je budować.
Tim Reitsma
To bardzo ważne: nie wystarczy powiedzieć, że jesteśmy organizacją opartą na strachu. Trzeba wziąć za to odpowiedzialność. Możemy też zdecydować, że zbudujemy organizację, w której ludzie czują się bezpieczni, słyszani i doceniani.
Nie trzeba czekać, aż dział HR wdroży program dotyczący bezpieczeństwa psychologicznego. Można zacząć już dziś. Co może zrobić osoba, która chce rozpocząć budowanie bezpieczeństwa psychologicznego w zespole albo na poziomie indywidualnym?
Sarah Wirth
Jeśli jesteś liderem, najlepszym działaniem będzie rozpoczęcie pracy nad relacją z członkami zespołu. Wspomniałeś wcześniej o zaufaniu. Ludzie muszą wierzyć, że leży ci na sercu ich dobro. Poznaj ich jako osoby, a nie tylko pracowników.
Dowiedz się, na czym im zależy, co ich motywuje i co ich ekscytuje. Im bardziej ci ufają, tym większe będą mieli z tobą bezpieczeństwo psychologiczne. Wszystko zaczyna się od relacji opartej na zaufaniu.
Jeśli jesteś członkiem zespołu, który chce zwiększyć bezpieczeństwo psychologiczne w relacji z liderem, następnym razem, gdy będziesz mieć inną opinię, otwarcie ją przedstaw. Powiedz: „Mam pomysł, który prawdopodobnie różni się od tego, co myślisz. Może być nieco niekonwencjonalny, ale docenię, jeśli mnie wysłuchasz i wspólnie go rozważymy”.
Następnie podejmij niewielkie ryzyko, podziel się pomysłem i zobacz, jak lider zareaguje. Jeśli odpowiednio przygotujesz rozmowę, nie powinien cię zaatakować tylko dlatego, że masz odmienne zdanie.
Tim Reitsma
Podoba mi się to. Zarówno lider, jak i członek zespołu powinni budować relację, poznawać się nie tylko z imienia i nazwiska oraz wygospodarować na to czas. Jako członek zespołu warto być otwartym i podatnym na zranienie: „Mam opinię inną od twojej. Czy możemy ją wspólnie przeanalizować?”.
Sarah Wirth
Kiedy przedstawiasz to w taki sposób, trudno odpowiedzieć „nie”. Podatność na zranienie sprawia, że druga osoba jest bardziej otwarta na rozmowę.
Tim Reitsma
Jeśli jednak otrzymasz zdecydowane: „Nie, po prostu zrób to po mojemu”, jest to temat na inną rozmowę. Podsumowując, cztery zachowania to: zachęcanie do odmiennych opinii, unikanie mikrozarządzania, wspieranie podejmowania rozsądnego ryzyka oraz szybkie przechodzenie ponad błędami.
Zapamiętam te cztery zasady i będę do nich wracać, gdy zacznę się zastanawiać, czy naprawdę tworzę bezpieczne środowisko. To najważniejsze wnioski dla naszych słuchaczy. Znajdziecie je również w informacjach do odcinka i w naszych mediach społecznościowych.
Sarah, dziękuję za tę ciekawą i bezpieczną rozmowę o bezpieczeństwie psychologicznym.
Sarah Wirth
Dziękuję, Tim. Bardzo mi się podobało.
Tim Reitsma
Dla słuchaczy: zamieścimy link do profilu Sarah na LinkedIn oraz do jej organizacji.
Jak zawsze, jeśli podoba wam się program, zostawcie komentarz i oceńcie go. Jeśli macie pomysł na kolejny odcinek, napiszcie do mnie na adres tim@peoplemanagingpeople.com. Zawsze chętnie poznaję wasze opinie.
Sarah, jeszcze raz dziękuję za udział.
Sarah Wirth
Dziękuję, Tim!
Tim Reitsma
W porządku, wszystkim życzę miłego dnia!
