Co wielcy liderzy robią inaczej pod ekstremalną presją

David Rice: Decydujesz, które funkcje zautomatyzować, których pracowników zwolnić i których konkurentów przejąć. Podejmujesz decyzje warte miliony dolarów pod nieustanną presją, a twoja kora przedczołowa właśnie przestała działać. Myślenie strategiczne znika, autorefleksja również. A najbardziej przerażające jest to, że nie masz pojęcia, iż tak się dzieje.

Wydaje ci się, że funkcjonujesz normalnie, realizujesz zadania, odhaczasz wszystkie punkty i działasz szybko, ale masz przed sobą dłoń, której nie widzisz. Dzisiejszą gościnią jest Anouk Brack, coachka kadry zarządzającej, biolożka i autorka. Dostrzega ona w transformacji związanej ze sztuczną inteligencją coś więcej niż tylko modernizację technologii.

To biologiczny test obciążeniowy, którego większość liderów nie zdaje, nawet o tym nie wiedząc. Oto, co dzieje się w twoim układzie nerwowym. Twój mózg nie lubi niepewności. Chce wrócić do tego, co zna. Dlatego wszystko w tobie sprzeciwia się właśnie takiemu myśleniu, jakiego wymaga obecna sytuacja. Jedno spojrzenie przełożonego, jedno krytyczne pytanie inwestora — to wystarczy, by uruchomić system przetrwania.

A kiedy przejmuje on stery, zaczynasz widzieć tunelowo. Nie dostrzegasz pełnego obrazu. Podejmujesz decyzje na podstawie tego, co działało wcześniej, a nie tego, co działa teraz. Subtelne oznaki przejęcia kontroli przez system przetrwania obejmują napięcie w ciele, zwężenie pola widzenia i kierowanie się przeczuciem, które nie jest intuicją.

To jedynie twoje uprzedzenia i wcześniejsze sukcesy przebrane za instynkt. Przejście od reaktywnej, automatycznej odpowiedzi do świadomego wyboru zajmuje około pół sekundy. Pół sekundy, ale jej nie wykorzystujesz. Dlatego dziś porozmawiamy o tym, dlaczego nie jest to wcale rozmowa o dobrostanie. To rozmowa o ryzyku organizacyjnym.

Stan centrum burzy: czujność, ale także spokój i zachowana sprawność kory przedczołowej. Jak rozpoznać biologiczne przejęcie kontroli, zanim podejmiesz błędną decyzję. Dlaczego szybkość bez regulacji ma biologiczny koszt i jak wyjaśnić to zarządowi. Ćwiczenie turbo-centrowania, którego Anouk uczy wykonywać od 10 do 20 razy dziennie, aby zmienić swój stan. Dlaczego zarządy uważają, że takie szkolenia są przeznaczone dla wszystkich poniżej nich, podczas gdy najbardziej potrzebują ich właśnie członkowie zarządu.

Nazywam się David Rice. To jest People Managing People. Jeśli podejmujesz decyzje o wysokiej stawce, funkcjonując na adrenalinie, ta rozmowa dokładnie wyjaśni, co jest zagrożone. Zaczynajmy.

Anouk, witaj w programie.

Anouk Brack: Dziękuję.

David Rice: Często mówimy o transformacji związanej ze sztuczną inteligencją tak, jakby była modernizacją technologiczną, ale ty zasadniczo twierdzisz, że jest to biologiczny test obciążeniowy dla liderów. Co dzieje się w układzie nerwowym lidera, gdy musi on funkcjonować w warunkach ciągłej niepewności i podejmować decyzje o wysokiej stawce?

Anouk Brack: To świetne pytanie, ponieważ nasz układ nerwowy w rzeczywistości nie lubi niepewności. Żyjemy w czasach bardzo szybkich zmian i ogromnej niepewności, a mimo to musimy podejmować decyzje na podstawie informacji, które próbujemy zdobyć, choć nie mamy pewności, czy wiemy wystarczająco dużo, i nadal musimy iść naprzód.

To jest bardzo stresujące dla naszego układu nerwowego, a nasz mózg lubi wracać do tego, co zna. Jeśli więc świadomie temu nie przeciwdziałamy, chce kontynuować to, co robiliśmy zawsze. Jeśli na przykład zawsze byłeś osobą wcześnie wdrażającą nowości, po prostu będziesz robić to dalej.

A przecież nie wszystko warto wdrażać jako pierwszy. Potrzebny jest świadomy moment, w którym pytasz siebie: „Jaki jest mój instynkt lub schemat? Czy w tej chwili jest to mądry schemat?”. Ponieważ jednak wszystko dzieje się tak szybko, większość mózgów liderów działa w trybie „działaj i sprawdzaj”.

To nie jest dobry sposób myślenia przy poruszaniu się w warunkach niepewności.

David Rice: Czasami myślimy o tym jak o rozmowie o dobrostanie, ale moim zdaniem musi to być również rozmowa o ryzyku organizacyjnym. Nie chodzi o to, czy nasi liderzy mają się dobrze. Chodzi o to, czy są neurologicznie zdolni do podejmowania decyzji, których wymaga obecny moment.

Zastanawia mnie, co dzieje się z korą przedczołową podczas długotrwałego zagrożenia. Funkcje, których liderzy najbardziej potrzebują w tym okresie transformacji — myślenie strategiczne, empatia czy planowanie długoterminowe — czy one jako pierwsze przestają działać w trybie przetrwania?

Anouk Brack: Masz całkowitą rację i właśnie na tym polega problem. Wiesz, co jeszcze jako jedno z pierwszych przestaje działać? Autorefleksja. Uważamy, że dobrze funkcjonujemy i zajmujemy się wieloma zadaniami, więc je realizujemy. Ale czy wykonujemy właściwe zadania? Czy pracujemy zarówno nad celami długoterminowymi, jak i krótkoterminowymi?

Bez autorefleksji nie potrafimy właściwie ustalać priorytetów ani podejmować tych decyzji. Nie jesteśmy jednak świadomi, że tak się dzieje. Potrafimy zauważyć, kiedy inni ludzie nie funkcjonują w pełni sprawnie, ale w przypadku nas samych mamy przed twarzą rodzaj zasłony i nawet jej nie widzimy.

David Rice: Tak. Kiedy ktoś nie reguluje się regularnie, podejmowanie decyzji o tym, które funkcje zautomatyzować i których ludzi zwolnić, wydaje się przepisem na błędne decyzje albo złą strategię.

Anouk Brack: Tak, ponieważ czujemy, że wszystko dzieje się bardzo szybko, a nasi konkurenci działają szybko, więc my też musimy działać szybko. Zanim się zorientujesz, działasz szybko, ale być może w niewłaściwych sprawach. Lubię metaforę przebywania w centrum burzy, jeśli zmienimy swój stan.

Możemy być wtedy czujni, ale jednocześnie spokojni. Możemy mieć pełny ogląd sytuacji, a nasze zdolności kory przedczołowej — autorefleksja, empatia, innowacyjność, przetwarzanie informacji i ustalanie priorytetów — działają, kiedy znajdujemy się w centrum burzy. Bardzo trudno jednak tam pozostać, ponieważ wszystko w biologii przebiega falami.

Tracimy ten stan wiele razy dziennie. Potrzebujemy więc praktyki, która pomoże nam wrócić do stanu wyśrodkowania, abyśmy mogli podejmować właściwe decyzje w takich momentach.

David Rice: Użyłaś określenia „biologiczne przejęcie kontroli”. Podoba mi się ono, bo sugeruje, że coś przejmuje stery. Jakie są subtelne oznaki tego, że lider został już przejęty przez ten mechanizm, nawet jeśli uważa, że funkcjonuje normalnie?

Anouk Brack: Można zapytać o to partnera w domu — on będzie wiedział. To jednak subtelne oznaki. Cofnijmy się o krok. Przejęcie kontroli następuje wtedy, gdy nasz system przetrwania rozpoznaje zagrożenie i postanawia przejąć sterowanie.

Nasza ewolucja odniosła ogromny sukces. Wszyscy jesteśmy potomkami ludzi, którzy mieli bardzo czujny system przetrwania. W przeciwnym razie nie doczekaliby się potomstwa, a nas by tu nie było. Jedno spojrzenie przełożonego albo jedno krytyczne pytanie inwestora wystarczy, by uruchomić nasz system przetrwania.

Nie zawsze zauważasz, że to się dzieje. Nadal masz poczucie, że dobrze sobie radzisz i panujesz nad sytuacją. Możemy jednak nauczyć się rozpoznawać subtelne oznaki tego, że jesteśmy już w uścisku systemu przetrwania, czyli ciała migdałowatego znajdującego się w niższych partiach mózgu. Jedną z nich jest napięcie w ciele.

Każdy doświadcza tego trochę inaczej, ale u wszystkich pojawia się napięcie i skurcz, również w polu widzenia. W umyśle występuje widzenie tunelowe. Dosłownie przestaję dostrzegać przestrzeń wokół siebie. Jeśli rozmawiamy o konkretnym projekcie lub decyzji, nie widzę już pełnego obrazu.

Skupiam się na tym, co uważam za najważniejsze, ale ponieważ nie dostrzegam całości, tracę również istotne informacje. Ten stan może pomóc nam się skupić i działać, ale należy go używać tylko w sprawach, co do których mamy pewność. Jeśli nie jesteśmy jeszcze pewni, lepiej przyjrzeć się sytuacji ponownie.

Różnica między reaktywną, automatyczną odpowiedzią wynikającą z naszych schematów a bardziej świadomym wyborem wynosi 0,5 sekundy. Dla szybkości pracy mózgu to dużo czasu, ale jednocześnie bardzo mało. Potrzebujemy go jednak, aby podjąć decyzję bardziej przemyślaną niż automatyczna reakcja.

Ludzie często mówią, że kierują się przeczuciem. Czasami oznacza to po prostu: „Robię to, co wcześniej przynosiło mi sukces”, a to niekoniecznie będzie skuteczne w przyszłości, ponieważ tak wiele rzeczy zmienia się tak szybko. Jeśli przeczucie przypomina intuicję, która wynika z dobrego wykorzystania rozumu i serca, a teraz mówi: „Działajmy”, jest to spójna decyzja, którą można potraktować jako pilotaż lub eksperyment, aby zdobyć więcej informacji.

Jeśli jednak przeczucie mówi tylko: „Nie podoba mi się to” albo „To mi się podoba”, jest ono pod wpływem uprzedzeń i wcześniejszych sukcesów, co nie musi być dobrą gwarancją powodzenia w przyszłości.

David Rice: Zastanawiam się, jak przejawia się to w zachowaniu. Wiele rzeczy może wyglądać jak przywództwo, ale w rzeczywistości jest reakcją przetrwania. Myślę o nadmiernej kontroli przebranej za skrupulatność, szybkich decyzjach będących w istocie impulsywnością czy szukaniu konsensusu, które jest unikaniem konfliktu.

Anouk Brack: To trafne przykłady. Wszyscy mamy coś, co nazywamy charakterystycznym schematem stresu. Pod presją nasz system wraca do określonych reakcji, jeśli nie przeciwdziałamy im za pomocą praktyk, których później nauczę.

Sprowadza się to do walki, zamrożenia i ucieczki. Prawdopodobnie już o nich słyszałeś, ale istnieją również ich wersje widoczne w codziennym przywództwie i rozmowach. Walka może wyglądać tak, że stale dyskutujesz, zawsze chcesz przeforsować swój plan, jesteś nachalny albo zachowujesz się jak tyran. Możesz nawet tego nie zauważać, bo wynika to z entuzjazmu lub determinacji.

Możesz nie postrzegać siebie jako osoby nachalnej czy agresywnej, ale inni mogą właśnie tak cię odbierać. Kiedy całkowicie utożsamiasz się z tymi schematami, przestają być skuteczne i zaczynają wyrządzać więcej szkody niż pożytku. Każdy schemat ma jednak dobrą stronę. Jeśli jesteśmy bardziej wyśrodkowani, możemy z niej korzystać, nie wpadając w pułapkę nadmiaru.

Jeśli jesteś wyśrodkowanym wojownikiem lub osobą wywierającą nacisk, możesz wyznaczać inspirowany kierunek, przyciągać ludzi i szybko działać. To piękne i stanowi przykład dobrego przywództwa. Jeśli jednak kurczysz się i wpadasz w widzenie tunelowe, stajesz się nachalny i irytujący, a twoje relacje cierpią.

Kiedy relacje zostaną zranione, trudno jest cofnąć skutki. Możesz przeprosić, ale i tak pozostawiasz po sobie wrażenie. Możemy korzystać z naszych schematów, ale musimy uważać, aby całkowicie się z nimi nie utożsamiać. Potrzebujemy przestrzeni wokół nich, by zdecydować, czy nadszedł moment, aby działać i angażować ludzi, czy też lepiej nieco się wycofać i zdobyć więcej informacji przed kolejnym krokiem.

W przypadku reakcji ucieczki dobrą stroną jest zatrzymanie się i pytanie: „Co się tutaj dzieje?”. Robisz krok wstecz i zdobywasz więcej informacji przed wyborem właściwej odpowiedzi. To samo w sobie jest dobre, ale jeśli będziesz robić to bez końca, nigdy nie ruszysz naprzód.

Reakcja zamrożenia, czyli pozostawanie w miejscu, pozwala brać na siebie dużą odpowiedzialność i prowadzić wiele projektów, a nic nie wymyka się spod kontroli. Jesteś jak skała w morzu i inni przychodzą do ciebie, bo masz wszystko pod kontrolą.

Zwykle jednak towarzyszy temu duże napięcie w ciele. Nie jest to dobre dla zdrowia, a także powoduje utratę informacji. Możesz przeprowadzić prosty eksperyment. Jeśli chwycisz coś, co nie jest gładkie, i mocno to ściśniesz, przestajesz wyczuwać fakturę. Kiedy trzymasz to lżej, czujesz całą powierzchnię.

To metafora tego, co dzieje się przy nadmiernym napięciu ciała. Tracimy wiele informacji, ponieważ nie docierają one do nas wyłącznie przez głowę. Jesteśmy organizmami całocielesnymi i odbieramy wiele informacji poprzez układ nerwowy całego ciała. Zbyt duże napięcie odcina nas od tych informacji, które mogą mieć kluczowe znaczenie dla kolejnych decyzji biznesowych.

David Rice: Myślę o liderach oceniających narzędzia sztucznej inteligencji. W stanie, w którym znajduje się wielu z nas, domyślnie wybieramy to, co najszybciej zmniejsza nasz niepokój. W przypadku narzędzi AI może to oznaczać lekkomyślne wdrażanie. Dla niektórych takie działanie daje poczucie kontroli. Dla innych całkowity opór daje poczucie bezpieczeństwa. Żadne z tych rozwiązań nie jest jednak strategiczne.

Anouk Brack: Właśnie. To piękny przykład tego, jak system przetrwania próbuje przekonać nas, że postępujemy rozsądnie, choć w rzeczywistości wybieramy to, co już znamy i co daje nam bezpieczeństwo. Trudno przyznać, że jest to tak silny czynnik kierujący naszym zachowaniem, ale jeśli jesteśmy tego świadomi, możemy zrobić coś innego.

David Rice: Istnieje różnica między trudną rozmową a życiem w ciągłym stanie transformacji. Jak chroniczna presja otoczenia, którą odczuwa dziś wiele osób, z czasem zmienia sposób podejmowania decyzji?

Anouk Brack: Nasz organizm nie jest przystosowany do pozostawania pod presją przez długie okresy. Zaczyna to negatywnie wpływać na przykład na układ odpornościowy i zdrowie, a przez to również na podejmowanie decyzji. Jesteśmy zwierzętami, choć uważamy się za wyjątkowych.

Ptaki, które walczą o terytorium, po zakończeniu walki otrząsają się. Dosłownie strząsają stres, dzięki czemu poziom kortyzolu i adrenaliny spada. My tego nie robimy. Po prostu idziemy na kolejne spotkanie, kolejną walkę i kolejne zadanie. Uważamy, że powinniśmy działać jak komputery, ale nimi nie jesteśmy. Nasz organizm funkcjonuje falami.

Jeśli nie zapewniamy sobie przerw, spacerów, przerw na lunch, snu i społecznego doładowania, po krótszym lub dłuższym czasie poniesiemy tego konsekwencje i nie będziemy w stanie podejmować dobrych decyzji.

David Rice: Większość szkoleń przywódczych skupia się na momentach kryzysowych, ale obecny okres transformacji jest czymś innym.

Anouk Brack: To kryzys-maraton.

David Rice: Właściwie jest to stan permanentny.

Anouk Brack: Masz rację. Przynajmniej przez jakiś czas prawdopodobnie będzie to stan permanentny. Jeśli to sobie uświadomimy, być może będziemy musieli przyjąć rutyny i mikropraktyki, które pomogą nam rozwijać się w takim środowisku, zamiast pozwalać, by przejął nas tryb przetrwania.

Oznaką tego, że presja trwa zbyt długo, może być również niemożność odłożenia pracy wieczorem lub w weekend. Głowa nie przestaje pracować, a nawet genialne pomysły nie dają ci odpocząć. Możesz też tracić sen. Jeśli jesteś w takim stanie, oznacza to, że przez długi czas pozostawałeś pod zbyt dużą presją i nie regulowałeś jej właściwie.

To sygnał, aby zacząć korzystać z praktyk pomagających liderom odzyskać siły i działać na wysokim poziomie. Najlepsi sportowcy nie działają cały czas na pełnych obrotach. Trenowanie bez odpoczynku prowadziłoby do kontuzji. Trenują świadomie, odpoczywają i jedzą.

Liderzy czasami uważają, że ich to nie dotyczy i mogą po prostu działać dalej. To trochę nierozsądne, choć sama kiedyś byłam pracoholiczką i nadal czasami wracam do tych schematów.

David Rice: Myślę, że dotyczy to dziś każdego lidera, a właściwie większości ludzi. Szczególnie trudność z wyłączeniem pracy. Pomaga mi myśl, że ponieważ wszystko zmienia się tak szybko, nawet genialny pomysł za trzy miesiące może stać się nieaktualny.

Dzięki temu mniej przywiązuję się do samych pomysłów. Ich okres przydatności jest dziś krótki. Niektóre pojawią się i znikną, inne dojrzeją i nabiorą trwałości. A może zrealizujemy je od razu. Nie wiem, ale nie będę się tym przejmować w piątkowy wieczór o 19:00.

Anouk Brack: Wszystko ma krótszy okres przydatności.

David Rice: Wszyscy musimy patrzeć na to w ten sposób. Jeśli sztuczna inteligencja może zrobić dla nas tak wiele, warto też zastanowić się, czym jest życie i co jest w nim naprawdę wartościowe. Kiedy spojrzymy wstecz, czego będziemy chcieli dokonać? Z pewnością nie kolejnego arkusza kalkulacyjnego. Musimy zrobić przestrzeń na to, co czyni nas naprawdę ludzkimi.

Anouk Brack: Być może pomaga nam to również zastanowić się, czym jest życie, gdy AI może zrobić dla nas tak wiele. Co jest naprawdę wartościowe? Kiedy spojrzymy później na nasze życie, czego będziemy chcieli dokonać, a nie kolejnego arkusza kalkulacyjnego. Co jest naprawdę ważne i czy robimy na to miejsce?

David Rice: Wspomniałaś, że ludzie mogą wyczuć stan lidera nawet przez e-mail. Jeśli lider jest wewnętrznie nieregulowany, jak ten stan biologicznie rozprzestrzenia się w organizacji?

Anouk Brack: Jesteśmy całkowicie połączeni, nawet jeśli czasami wmawiamy sobie, że jest inaczej. Badania wyraźnie to pokazują. Lider powinien nie tylko mówić, ale także postępować zgodnie z tym, co mówi. Jesteśmy zwierzętami grupowymi i mamy neurony lustrzane. Jesteśmy bardzo wrażliwi na komunikaty między wierszami.

Część tego stanowi projekcja, ale w dużej mierze rzeczywiście wyczuwamy stan drugiej osoby. Jest to ważne dla funkcjonowania w grupie. Ludzie wiedzą, kiedy lider znajduje się pod zbyt dużą presją albo mówi jedno, a robi drugie. To tajemnica tylko dla niego.

Możesz więc być autentyczny zarówno wtedy, gdy wszystko idzie dobrze, jak i wtedy, gdy nie idzie dobrze. Lider nie musi być doskonały, jeśli potrafi przyznać się do błędu. To buduje szacunek i daje ludziom właściwy przykład.

Wszyscy popełniamy błędy. Jesteśmy ludźmi. Kiedy coś się wydarzy, przyznajemy się do tego, przepraszamy i idziemy dalej. Nie musisz być doskonały. Bądź autentyczny i przyznaj się do tego, za co należy przeprosić.

David Rice: To interesujące, ponieważ wszystko przekazuje się poprzez ton, tempo i dobór słów. Lider może wysłać krótką wiadomość o zmianie o 23:00 i uważać, że to tylko czynność. W rzeczywistości przekazuje zdenerwowanie albo sygnał, że nie potrafi się wyłączyć.

Ludzie robią to, co ty robisz, a nie to, co mówisz. Możesz zaplanować wysłanie wiadomości na 9:00 rano, ale jeśli pracownik dostanie od ciebie dziesięć wiadomości naraz, będzie wiedział, co się wydarzyło. Twoje słowa można zmierzyć, ale wszyscy obserwują podtekst.

Anouk Brack: Możemy być wobec siebie szczerzy. Nasz stan, nawet gdy jesteśmy sami w domowym biurze i komunikujemy się z zespołem, ma znacznie większy wpływ, niż nam się wydaje. Dlatego te praktyki mają dobry zwrot z inwestycji.

Możemy przyjrzeć się jednej z nich. Zajmuje zaledwie kilka sekund, a wykonywana kilka razy dziennie daje ogromny efekt: mniej nieporozumień, większą zgodność między słowami a czynami, większą inspirację, lepsze angażowanie ludzi i lepsze słuchanie.

David Rice: Uczysz praktyki turbo-centrowania. Jeśli mam wejść w rozmowę o restrukturyzacji albo przekazać grupie trudne informacje o zmianach, jak ta praktyka zmieni rezultat?

Anouk Brack: Pracuje ona z postawą ciała, oddechem i skupieniem. Najkrótsza wersja trwa około pięciu sekund i można ją wykonać w środku spotkania albo wchodząc na nie. Dłuższa wersja pozostaje z nami na dłużej.

Najpierw zmień nieco postawę, aby być bardziej wyprostowanym, ale nadal rozluźnionym. Wydłuż szyję i plecy. Weź wdech, jednocześnie wydłużając ciało, a następnie zrób wydech w dół przedniej części ciała, wyobrażając sobie uwalnianie nadmiernego napięcia z czoła, szczęki, ramion i brzucha. Mocne plecy, miękki przód.

To najlepszy stan, aby być jednocześnie silnym i połączonym z innymi. Następnie pomyśl o czymś lub o kimś, co wywołuje uśmiech. Pomaga to mózgowi połączyć się z różnymi jego warstwami, zamiast pozostawać wyłącznie w mózgu przetrwania.

Kolejnym krokiem jest przestrzeń wokół nas. Spójrz na nią albo przypomnij ją sobie. Możesz połączyć się ze wszystkimi narożnikami pomieszczenia. Chodzi o uzyskanie poczucia przestrzeni i wyobrażenie sobie, że wypełniasz ją swoją obecnością i świadomością.

To poczucie posiadania przestrzeni, które nie wyklucza innych, lecz ich obejmuje. Ostatni krok jest opcjonalny: rozwijanie określonej jakości bycia, takiej jak swoboda, lekkość, pewność siebie, siła, kreatywność, zabawa czy życzliwość.

Wybierz jakość, której potrzebujesz na następnym spotkaniu. Zapytaj siebie: „Jak to będzie, gdy w moim ciele będzie teraz trochę więcej tej jakości?”. Twoje ciało odpowie po około półtorej sekundy i poczujesz lekką zmianę postawy lub samopoczucia.

W krótkiej wersji łączymy postawę z wdechem, a wydech ze świadomością przestrzeni. Jeden oddech, pięć sekund: wdech i wydłużenie ciała, długi wydech, wypełnienie przestrzeni obecnością i gotowość do działania.

Wykonuj to, idąc na spotkanie albo na jego początku. Wdech i w górę, wydech i w dół, świadomość przestrzeni wokół siebie, a następnie skupienie na celu kolejnego działania. Nazywam to turbo-centrowaniem, ponieważ nie jest to 45-minutowa sesja uważności. To pięć sekund, wielokrotnie w ciągu dnia, na przykład przed każdym spotkaniem.

Pod koniec dnia będziesz mniej zmęczony, a myśli będą mniej pędzić, gdy zechcesz skupić się na rodzinie, hobby lub czymś innym. Następnego dnia poczujesz większe odświeżenie.

David Rice: Zajmuję się pracą z oddechem i jogą, więc rozumiem, że samo wyprostowanie kręgosłupa może zmienić całe samopoczucie.

Anouk Brack: Warto wspomnieć, że techniki te wywodzą się ze sztuk walki, aikido i uważności, a także są poparte neuronauką. Istnieje wiele dowodów naukowych na to, że zarządzanie postawą, oddechem i skupieniem zmienia stan organizmu na bardziej zasobny.

Ważne jest wykonywanie tego wielokrotnie, ponieważ z czasem stajemy się bardziej napięci. Napięcie pojawia się w barkach, szczęce i podczas pisania. Mięśnie ekspansji, które aktywujemy przez rozciąganie ramion i palców, pomagają zmienić również stan psychiczny.

Świadomość przestrzeni otwiera widzenie peryferyjne. Kiedy dosłownie widzisz przestrzeń wokół siebie, łatwiej dostrzegasz większy obraz projektu, nad którym pracujesz. To świetny sposób na poprawę funkcjonowania.

David Rice: Otrzymuje się zupełnie inną reakcję ludzi, gdy jest się w tym stanie. Można wypowiedzieć te same słowa, ale właściwy stan energetyczny daje inny efekt. Niektórzy liderzy uważają takie praktyki za miękkie lub niepoważne. Powinniśmy myśleć o nich tak jak o przygotowaniu elitarnych sportowców, chirurgów czy wojskowych przed występem o wysokiej stawce.

Anouk Brack: Kiedy jesteśmy pod presją, gromadzą się hormony stresu, takie jak kortyzol i adrenalina. Nie są złe same w sobie, ale nie służą nam przez długi czas. Centrowanie resetuje mózg i hormony stresu.

Wdech i mocne plecy zwiększają poczucie naturalnej pewności siebie. Miękki przód i przestrzeń sprzyjają oksytocynie, hormonowi więzi, który łączy nas z samymi sobą i z innymi ludźmi.

Nasza głowa nadal jest ważna: inteligencja, myślenie strategiczne i pomysły. Ważne jest też serce, które łączy nas z innymi. Brzuch i centrum ciała dają poczucie siły. Nie musimy wybierać między siłą a życzliwością. Możemy mieć mocne plecy i miękki przód: wyznaczać kierunek, mówić „nie”, ale robić to w sposób włączający.

Świadomość przestrzeni działa również online. Możesz wyobrazić sobie, że przestrzeń rozciąga się za kamerą, za ekranem, na boki, nad tobą i pod tobą. Przekazuje twojemu systemowi oraz systemom biologicznym innych osób sygnał: jesteśmy już połączeni i jesteśmy w tym razem.

Jedno z najbardziej znanych badań Harvardu mówi: najpierw połącz, potem przewodź. Ludzie nie podążają za liderem, jeśli nie czują więzi. To prosta rzecz, ale niezwykle skuteczna.

David Rice: Wypalenie zawodowe jest kolejnym problemem. Opisujesz je jako nagromadzone przeciążenie układu nerwowego, jeśli aktywnie nie rozładowujemy stresu. Jaki jest długoterminowy koszt poznawczy i kulturowy?

Anouk Brack: To zależy od tego, jak pesymistycznie chcemy patrzeć. Może prowadzić do pełnoskalowej wojny, gdy tak wiele osób funkcjonuje w systemie przetrwania i reaguje impulsywnie. Technologia może wydobywać z nas to, co najgorsze. Jednocześnie jestem zazwyczaj bardzo optymistyczna, ponieważ może ona również pomóc wydobyć z nas to, co najlepsze.

Jeśli ktoś nie radzi sobie z komunikacją, a pozwoli AI przepisać swoje wiadomości, świat może stać się lepszym miejscem. Możemy korzystać ze wsparcia tam, gdzie nie jesteśmy najmocniejsi, i wykorzystywać talenty, które naprawdę nas wyróżniają.

David Rice: Kosztem wypalenia jest brak kreatywnego rozwiązywania problemów, nierozpoznawanie pojawiających się wzorców i problemy z inteligencją emocjonalną. Wypaleni liderzy tworzą wypalone kultury. Przestajesz być ciekawy, przestajesz zadawać pytania i zaczynasz wydawać polecenia. To prowadzi do kurczenia się ludzi zamiast ich rozwoju.

Anouk Brack: Dokładnie. Przez pewien czas to działa, ponieważ pod wpływem strachu i presji ludzie wykonują polecenia. Pojawia się jednak większa rotacja, odchodzą najlepsi pracownicy, więcej osób choruje i doświadcza wypalenia, a to kosztuje dużo pieniędzy. Nie korzystasz też z potencjału swoich ludzi, ponieważ nie funkcjonują w swoim najlepszym stanie.

David Rice: Często mówimy, że ludzie nie odchodzą z firm, lecz od swoich menedżerów i liderów.

Anouk Brack: To nie jest tylko zabawne powiedzenie. Badania wielokrotnie potwierdzają, że ludzie odchodzą od swoich menedżerów. Menedżer powinien pytać, jak inni odbierają go w tej roli. Możemy wyśrodkować się, być odważni i zadawać takie pytania.

Następnie możemy wspólnie budować bardziej wspierającą kulturę, w której lider nie musi być doskonały, może zapraszać do zgłaszania porad i pomysłów, słuchać ich i dziękować za nie.

Jeśli kultura jest bardzo niebezpieczna lub oparta na strachu, zmiana może potrwać lata. Zdrowy staw może przez długi czas absorbować zanieczyszczenia, a potem nagle zmienić się w pełne glonów środowisko, w którym wszystko inne umiera. Tak samo jest z firmami. Kultura oparta na strachu wymaga długiego czasu, aby znów stać się zdrowa.

Łatwo przejść od zdrowia do strachu. Bycie dyrektorem generalnym lub menedżerem to ogromna odpowiedzialność. Oprócz strategii i spraw operacyjnych istnieje ludzka strona przywództwa. Nazywanie jej „umiejętnościami miękkimi” jest błędem. To najtrudniejsza część pracy lidera.

David Rice: To podstawowa umiejętność. Jak wyjaśnić zarządowi, że spokój nie oznacza miękkości, lecz jest strategią?

Anouk Brack: Metafora centrum burzy dobrze to wyjaśnia. Na zewnątrz trwa burza, ale jeśli nie znajdujemy się w jej centrum, nie wiemy, dokąd nas zabierze. Warto też rozumieć, co dzieje się biologicznie. Nasz system przetrwania chce nam pomóc, ale dziś wyzwalają go wiadomości e-mail, szybki rozwój AI i niepewność.

Radziłabym wprowadzić mikropraktykę centrowania: wdech, wydłużenie ciała, wydech, rozluźnienie przedniej części ciała i świadomość przestrzeni wokół. Wykonuj to 10–20 razy dziennie. To wiele zmieni.

Zadbaj też o inne czynniki dobrostanu: ruch, zdrowe jedzenie, warzywa i owoce oraz sen. Wszystko po to, by móc uczestniczyć w tej grze długoterminowo, a nie tylko do przyszłego tygodnia.

David Rice: Lubię myśleć o tym jako o zwiększaniu zdolności poznawczych. Wyregulowany zespół kierowniczy szybciej przetwarza informacje, podejmuje lepsze decyzje i szybciej się dostosowuje niż zespół działający na adrenalinie. Zarząd może nie chcieć słuchać o układzie nerwowym, ale interesuje go jakość decyzji w jednostce czasu.

Można przedstawić to jako inwestycję w infrastrukturę podejmowania decyzji i optymalizację przepustowości przywództwa. Biologia przekłada się na mniej błędnych decyzji, szybsze korygowanie kursu i lepsze utrzymanie talentów. To są metryki, które zarząd rozumie.

Anouk Brack: Można je umieścić na wykresach i bezpośrednio powiązać z pieniędzmi. Członkowie zarządu często uważają, że takie szkolenia są dobre dla wszystkich poniżej nich, ale sami ich nie potrzebują. Tymczasem właśnie oni podejmują największe decyzje.

Powinni praktykować to, co głoszą. Zarząd powinien spojrzeć na siebie i zapytać: czy jesteśmy dobrze funkcjonującym zespołem? Czy potrafimy samoregulować i współregulować swój stan, aby korzystać z różnic między nami, a nie dać się uwieść polityce i grom ego? Nie widzę wielu zarządów, które naprawdę mają to opanowane.

David Rice: To ciągłe wyzwanie. Anouk, dziękuję za rozmowę.

Anouk Brack: Cała przyjemność po mojej stronie. Bardzo mi się podobało. Dziękuję za zaproszenie.

David Rice: Oczywiście.

Drodzy słuchacze, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, odwiedźcie peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do newslettera. Otrzymacie najnowsze treści, które tworzymy, oraz nowe artykuły publikowane na stronie. Coraz mocniej rozwijamy to nowe podejście i lubię pisać artykuły w stylu magazynowym, więc zajrzyjcie do nich.

Do następnego razu: wyprostujcie się, weźcie głęboki oddech, regulujcie swój stan i nie zachowujcie się jak dupki.