Od wartości do zachowań: jak budować kulturę szczerości

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybacz wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Valentina Gissin: Jedną z rzeczy, które robi mój zespół, a która jest nieco bardziej radykalna, gdy otrzymujemy informacje zwrotne od współpracowników i przełożonych, jest publikowanie ich dla wszystkich, aby pokazać, że szczerość stanowi ogromną część naszej kultury.

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie wam w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem waszym gospodarzem, David Rice.

Moim dzisiejszym gościem jest Valentina Gissin. Jest dyrektorką ds. personalnych w Garner Health. Będziemy rozmawiać o kulturze szczerości oraz o tym, jak przełożyć zachowania na kompetencje kulturowe.

Valentino, witaj!

Valentina Gissin: Cześć. Miło tu być.

David Rice: Kiedy rozmawialiśmy przed nagraniem, wspomniałaś, że mówisz o instytucjonalizowaniu kultury na dużą skalę. Ciekawi mnie, jak to właściwie wygląda wewnątrz szybko rozwijającego się startupu z branży ochrony zdrowia? Co sprawia, że kultura się utrwala?

Valentina Gissin: To nie jest łatwe. Zacznę od tego, czym to nie jest.

Nie chodzi po prostu o spisanie wartości, powieszenie ich na ścianie w modnym biurze i wykorzystywanie ich podczas pochwał na spotkaniach całej firmy co drugi tydzień. Wymaga to znacznie więcej pracy i trzeba działać świadomie, szczególnie wtedy, gdy — jak powiedziałeś — firma szybko się rozwija. Do tego w dużej mierze pracujemy zdalnie, co dotyczy również nas.

W praktyce opiera się to na kilku bardzo ważnych kierunkach. Pierwszym z nich jest wszystko, co robi zespół personalny, a właściwie wszystko, co dotyczy całej firmy. Kultura musi być dla nas punktem odniesienia i trzeba bardzo uważać, aby to, co budujemy, jeszcze bardziej ucieleśniało kulturę, zamiast ją rozmywać.

To pierwszy obszar. Drugi polega na tym, że kultura na początku zawsze wydaje się idealna, prawda? Kiedy jest jeden założyciel i trzydziestu kilku pracowników, wszyscy czują się jak założyciele, ponieważ kultura emanuje od założyciela, a wszyscy ją chłoną. Działa wtedy model uczenia się przez obserwację.

Jak więc to skalować? To właśnie drugi obszar: ustalenie, jak przejść od liderów uczących innych liderów do rzeczywistego zinstytucjonalizowania i egzekwowania tych zasad. To są dwie główne kwestie, o których myślimy. Istnieje wiele różnych mechanizmów, które można wykorzystać, ale jako przykład pierwszego obszaru można podać działania zespołu personalnego.

Jedną z rzeczy, które robi mój zespół, a która jest nieco bardziej radykalna i o której możemy później porozmawiać w kontekście instytucjonalizowania kultury, jest publikowanie informacji zwrotnych od współpracowników i przełożonych dla wszystkich. Chcemy w ten sposób pokazać, że szczerość stanowi ogromną część naszej kultury. Ten mechanizm skuteczniej instytucjonalizuje kulturę niż wielogodzinne mówienie przeze mnie o szczerości podczas szkoleń.

Jeśli chodzi o uczenie się przez obserwację, inwestujemy w naszych liderów — zarówno odgórnie, jak i w sposób skalowalny poprzez szkolenia dla menedżerów — aby mieć pewność, że naprawdę są ambasadorami kultury, działają na swoją korzyść i wykorzystują każdą okazję do uczenia innych.

David Rice: Wspomniałeś o publikowaniu informacji zwrotnych 360 stopni i uważam, że to naprawdę ciekawe. Wydaje się to trochę radykalnym sposobem wzmacniania szczerości, więc ciekawi mnie, czy spotkaliście się z jakimś sprzeciwem ze strony liderów lub pracowników i jak sobie z nim radzicie?

Valentina Gissin: Zdecydowanie spotykamy się ze sprzeciwem. Najczęściej słyszymy: „Dlaczego mielibyście to robić?”. Musimy więc poszerzyć perspektywę tych osób i wyjaśnić im cele, co mogę zrobić w kilku słowach.

Często słyszymy też: „Dopiero dołączyłem, napisałem swoje informacje zwrotne 360 stopni. Chwileczkę, mówicie, że je opublikujecie? Zaraz, otwórzcie moje. Muszę wrócić i wszystkie zredagować”. Powiedziałabym, że to dwa główne rodzaje sprzeciwu, z którymi się spotykam. Opowiem, jak radzimy sobie z każdym z nich.

Powody są naprawdę istotne. To niezwykle skuteczne narzędzie normalizowania i uczenia udzielania informacji zwrotnej. Normalizuje ten proces, ponieważ każdy musi przekazywać zarówno konstruktywną, jak i pozytywną informację zwrotną. Chcemy, aby ludzie rozwijali swoje mocne strony, a także pracowali nad obszarami wymagającymi poprawy.

Kiedy widzisz, że każdy w firmie otrzymuje przemyślaną, konstruktywną informację zwrotną przynajmniej raz w roku, normalizuje to fakt, że wszyscy — włącznie z naszymi najważniejszymi liderami — otrzymują konstruktywną informację zwrotną. Uczy również, jak dobrze jej udzielać, ponieważ uczestniczą w tym osoby, które najlepiej potrafią przekazywać informacje zwrotne.

Poza tym w takim środowisku trudniej uzasadnić odkładanie informacji zwrotnej na resztę roku. Właśnie dlatego jest to tak skuteczny mechanizm. Dlatego mechanizmy i działania sprawdzają się lepiej niż same słowa i szkolenia: skoro mam przekazać tę informację zwrotną dwa razy w roku podczas ocen pracowniczych, jak mogę odkładać ją przez pozostałą część roku?

Ta osoba będzie wiedziała, że ją miałem.

David Rice: Podoba mi się to. To strategia przekazywania informacji w czasie rzeczywistym. Uważam, że to świetne. Zbudowaliście też system, w którym kultura została przełożona na kompetencje, a następnie włączona do takich procesów jak oceny pracownicze.

Czy możesz opowiedzieć, jak przekładacie wartości, które czasami mogą wydawać się ludziom dość abstrakcyjne, na konkretne kompetencje, które mogą stosować w praktyce?

Valentina Gissin: Tak, oczywiście. Myślę, że dla mnie łańcuch rozwoju i tworzenia pomysłów zaczyna się od pytania: jaka jest wasza misja? Kiedy już ją określicie, jakie są wasze wartości?

Naprawdę uważam, że wartości są bardziej użyteczne dla pracowników niż dla kogokolwiek innego, dlatego zwykle formułuję je z myślą o tym, w jaki sposób będą pomocne pracownikom. Wartości, zasady działania — niezależnie od tego, jak skodyfikowaliście swoją kulturę — powinny być opisane jako zachowania, które będą wspierać realizację konkretnej misji.

Powinny być przy tym stosunkowo precyzyjnie dopasowane do celu, choć zaczynam wierzyć, że istnieją pewne uniwersalne elementy kultury. Następnie stajecie się coraz bardziej konkretni: co jest potrzebne, aby zrealizować tę misję? Jeśli wartości są dobrze sformułowane, powinny stworzyć przynajmniej szkielet kodeksu zachowań, który pomoże pracownikom odnieść sukces w firmie.

Jedną z naszych wartości jest na przykład uczciwość. W Garner nigdy nie przedstawiamy dwóch różnych wersji tego, co się dzieje. Jak więc przełożyć coś tak ogólnego na konkretne działania? Zastanawiamy się, jakie zachowania na co dzień uosabiają tę wartość.

Na poziomie dyrektora generalnego może być to nieco bardziej oczywiste, ale co to oznacza dla bezpośredniego przełożonego? Zidentyfikowaliśmy to, analizując z perspektywy zachowań, jak przekształcić ten szkielet w mapę pokazującą na każdym poziomie, jak wygląda sukces pod względem kultury.

David Rice: Ciekawi mnie, co robicie w sytuacji, gdy ludzie uważają, że są zgodni z kulturą, ale ich zachowania sugerują coś innego. Co wtedy?

Valentina Gissin: Takie sytuacje docierają do nas z kilku różnych kierunków. Jednym z nich są menedżerowie, którzy mówią: „Hej, zatrudniliśmy kogoś, mamy dopasowanie do kultury — co mam zrobić?”.

Zwykle pierwszym sygnałem jest to, że ktoś nie potrafi dobrze przyjmować informacji zwrotnej. To zazwyczaj pierwsza wskazówka. Później ujawnia się to, jak wysokie ma standardy, jak przemyślane informacje zwrotne przekazuje, a także jak bardzo jest wspierający i empatyczny.

Te cechy często pojawiają się dopiero później, ale zdolność do przyjmowania przemyślanej, merytorycznej informacji zwrotnej może ujawnić się stosunkowo szybko. To zazwyczaj pierwsze rzeczy, o których słyszymy. Czasami menedżer zgłasza się do nas, a czasami ktoś dosłownie pisze: „Hej, ta osoba reaguje na informację zwrotną agresywnie lub defensywnie”.

Zwykle włączamy wtedy menedżera i mówimy: „Hej, to twoim zadaniem jest wdrożenie pracowników do tej firmy, w tym do jej kultury”. Nikt nie przychodzi do nas doskonały, ponieważ nasza kultura jest nietypowa. Oczywiście zespół personalny odpowiada za część wdrożenia kulturowego, ale zapewniamy również menedżerom szersze wskazówki dotyczące wdrażania, które mówią, że mają obowiązek nauczyć ludzi, jak odnieść sukces w kulturze Garner, i przekazujemy im odpowiednie wskazówki na początku pracy.

Chodzi więc przede wszystkim o to, aby menedżerowie doskonale potrafili identyfikować osoby, które dobrze odnajdą się w kulturze, i pomagać im w procesie wdrożenia, a następnie rozróżniać osoby rzeczywiście niedopasowane od tych, którym można pomóc przystosować się do naszej kultury.

David Rice: Wyobrażam sobie, że dla menedżerów, którzy wcześniej pracowali w zupełnie innym środowisku, musi to oznaczać pewien okres dostosowania i nauki.

Valentina Gissin: Tak. Wspieramy ich. Mamy rozbudowane szkolenia dla menedżerów, które muszą odbyć w ramach wdrożenia, a następnie mój zespół zapewnia im stałe, ścisłe wsparcie.

David Rice: Dopasowanie do kultury jest często sprawdzane podczas rekrutacji, ale wybraliście inne podejście — można powiedzieć, że nie stosujecie tradycyjnego testu. Jak wygląda to w praktyce i czego nauczyliście się podczas wdrażania tego rozwiązania?

Valentina Gissin: Najważniejsza rzecz jest taka, że nie opracowaliśmy jeszcze idealnego rozwiązania. Nie sądzę, aby ktokolwiek w pełni opanował sztukę prowadzenia rozmów rekrutacyjnych, choć uważam, że radzimy sobie lepiej niż wtedy, gdy stosowaliśmy rozmowy oparte na zachowaniach.

Jeśli chodzi o kulturę, pytania testowe są tak skonstruowane, że kandydat otrzymuje bardzo łatwe zadanie, które w rzeczywistości łatwe nie jest. Bardzo łatwo udzielić powierzchownej odpowiedzi i bardzo łatwo osobie prowadzącej rozmowę powiedzieć, że jest ona powierzchowna, a następnie przekazać kandydatowi pogłębioną informację zwrotną w trakcie rozmowy.

Nie chcę zdradzać pytań, których używamy, ale nasza rozmowa rekrutacyjna stwarza osobie prowadzącej okazję do przekazania głębokiej, konstruktywnej informacji zwrotnej w empatyczny i wspierający sposób. Mówimy: „Chcę pomóc ci to dostrzec podczas tej rozmowy, ale ta odpowiedź nie była najlepsza z tych i tych powodów. Potrzebuję, żebyś pogłębił ten i ten wątek”.

To jeden z głównych elementów, które zmieniliśmy. Dzięki temu trudno jest komuś później powiedzieć: „Zaskakuje mnie wasza kultura informacji zwrotnej”, ponieważ kandydat doświadcza jej już w procesie rekrutacji. Zdarzało się, że ludzie rezygnowali po tej rozmowie, co jest po części celem, prawda?

Jeśli ktoś nie chce pracować w kulturze, w której można otrzymać informację zwrotną podczas rozmowy rekrutacyjnej, prawdopodobnie nie chce pracować w naszej kulturze.

David Rice: Tak, to ma sens. To naprawdę ciekawe. Wyobrażam sobie, że reakcje potrafią zaskoczyć wiele osób.

Valentina Gissin: Reakcje są bardzo różne. Wiele osób naprawdę to uwielbia i mówi: „Dziękuję, to takie odświeżające i szczere”. Są też osoby bardzo doświadczone — z 25-letnim stażem w branży — które rozmawiają z naszą dyrektorką generalną, byłą szefową sztabu, bardzo doświadczoną w Garner, ale niekoniecznie postrzeganą jako osoba zajmująca wysokie stanowisko w branży ochrony zdrowia.

Ona analizuje ich sposób myślenia i udzielane przez nich informacje zwrotne, zadaje dociekliwe pytania, a oni reagują: „Chwileczkę. Co się tutaj dzieje?”.

David Rice: Podoba mi się to, ponieważ zbyt często podczas poszukiwania pracy przechodzisz przez proces rozmów rekrutacyjnych i słyszysz, że musisz odbyć wiele rozmów, żeby się czegoś nauczyć.

Ale czego właściwie się uczysz? Najczęściej uczysz się, jak blefować i przeprowadzić się przez cały proces. Uważam, że to świetny sposób, aby dać ludziom coś konkretnego i sprawić, żeby pomyśleli: „Naprawdę czegoś się z tego nauczyłem”. To zwiększa wartość rozmowy dla osoby rekrutowanej. Podoba mi się to.

Valentina Gissin: Mnie również. To nie jest jednak tak bezpośrednie jak rozmowy, które prowadziłam kiedyś, w czasach Bridgewater. Po tamtych rozmowach ludzie mówili: „Ile jestem ci winien za tę sesję terapeutyczną?” albo „Nigdy więcej nie chcę widzieć tych ludzi”.

David Rice: Kiedy ludzie dołączają do firmy, są już świadomi jej kultury, bo zetknęli się z nią podczas rozmowy. Jak powiedziałaś, rozmowa podkreśla znaczenie informacji zwrotnej i szczerości, szczególnie jeśli ktoś przychodzi z bardziej tradycyjnego środowiska. Wyobrażam sobie, że nadal potrzeba trochę czasu, aby się przystosować.

Jak wspieracie pracowników w tym procesie?

Valentina Gissin: Część działań prowadzi mój zespół, a jednocześnie coraz intensywniej pracujemy nad tym, aby menedżerowie byli coraz bardziej kompetentni w zakresie wdrażania ludzi do naszej kultury. Jedną z rzeczy, które robimy, jest pogłębione szkolenie kulturowe — bardziej rozbudowane niż w wielu firmach o podobnej wielkości.

Pierwszego dnia pracownik przechodzi typowe wdrożenie i otrzymuje ogólny przegląd kultury. W ciągu pierwszych 30 dni dostaje kolejną porcję informacji o naszej kulturze, o tym, jak wykorzystujemy ją do myślenia o wynikach pracy, naszych kompetencjach i kompetencjach kulturowych oraz o tym, jak działa proces zarządzania talentami.

Organizujemy także sesję analizy przypadków kulturowych. Jest to 90-minutowe spotkanie prowadzone przez mój zespół, podczas którego omawiamy rzeczywiste sytuacje. Są one na tyle niejednoznaczne, że osoby z zewnątrz muszą się zastanowić: „Jak dokładnie działa kultura Garner w tym przypadku?”. Jeśli ktoś jest z nami od dwóch lat, powie: „To oczywiste. Chodzi o tę zasadę i te kompetencje kulturowe”.

Dla nowych pracowników sytuacje te są jednak na tyle złożone, że muszą się z nimi naprawdę zmierzyć. Uważam, że to znacznie lepszy sposób uczenia się specyficznej kultury niż wykład na jej temat albo przedstawianie przykładów właściwego zachowania. Chcemy pokazywać różne przykłady, aby ludzie sami ustalili, co jest dobre, a co złe.

Obecnie pracujemy nad drugą wersją tego programu. Będzie ona odbywać się po trzech lub czterech miesiącach, gdy pracownicy będą już głębiej zanurzeni w kulturze. Obejmie trudniejsze przypadki i pozwoli nam zebrać bardziej pogłębione informacje zwrotne.

David Rice: To bardzo interesujące i wydaje się intensywne. Jak mierzycie wpływ i skuteczność tego procesu w odniesieniu do nowych pracowników?

Valentina Gissin: Jedną z rzeczy, które robimy, jest bardzo uważne obserwowanie sytuacji. Mimo że jesteśmy nietradycyjnym zespołem personalnym, nadal lubię klasyczne badania nastrojów. Lubię pytać ludzi bezpośrednio. Pytania nie zawsze dotyczą zaangażowania — czasami są bardziej ukierunkowane na wyniki — ale z mojej perspektywy działają, gdy naprawdę chcemy poznać odczucia pracowników, nawet jeśli nie zadajemy pytania wprost.

Mierzymy więc, czy ludzie ogólnie działają zgodnie z naszą kulturą — zarówno pytając ich bezpośrednio, jak i zadając kilka pytań kulturowych, które nie są pytaniami-pułapkami, ale pozwalają sprawdzić: „Czy działasz zgodnie z naszą kulturą?”. Pytamy również: „Jeśli widzisz, że inni nie działają zgodnie z naszą kulturą, czy zawsze przekazujesz im informację zwrotną?” oraz zadajemy kilka podobnych pytań.

Jeśli ktoś mówi: „Tak, uważam, że Garner działa zgodnie ze swoją kulturą i ja również działam zgodnie z tą kulturą”, ale jednocześnie odpowiada: „Nie, nie przekazuję ludziom informacji zwrotnej, gdy widzę, że nie działają zgodnie z naszą kulturą” oraz „Nie przekazuję informacji zwrotnej, gdy widzę produkt pracy poniżej oczekiwanego poziomu u osoby znajdującej się trzy szczeble nade mną”, wtedy myślimy: „Nie rozumiesz tego jeszcze. Mamy przed sobą więcej pracy”.

David Rice: Rozmawialiśmy przed nagraniem i wspomniałaś wcześniej o Bridgewater. Opowiadałaś, że przeniosłaś ze sobą elementy kultury tej firmy, ale wprowadziłaś istotne zmiany. Uważam, że to ciekawe podejście.

Które elementy pozostawiłaś i dlaczego?

Valentina Gissin: Wiele z nich. To było niezwykłe doświadczenie i dla osób, którym ten model odpowiadał, naprawdę działał. Działał również w moim przypadku. Nie jestem dumna ze wszystkiego, co wydarzyło się podczas mojego pobytu w tej firmie, ale bardzo dużo się nauczyłam. Myślę, że jeśli jesteś osobą refleksyjną i interesujesz się kulturą, wychodzisz z takiego środowiska jako jej badacz i siłą rzeczy zastanawiasz się: „Co chcę zabrać ze sobą, a co zostawić?”.

Bridgewater opisywano jako „organizację bez lęku”, jedno z najbardziej bezpiecznych psychologicznie miejsc pracy, ponieważ panowało tam niezwykłe środowisko otwartej wypowiedzi i mówienia prawdy władzy. A jednak dla niektórych osób było to miejsce skrajnie niebezpieczne pod względem psychologicznym.

To właśnie stanowiło dla mnie sedno problemu: jak pogodzić te dwie rzeczy? Jak wydobyć elementy bezpieczeństwa psychologicznego i rzeczy, które sprawiały, że to środowisko było tak wyjątkowe, a jednocześnie pozostawić to, co faktycznie podważało ten cel?

Kiedy to analizowałam, doszłam do kilku wniosków. Po pierwsze, można było przez cały dzień mówić prawdę osobom u władzy, ale czasami władza przekazywała ci informację zwrotną na temat tej prawdy. Mogłeś udzielić informacji zwrotnej dyrektorom ds. informatycznych, a oni mogli odwrócić sytuację i powiedzieć: „Oto 90 powodów, dla których twoje rozumowanie dotyczące tej informacji zwrotnej jest błędne”.

Następnie mogli dodać ci w systemie informację o złym myśleniu koncepcyjnym i logice, a ty na zawsze stawałeś się w nim idiotą. Jedną z najważniejszych rzeczy, które wyniosłam z tego doświadczenia, było przekonanie, że jakość głosu nie powinna mieć znaczenia. Trzeba po prostu nagradzać samo zabieranie głosu. To był jeden z kluczowych elementów.

Kolejną rzeczą, która sprawiała, że dla wielu osób było to tak trudne, było to, że ktoś mógł powiedzieć: „Valentino, oceniam cię nisko w zakresie logicznego myślenia”, a ty pozostawałaś idiotką w systemie już na zawsze.

Celem systemu było dosłownie ocenianie ludzi i tworzenie ich obrazu w czasie, a niekoniecznie ustalenie, w czym najlepiej mogliby się rozwijać. Ogólnie rzecz biorąc, Bridgewater miało podejście rozwojowe, ale sposób oceniania był ukierunkowany na stałe nastawienie.

Chodziło o ustalenie, jak dobrym jesteś myślicielem koncepcyjnym. Nie zakładano, że można to poprawić, ale ważne było określenie twojego potencjału koncepcyjnego, aby wiedzieć, na jakich stanowiskach cię umieścić, a na jakich nie.

Różnica między ocenianiem stałych cech a wykorzystywaniem kultury ciągłej informacji zwrotnej do rozwoju była więc kluczowa.

David Rice: Świetnie. To była fantastyczna rozmowa.

Zanim zakończymy, chciałbym dać ci możliwość powiedzenia wszystkim, gdzie mogą się z tobą skontaktować i dowiedzieć się więcej o tym, czym się zajmujesz. Jeśli chcesz coś zareklamować, śmiało.

Valentina Gissin: Oczywiście. Wszystkich zainteresowanych zachęcam do sprawdzenia Garner. Możecie zaoszczędzić mnóstwo pieniędzy na świadczeniach, a Garner oferuje jedne z najbardziej niezwykłych i najszybciej rozwijających się świadczeń. Zawsze możecie też znaleźć mnie na LinkedIn i zobaczyć, czym się zajmuję.

David Rice: Drugą rzeczą, którą robimy tutaj w podcaście — a właściwie ostatnią — jest nasza mała tradycja. Gość może zadać mi pytanie, więc oddaję ci teraz głos. Możesz zapytać mnie o wszystko.

Valentina Gissin: Jaka jest twoja ulubiona rozmowa rekrutacyjna i dlaczego?

David Rice: O rany. Zawsze śmieszą mnie te bardzo abstrakcyjne pytania typu: „Jakim kosmicznym stworzeniem chciałbyś być?”. Myślę wtedy: „Ojej”. Tak naprawdę najbardziej lubię pytania, które pokazują, że ktoś poświęcił czas na zrozumienie tego, co wcześniej robiłem.

Ktoś pyta na przykład: „Jak udało ci się osiągnąć X w tej sytuacji?”. To pozwala naprawdę zagłębić się w strategiczne myślenie, ponieważ mamy konkretny przykład i wspólny kontekst. Jako osoba rekrutowana czuję się wtedy bardzo komfortowo, jeśli osoba prowadząca rozmowę wykonała taką pracę.

Powiedziałbym więc, że moim ulubionym pytaniem jest takie, które pozwala nam wejść w szczegóły. Mam tendencję do rozwlekania wypowiedzi, jeśli temat jest interesujący, a konkretne pytanie pomaga mi trzymać się najważniejszych punktów. Dzięki temu czuję, że dobrze odpowiedziałem. Wiesz, o co mi chodzi?

Valentina Gissin: Chodzi o pytania, które pozwalają ludziom zajrzeć do twojego sposobu myślenia, a nie tylko...

David Rice: Nie o kosmiczne stworzenia ani o to, jak poradziłbym sobie w podwodnym pojeździe, gdy kończy się tlen. Nie wiem. Nie chcę wiedzieć, jak poradziłbym sobie w takiej sytuacji.

Valentino, było wspaniale. Dziękuję za udział w programie. Z pewnością będziemy w kontakcie w przyszłości.

Valentina Gissin: Dziękuję. To była świetna rozmowa.

David Rice: Drodzy słuchacze, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, koniecznie przejdźcie na stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do newslettera.

Do usłyszenia następnym razem. Pomyślcie o kulturze szczerości.