Dlaczego raporty dotyczące wykorzystania sztucznej inteligencji niewiele znaczą

David Rice: Menedżer, który intensywnie korzysta ze sztucznej inteligencji, ale nie rozwija swoich pracowników, zwiększa wypalenie zawodowe w całej organizacji o dwadzieścia sześć procent. Jest bardziej dysfunkcyjny niż menedżer, który po prostu nie angażuje się w swoją pracę. Meagan Bond jest założycielką i dyrektorką generalną The Human Method, gdzie współpracuje z organizacjami nad transformacją z wykorzystaniem sztucznej inteligencji.

W dzisiejszym programie wspólnie przeanalizujemy, dlaczego większość wdrożeń kończy się niepowodzeniem. Nie chodzi o technologię. Problem polega na tym, że organizacje nakładają sztuczną inteligencję na zepsute systemy. W tym programie często rozmawiamy o gotowości — narzędziach, umiejętnościach i infrastrukturze — ale Meagan koncentruje się na gotowości psychologicznej.

Czy ludzie czują się bezpiecznie, eksperymentując, ponosząc porażki i działając w warunkach niepewności? Jeśli ten fundament nie istnieje, transformacja utknie w miejscu. Sztuczna inteligencja ujawnia jedynie to, co od dawna było zepsute. Kultura nie jest tapetą, którą dodaje się po wdrożeniu. Jest infrastrukturą. Organizacja zatrudniająca dziesięć tysięcy osób traci ponad czterysta trzydzieści milionów dolarów rocznie z powodu dysfunkcyjnej kultury.

Dodajmy do tego jeszcze opóźnioną adopcję sztucznej inteligencji. To nie może skończyć się dobrze. Dlatego dziś omawiamy, dlaczego gotowość psychologiczna jest ważniejsza niż gotowość techniczna, paradoks menedżera — intensywne korzystanie ze sztucznej inteligencji bez rozwoju pracowników oznacza większą dysfunkcję — dlaczego kultura jest infrastrukturą, a nie dodatkiem na później, oraz jaki jest rzeczywisty koszt pomijania pracy nad kulturą.

Nazywam się David Rice. To jest People Managing People. Jeśli traktowaliście kulturę jako coś, czym należy zająć się dopiero po wdrożeniu sztucznej inteligencji, ta rozmowa pokaże wam, dlaczego takie podejście kosztuje miliony. Zaczynajmy.

Dobrze. Meagan, witaj w programie. Miło cię gościć.

Meagan Bond: Dziękuję, Davidzie. Miło tu być.

David Rice: Zdecydowanie. Rozmawialiśmy trochę przed nagraniem i chciałem zacząć od kwestii gotowości. Często mówimy o niej w kontekście narzędzi, umiejętności czy infrastruktury, ale ty zwracasz szczególną uwagę na gotowość psychologiczną. Wydaje mi się, że wszyscy w pewnym stopniu mierzymy się z wyzwaniami psychologicznymi związanymi ze sztuczną inteligencją.

Czego, twoim zdaniem, nie dostrzegają organizacje, gdy zbytnio koncentrują się na stronie technicznej, a niewystarczająco na tym, z czym rzeczywiście mierzą się ludzie?

Meagan Bond: Patrzymy na gotowość nieco inaczej. Kiedy mówimy o gotowości psychologicznej, nie chodzi nam o psychologię jungowską, eriksonowską czy freudowską.

Nie próbujemy zagłębiać się w bardzo techniczne aspekty ludzkiej psychiki. Tak naprawdę chodzi nam o zdolność do przyjęcia zmiany, utrzymania jej i rozwoju w jej obliczu. Gotowość psychologiczna oznacza więc pytanie: czy ludzie czują się bezpiecznie? Czy czują się bezpiecznie, eksperymentując?

Czy czują się bezpiecznie, okazując ciekawość? Czy czują się bezpiecznie, próbując czegoś i ponosząc porażkę? To absolutnie konieczne, aby naprawdę związać ludzi z nowym narzędziem, systemem lub procesem. Potrzebna jest możliwość popełniania błędów, eksperymentowania i działania w warunkach niepewności, przy świadomości, że pod tą niepewnością istnieje swego rodzaju zabezpieczenie.

Postrzegam to jako infrastrukturę. Jeśli jej nie ma, transformacja, wdrożenie czy nowe narzędzie — cokolwiek to będzie — ostatecznie zakończy się niepowodzeniem albo w najlepszym razie przyniesie niewielką część obiecanych zysków.

David Rice: Mam wrażenie, że nadmiernie inwestujemy w samą zdolność do wykonywania określonych działań, ale nigdy nie pytamy, czy ludzie są rzeczywiście gotowi, aby z tych zdolności skorzystać.

Sam fakt, że ktoś coś potrafi, nie oznacza jeszcze, że jest gotowy to zaakceptować ani że chce to robić. Ta luka ujawnia się jako opór i wygląda jak niekompetencja, choć wcale nią nie jest. Ma to długofalowy wpływ na wysiłki związane z transformacją wykorzystującą sztuczną inteligencję, które tak często obserwujemy jako zatrzymujące się w miejscu.

Meagan Bond: Tak.

David Rice: Wspomniałaś wcześniej, że organizacje nakładają sztuczną inteligencję na zepsute systemy. To coś, co często widzimy. Wiele rzeczy nie działało jeszcze przed pojawieniem się sztucznej inteligencji, a mimo to próbujemy ją dopasować do tych systemów. Jakie są najczęstsze pęknięcia, które sztuczna inteligencja zaczyna ujawniać?

Meagan Bond: Jest ich naprawdę wiele. Sztuczna inteligencja po prostu oświetla to, co od dawna nie działało. Dla mnie jest ona kolejnym elementem. Kiedy w dysfunkcyjnej kulturze pojawia się coś tak potężnego i przełomowego jak sztuczna inteligencja — coś, co może zmienić sposób funkcjonowania organizacji i współpracy ludzi — brak właściwej infrastruktury, fundamentu czy kultury sprawi, że to narzędzie uwidoczni wszystko, co było zepsute.

Do typowych problemów należą brak zaufania, brak podatności na zranienie i brak przywództwa. Jedną z najciekawszych rzeczy, które obserwujemy, analizując dane organizacji, jest sytuacja, w której patrzymy na raport wykorzystania sztucznej inteligencji i na menedżerów o najwyższym poziomie wykorzystania. Jeśli jednocześnie nie rozwijają oni swoich pracowników, są w rzeczywistości bardziej dysfunkcyjni niż menedżer, który jest niezaangażowany.

Inaczej mówiąc, menedżer bardzo zainteresowany sztuczną inteligencją, który wyłącznie z niej korzysta i narzuca ją pracownikom bez rozwijania ich ani podnoszenia ich kwalifikacji, zwiększa wypalenie zawodowe w całej organizacji o dwadzieścia sześć procent. Szkodzi firmie bardziej niż menedżer, który po prostu nie jest zaangażowany.

Takie zjawiska pokazują, jak ogromne i istotne jest zatrzymanie się, złapanie oddechu i powrót do kultury. Musimy odbudować elementy, które są w niej zepsute, aby móc wprowadzać nowe narzędzia.

David Rice: Myślę, że chodzi tu także o przygotowanie menedżerów. Jeśli wykonujesz te wszystkie działania, ale nie zabierasz ze sobą swoich ludzi, stajesz się raczej blokadą niż pozytywnym czynnikiem zakłócającym. Potrzebujesz zaufania, zgodności celów i właściwego rodzaju komunikacji. Bez tego stajesz się warstwą, którą organizacja będzie chciała usunąć — a to obecnie ogromna obawa wielu menedżerów.

Jak oceniasz przygotowanie menedżerów do tego wyzwania?

Meagan Bond: Można na to odpowiedzieć na kilka sposobów. Najważniejsze jest to, że menedżerowie nie będą dobrze przygotowani, jeśli warunki nie są właściwe. Niezależnie od tego, czy ktoś jest z natury bardzo ciekawy, urodzonym liderem, świetnie zadaje pytania, słucha i rozwija ludzi oraz doskonale przyswaja sztuczną inteligencję — jeśli trafi do niewłaściwego lub dysfunkcyjnego środowiska, te cechy nie ujawnią się w postaci widocznych umiejętności przywódczych.

Taka osoba będzie sprawiać wrażenie nieciekawej świata, słabego lidera i kogoś, kto nie zabiera ze sobą innych. Nie chodzi o to, jak dobry jest pojedynczy człowiek. Liczy się całość: to, jak firma wspiera zmianę i kulturę w procesie wdrażania sztucznej inteligencji. Jeśli infrastruktura — a wiem, że często używam tego słowa — nie pozwala być ciekawym, skutecznie przewodzić i zabierać ze sobą ludzi, nic z tego nie będzie.

David Rice: Zgadzam się. Chciałbym też porozmawiać o tym, jak organizacje wykorzystują sztuczną inteligencję do automatyzacji miejsc pracy, zwolnień i oszczędności, zamiast do wzmacniania pracowników, podnoszenia ich kwalifikacji i transformacji pracy. Gdy uwzględni się odprawy, utratę wiedzy, spadek morale i konieczność ponownego zatrudnienia części osób, pozorne oszczędności mogą prowadzić do znacznie większych strat.

Meagan Bond: Dokładnie. Można zautomatyzować pracę, zwolnić ludzi i zaoszczędzić pieniądze albo zautomatyzować pracę, wzmocnić ludzi, podnieść ich kwalifikacje i dokonać transformacji. Wybór drugiej drogi może przynieść znacznie większy zwrot z inwestycji.

Silny lider zapyta: gdzie ponownie inwestujemy czas uwolniony dzięki temu narzędziu? Jak podnosimy kwalifikacje pracowników? Jak automatyzujemy bardziej żmudne, zadaniowe obowiązki, aby ludzie mogli działać bardziej strategicznie? I jak zapewniamy im zdolności potrzebne do takiej pracy? Wszystkie te elementy muszą ze sobą współgrać.

David Rice: Właśnie dlatego same liczby dotyczące wykorzystania niewiele mówią. Samo korzystanie z narzędzia może oznaczać wszystko. Lepiej pytać o nowe sposoby stawiania sobie wyzwań, o działania, których ktoś wcześniej nie podejmował, i o to, jak sztuczna inteligencja go w nich wsparła.

Meagan Bond: Samo wykorzystanie narzędzia zamyka ludzi w pudełku. Sugeruje, że są czymś więcej tylko o tyle, o ile potrafią korzystać z narzędzia i tworzyć polecenia. W tym miejscu technologia staje się panem, a nie sługą. Zamiast wykorzystywać ją do wspierania dobrej pracy, zmuszamy ludzi i zespoły, aby dopasowali się do technologii.

David Rice: Sztuczna inteligencja nie tylko zmienia zadania. Zmusza ludzi do ponownego przemyślenia własnej tożsamości zawodowej. Czy liderzy nie lekceważą emocjonalnej i tożsamościowej zmiany, która się z tym wiąże?

Meagan Bond: Liderzy są tego świadomi, ale mierzą się z wieloma sprzecznymi priorytetami. Zarządy oczekują określonej liczby nowych inicjatyw związanych ze sztuczną inteligencją i widocznych efektów jeszcze przed końcem roku. Jednocześnie liderzy sami zostali nauczeni, że muszą zachowywać się w określony sposób, wzmacniać swoją pozycję i sprawiać wrażenie odpornych.

Wiele osób chce coś z tym zrobić, ale trudno jest oddzielić wszystkie rozproszone elementy i skoncentrować się na tym, co naprawdę jest priorytetem. Organizacje, które mają przetrwać, muszą inwestować w kulturę i przyszłość, a nie tylko w bieżące raporty wykorzystania sztucznej inteligencji.

David Rice: Kultura jest odzwierciedlana i utrwalana przez zachowania liderów. Można umieścić dowolne zasady w podręczniku i na ścianach, ale pracownicy będą obserwować, jak zachowujesz się w praktyce. Jeśli nie eksperymentujesz, nie komunikujesz otwarcie swoich doświadczeń i nie pokazujesz, jak wyobrażasz sobie przyszłość, zwiększasz zamieszanie.

Meagan Bond: Jednym z pierwszych rozsądnych kroków, jakie może podjąć dyrektor generalny, jest ścisła współpraca z dyrektorem działu kadr. Osoba odpowiedzialna za HR ma wiedzę i doświadczenie potrzebne do przeprowadzenia organizacji przez ten proces. Trzeba zaprosić ją do podejmowania decyzji, dać jej sprawczość i wykorzystać jej kompetencje do wspierania transformacji w kreatywny i innowacyjny sposób.

David Rice: W dużych organizacjach często istnieją subkultury zespołów. Jedne się angażują, inne stawiają opór. Jak wpływa to na transformację?

Meagan Bond: Każda organizacja ma subkultury i nie powinniśmy automatycznie ich niszczyć. Potrzebujemy wspólnej gwiazdy polarnej i ogólnego kierunku, ale różne zespoły mogą zachować własną tożsamość. Ważne jest, aby zrozumieć, co w tych subkulturach działa, co warto rozpowszechnić, a co jest toksyczne i wymaga zmiany.

Nie należy postrzegać subkultur wyłącznie jako źródła tarć. Mogą być punktem danych i sposobem na lepsze zrozumienie funkcjonowania firmy.

David Rice: Nie wszyscy będą dostosowywać się w tym samym czasie. Zmiana zachodzi falami, a nie równomiernie. W organizacjach pojawiają się obszary dynamiki i oporu. To normalne, choć presja pilności często utrudnia takie podejście.

Meagan Bond: Zgadza się. Warto dać ludziom czas na podnoszenie kwalifikacji i dołączanie do zmiany. Ustrukturyzowane szkolenia przynoszą sześciokrotny zwrot z inwestycji, a zastępowanie pracowników jest znacznie droższe niż ich zatrzymanie i rozwijanie.

David Rice: Gdzie liderzy popełniają błędy, próbując opowiedzieć lepszą historię o zmianie?

Meagan Bond: Wtedy, gdy opowieść staje się teatrem, a nie czymś autentycznym. Liderzy wiedzą, że trzeba komunikować zmianę, szkolić ludzi i podnosić ich kwalifikacje, ale często skupiają się wyłącznie na odhaczaniu punktów procesu. Opowieść zostaje przedstawiona na spotkaniu, wysłana w wiadomości i uznana za zakończoną. Kiedy ludzie nie angażują się w zmianę, winą obarcza się pracowników zamiast przyjrzeć się rzeczywistości.

Najpierw trzeba zrozumieć stan obecny — nie ten, w który chcielibyśmy wierzyć, ale ten, który rzeczywiście istnieje. Następnie trzeba doprowadzić do zgodności w zespole przywódczym. Jeśli członkowie kierownictwa mają sprzeczne priorytety i pozostają w konflikcie, napięcie będzie przenosić się na całą organizację. Bez rozwiązania tych problemów opowieść o zmianie będzie nieuczciwa.

David Rice: Opowiadanie historii bez prawdy nie działa. Jeśli podczas podsumowania upiększasz powody podjęcia decyzji lub wyniki, wszyscy w pomieszczeniu to wiedzą i czują. Trzeba zacząć od tego, co rzeczywiście się dzieje, oraz od tego, jak ma wyglądać przyszłość.

Jeśli organizacja zda sobie sprawę, że nie jest gotowa psychologicznie ani kulturowo na wymagania sztucznej inteligencji, od czego powinna zacząć?

Meagan Bond: Od oceny stanu obecnego. Trzeba sprawdzić, co naprawdę się dzieje, a następnie zdecydować, czy można równolegle naprawiać kulturę i wdrażać narzędzie, czy też konieczne jest zatrzymanie wdrożenia do czasu wykonania pracy nad kulturą.

Pomagają w tym rozmowy, słuchanie pracowników i zadawanie dobrych pytań. Siła tkwi w naturze pytań, a nie tylko w podejmowanych decyzjach. Ciekawość, zainteresowanie, pytania i zwolnienie tempa to podstawowe ludzkie umiejętności, które zbyt często pomijamy, aby szybko coś osiągnąć.

Kultura nie jest tapetą. Nie jest czymś, co robi się później, po wdrożeniu efektownego narzędzia. Kultura jest infrastrukturą. Jeśli chcemy trwałości, musimy zatrzymać się i poświęcić jej uwagę przed wykonaniem kolejnych kroków.

David Rice: Pomijanie etapów tylko spowalnia całość. Można iść naprzód, ale bardzo wolno. Jeśli najpierw naprawi się fundament, późniejszy rozwój będzie znacznie szybszy. To ponownie sprowadza się do wyboru między krótkoterminową szybkością a długoterminowym sukcesem.

Meagan Bond: Sama transformacja kultury może zwiększyć produktywność o trzydzieści do pięćdziesięciu procent, nawet jeśli organizacja nie wdraża żadnych nowych narzędzi. To bezpośrednio wpływa na wyniki finansowe. Następnie można dodać technologię i podnieść kwalifikacje pracowników, aby ją wspierali.

Dysfunkcyjna kultura może kosztować organizację zatrudniającą dziesięć tysięcy osób ponad czterysta trzydzieści milionów dolarów rocznie, a w przypadku firmy zatrudniającej pięćdziesiąt tysięcy osób lub więcej straty mogą wynosić co najmniej dwa miliardy dolarów rocznie. Nie chodzi już o to, że kultura jest po prostu przyjemna. To kwestia finansowa i strategiczna.

Przewagę konkurencyjną zapewni kultura, ponieważ technologię można skopiować. Każda firma może wdrożyć podobne rozwiązania w ciągu roku lub dwóch. Znacznie trudniej jest zbudować kulturę, która zatrzymuje ludzi, wspiera ich rozwój, zwiększa zaangażowanie i pomaga im przyjmować nowe technologie.

David Rice: Meagan, dziękuję za udział w programie. Bardzo doceniam twój czas i tę świetną rozmowę.

Meagan Bond: Dziękuję. Miło było z tobą rozmawiać, Davidzie.

David Rice: Słuchacze, do usłyszenia następnym razem. Jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, odwiedźcie peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do newslettera. Otrzymacie bezpośrednio na swoją skrzynkę najnowsze artykuły, podcasty i inne treści, które tworzymy.

Do następnego razu. Jedyna wojna kulturowa, która powinna was interesować, to ta tocząca się wewnątrz murów waszej organizacji.