Co się dzieje, gdy pracownicy przestają zabierać głos

David Rice: Kiedy ludzie milczą w twojej organizacji, nie tracisz tylko ich wkładu. Tracisz także pomysły, zdolność rozwiązywania problemów i wiedzę o rynku, które nigdy nie trafiły do dyskusji. Mój dzisiejszy gość nazywa to podatkiem od milczenia, a większość organizacji płaci go, nawet o tym nie wiedząc. W dzisiejszym programie rozmawiam z Seemą Bhansali z evolvEQ Strategies o tym, dlaczego milczenie nie jest problemem indywidualnej pewności siebie, lecz problemem systemowym.

Przez lata mówiliśmy ludziom, żeby zabierali głos, angażowali się i byli bardziej pewni siebie. Nie przyjrzeliśmy się jednak środowisku, które od początku sprawiało, że milczenie było bezpieczniejszym wyborem. Seema przeszła z administracji publicznej do świata korporacji i wtedy zamilkła na dwa tygodnie — mimo że wcześniej uczestniczyła w spotkaniach z prezydentami Stanów Zjednoczonych.

W końcu zadała sobie pytanie: „Dlaczego mnie zatrudnili, jeśli nie po to, żebym korzystała ze swojego głosu?”. To pytanie powinny zadać sobie także organizacje, ponieważ głos pracownika jest częścią tego, za co zapłaciły. Jeśli nie potrafisz z niego korzystać, nie otrzymujesz tego, za co zapłaciłeś. Rozwiązaniem nie jest mówienie ludziom, żeby byli odważniejsi. Trzeba traktować komunikację jako zdolność operacyjną, mierzyć ją, wiązać z wynikami i nadawać jej takie samo znaczenie jak wdrażaniu sztucznej inteligencji czy wynikom sprzedaży.

Dzisiaj omawiamy rzeczywisty koszt podatku od milczenia i sposoby jego dostrzegania, wyjaśniamy, dlaczego rady w rodzaju „zabierz głos” nie rozwiązały prawdziwego problemu, pokazujemy, jak budować kulturę otwartego wyrażania opinii zamiast jedynie o nią prosić, oraz dlaczego komunikacja powinna przestać być umiejętnością miękką i stać się podstawową kompetencją przywódczą.

Nazywam się David Rice. To jest People Managing People. Jeśli twoja organizacja pomija czyjeś głosy, ta rozmowa pokaże ci, co razem z nimi wychodzi za drzwi. Zaczynajmy.

Seema Bhansali: Dziękuję, Davidzie. Cieszę się, że mogłam tu być.

David Rice: Ukuto przez ciebie określenie „podatek od milczenia”. To bardzo trafny sposób ujęcia tej rozmowy, ponieważ zazwyczaj postrzegamy milczenie ludzi jako problem ich indywidualnej pewności siebie, a ty twierdzisz, że organizacje faktycznie płacą za to konkretną cenę.

Co tracą, często nawet tego nie zauważając, gdy ludzie nie czują się wystarczająco pewnie, by zabierać głos?

Seema Bhansali: Myślę, że najważniejszy problem jest dokładnie taki, jak powiedziałeś. Ludzie traktują to jako problem jednostki. Kiedy jednak przyjrzymy się temu, jak działają organizacje, zobaczymy, że spotkania odbywają się z konkretnego powodu.

Rozmowy odbywają się z konkretnego powodu. Kiedy wykluczasz niektóre głosy z rozmowy, pomijasz pomysły, rozwiązywanie problemów i przewidywanie potrzeb rynku. W ten sposób tracisz innowacje i udział w rynku, zanim w ogóle zdążysz to zauważyć.

Małe momenty, w których w pomieszczeniu brakuje właściwych głosów, a ludzie nie zabierają głosu, sprawiają, że nie pojawiają się innowacyjne pomysły. Nie rozumiesz, co dzieje się w poszczególnych częściach rynku. Organizacje, szczególnie teraz, gdy konkurencja jest tak silna, tracą więc możliwość stworzenia kolejnego świetnego pomysłu.

David Rice: Jako lider możesz podjąć decyzję wyłącznie na podstawie informacji dostępnych przy stole. Często myślimy, że gdy ludzie milczą, brakuje ich wkładu. W rzeczywistości brakuje nam informacji.

Organizacje mogą nie doceniać kosztu autocenzury. Dwie osoby wykonujące tę samą pracę mogą zupełnie inaczej korzystać ze sztucznej inteligencji. Jeśli nie rozmawiają ze sobą i nie uczą się od siebie, milczenie staje się kosztowne.

Seema Bhansali: Oczywiście. Istnieje powód, dla którego tak ważne są wskaźniki zaangażowania pracowników. Kiedy pracownicy są zaangażowani i potrafią się ze sobą komunikować, rosną zyski. To bardzo wyraźna zależność.

David Rice: Badania pokazują, że pracownicy, których opinie liczą się w pracy, są znacznie bardziej zaangażowani. Gdy tak nie jest, pojawiają się problemy kulturowe i problemy z utrzymaniem pracowników.

Seema Bhansali: Kiedy wszyscy są w jednym pomieszczeniu, nikt nie chce być pierwszy, ponieważ kultura na to nie pozwala. Gdy przeszłam z administracji publicznej do korporacji, przez pierwsze dwa tygodnie milczałam. Wcześniej byłam w pomieszczeniach z prezydentami Stanów Zjednoczonych, więc nie chodziło o onieśmielenie. Coś w samej kulturze korporacyjnej sprawiło, że zamilkłam.

Musiałam zadać sobie pytanie: „Dlaczego tu jestem? Po co mnie zatrudniono, jeśli nie korzystam ze swojego głosu i jestem tylko wykonawcą poleceń?”. Wtedy coś się zmieniło. Zrozumiałam, że mój głos jest częścią tego, co oferuję, a organizacje nie zawsze rozumieją, że właśnie to także zatrudniają, gdy zatrudniają człowieka.

David Rice: Przez lata rady kierowane do kobiet sprowadzały się głównie do: zabieraj głos, angażuj się, bądź bardziej pewna siebie. W praktyce, gdy znajdujesz się w danej sytuacji i jesteś wśród innych ludzi, wszystko wygląda inaczej. Dlaczego tak długo źle rozumieliśmy ten problem?

Seema Bhansali: Trzeba spojrzeć na różnicę między jednostką a systemem. Kobiety powinny stanowić połowę kadry przywódczej i zabierać głos równie często jak mężczyźni. Nie mogło być tak, że wszystkie kobiety robiły coś niewłaściwie. Problem musiał być szerszy niż pojedyncza osoba.

To nie jest kwestia indywidualnej pewności siebie. Mózg jest zaprogramowany na przetrwanie. Jeśli wie, że za coś zostaniesz ukarana — na przykład za to, że jako pierwsza zabierzesz głos na spotkaniu — będzie cię powstrzymywał. Nie chodzi o pewność siebie. Mózg zapamiętał konsekwencje i nie pozwoli ci podjąć ryzyka.

Trzeba zmieniać systemy, które przekazują kobietom komunikat: „Jeśli zabierzesz głos, będziesz mieć kłopoty”. Samo szkolenie z pewności siebie nie wystarczy. Należy pomóc nie tylko kobietom, ale także zmienić środowisko, aby nie otrzymywały już takich sygnałów.

David Rice: Można tworzyć małe środowiska, w których jest to możliwe, zwłaszcza na poziomie zespołu. Menedżerowie mają ogromny wpływ na kulturę organizacji. Jest ona budowana krok po kroku, przez pojedyncze osoby.

Seema Bhansali: Menedżerowie powinni przyjrzeć się kulturze wypowiadania się w swoim zespole. Jak wyglądają spotkania? Czy wciąż te same osoby mówią najwięcej? Czy dopuszczasz nowe głosy? Możesz świadomie zaprojektować kulturę, która będzie znacznie bardziej otwarta.

Warto sprawdzić, czyje cytaty i opinie są stale wykorzystywane. To małe rzeczy, ale pokazują, czy naprawdę uwzględniasz różne perspektywy. Można również przeprowadzać anonimowe ankiety i zapytać zespół: „Czy czujesz się bezpiecznie, zabierając głos?” albo „Jakie są największe trudności związane z wyrażaniem opinii?”.

David Rice: To naturalne: jeśli czujesz, że za zabranie głosu spotka cię społeczna kara, zaczynasz autocenzurę. To kwestia przetrwania. Badania nad bezpieczeństwem psychologicznym pokazują, że ludzie częściej zabierają głos, gdy wierzą, że błędy i sprzeciw nie będą karane.

Seema Bhansali: Odwaga jest w tym wszystkim nieco przeceniana. Nie ma odwagi, która pokonałaby neurobiologię. Trzeba zaprojektować środowisko tak, aby ludzie mogli mówić.

Warto też pamiętać o introwertykach. Wielu z nich ma bardzo dużo do powiedzenia i ważne pomysły, ale nie usłyszysz ich, jeśli stworzysz kulturę, w której wygrywa osoba mówiąca najszybciej i najwięcej. To łatwy system domyślny, ale nie prowadzi do najlepszych rezultatów.

David Rice: W miarę jak organizacje inwestują w sztuczną inteligencję, coraz częściej słyszymy, że ludzki osąd, kreatywność i różnorodne perspektywy stają się bardziej wartościowe. Co się dzieje, gdy niektóre z tych perspektyw nigdy nie trafiają do rozmowy?

Seema Bhansali: Sztuczna inteligencja jest bardzo interesującym tematem w kontekście głosu pracowników. Jeśli ludzie nie komunikują się ze sobą, tracimy wiedzę o tym, jak naprawdę wykonują swoją pracę, jak usprawniają procesy i jak rozmawiają z klientami.

Jeśli nie słuchasz pracowników, możesz usunąć znacznie więcej niż tylko stanowisko widoczne na papierze. Możesz stracić cały sposób działania, wiedzę i pomysły, których nawet nie rozpoznajesz.

Jeśli włączenie wszystkich głosów zostanie przeprowadzone właściwie, nie chodzi o wyniesienie jednej grupy ponad inną. Chodzi o wszystkie głosy, aby uzyskać prawdziwy obraz tego, co dzieje się w organizacji i na rynku.

David Rice: Nie pozwólmy sztucznej inteligencji żyć uprzywilejowanym życiem. Trzeba sprawdzać jej odpowiedzi, kwestionować je i nie przyjmować wszystkiego bezkrytycznie.

Seema Bhansali: Potrzebny jest ktoś po drugiej stronie, kto sprawdzi wynik. To mechanizm kontroli i równowagi. Jeśli uciszysz wszystkich ludzi, którzy mogliby to zrobić, będziesz działać według algorytmu, który może być prawdziwy albo nie. Nikt go nie zweryfikuje.

David Rice: Co liderzy robią dziś nieświadomie, wzmacniając milczenie zamiast uczestnictwa?

Seema Bhansali: Często skupiamy się na wykonaniu zadania. Podczas kryzysu, a także przy wdrażaniu sztucznej inteligencji, możemy uznać, że głosy pracowników tylko utrudniają działanie. Tymczasem dzięki rozmowom można stworzyć znacznie lepszy produkt i wdrożyć zmianę bez straszenia zespołu.

Mam akronim CARE. C oznacza rozmowy z zespołem. A — przedstawienie strategii. R — ujawnienie konsekwencji. E — rozwijanie zespołu. Najpierw trzeba zaangażować ludzi, następnie wyjaśnić, dlaczego wdrażamy sztuczną inteligencję, uczciwie powiedzieć, co to będzie oznaczać dla pracowników, a potem pomóc im zdobyć nowe umiejętności lub zmienić kwalifikacje.

David Rice: Pracownicy dostosowują się do zmian, gdy rozumieją przyczynę biznesową oraz osobiste konsekwencje. Nie opierają się zmianie dlatego, że jest nowa. Opierają się niepewności, ponieważ nie wiedzą, co ona dla nich oznacza.

Seema Bhansali: Zmiana destabilizuje nas i uruchamia ciało migdałowate, czyli mechanizm przetrwania. Przechodzimy w tryb walki albo ucieczki. Informacja angażuje korę przedczołową. Gdy dajesz ludziom informacje, które mogą przemyśleć i omówić, przechodzą od reakcji walki lub ucieczki do refleksji. Właśnie w tym stanie chcesz ich widzieć.

Nie należy bać się reakcji zespołu. Trzeba ją włączyć do procesu. Wstyd żyje w cieniu, więc warto wyciągnąć trudne kwestie na światło dzienne i otwarcie o nich porozmawiać.

David Rice: Jakie założenie dotyczące przywództwa lub komunikacji organizacje będą za pięć lat uważać za hamujące ich rozwój?

Seema Bhansali: Założenie, że wszystko zależy od naturalnych zdolności. Przywództwo i umiejętność zabierania głosu nie opierają się wyłącznie na wrodzonych predyspozycjach. Zależą od środowiska, które tworzysz, oraz od tego, jak rozwijasz ludzi.

To naturalne zdolności połączone z szansą i przygotowaniem. Wszystkie te elementy można rozwijać. Ludzie nie przychodzą do organizacji jako gotowe produkty.

David Rice: Czy możemy sprawić, aby komunikacja była mniej umiejętnością miękką, a bardziej zdolnością operacyjną dostępną dla każdego?

Seema Bhansali: Najpierw trzeba ją docenić. To nie jest umiejętność miękka. Jest wyraźnie związana z zyskami i wynikami. Warto nadać jej mierniki i uczynić z niej element podstawowych kompetencji przywódczych.

Gdy wiążesz komunikację z wynikami, dzieją się dwie rzeczy. Po pierwsze, ludzie rozumieją, że muszą ją rozwijać. Po drugie, organizacja musi im w tym pomóc, ponieważ pokazuje, że jest to cenna umiejętność. Należy traktować ją tak samo jak wyniki sprzedaży: jeśli jest ważna dla organizacji, trzeba nadać jej realne znaczenie.

David Rice: Seema, dziękuję za dzisiejszą rozmowę.

Seema Bhansali: Bardzo mi się podobała. Dziękuję za zaproszenie.

David Rice: Słuchacze, do usłyszenia następnym razem. Wejdźcie na peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do newslettera. Otrzymacie ten podcast i wiele więcej bezpośrednio na swoją skrzynkę. Sprawdźcie także nasze cotygodniowe materiały AI Signal dotyczące najważniejszych informacji o sztucznej inteligencji. I pamiętajcie: nie bójcie się prowadzić rozmów.