Nowy test przywództwa: co sprawia, że ktoś jest rodzimym użytkownikiem AI?

David Rice: Coraz więcej osób na stanowiskach kierowniczych twierdzi, że są rodzimymi użytkownikami AI. W rzeczywistości jest ich bardzo niewiele, a różnicę można dostrzec łatwiej, niż mogłoby się wydawać. W dzisiejszym programie rozmawiam z JC Christianem, prezesem firmy rekrutacyjnej Christian & Timbers, o tym, jak zmienia się definicja wiarygodności kadry kierowniczej i jak szybko rynek odsuwa liderów, którzy nie nadążają za zmianami.

Korzystanie ze wsparcia AI oznacza, że używasz tych narzędzi. Bycie rodzimym użytkownikiem AI oznacza, że przebudowałeś sposób pracy wokół nich. Wdrażasz agentów, samodzielnie wchodzisz w procesy biznesowe i przepływy pracy oraz potrafisz szczegółowo opisać problem, który rozwiązałeś, i sposób, w jaki to zrobiłeś. I właśnie ta ostatnia część jest prawdziwym testem. Większość osób na stanowiskach kierowniczych potrafi pewnie mówić o strategii AI.

Kiedy jednak zagłębisz się w szczegóły — co zbudowali, co się zmieniło i jaki był zwrot z inwestycji — historia zwykle staje się nieco mniej konkretna. JC uważa, że w ciągu roku bycie rodzimym użytkownikiem AI przestanie być wyróżnikiem, a stanie się podstawowym wymogiem — nie tylko dla dyrektorów technicznych, lecz dla każdego miejsca przy stole zarządu. Stanem docelowym nie jest dyrektor ds. AI zasiadający obok tradycyjnych członków kadry kierowniczej.

Chodzi o to, by każdy członek kadry kierowniczej odpowiadał za transformację własnego obszaru. Dlatego dziś omawiamy prawdziwą różnicę między korzystaniem ze wsparcia AI a byciem rodzimym użytkownikiem AI na poziomie kierowniczym, dlaczego pokazanie efektów zamiast samego opowiadania stało się nowym testem wiarygodności, jak rekrutacja kadry kierowniczej zmienia się pod wpływem doświadczenia we wdrażaniu AI oraz dlaczego dzisiejsze czynniki różnicujące jutro staną się podstawowymi oczekiwaniami.

Nazywam się David Rice. To program People Managing People. Jeśli biegłość w AI wciąż wydaje ci się jedynie miłym dodatkiem w myśleniu o przywództwie, ta rozmowa pokaże ci, jak szybko sytuacja się zmienia.

Dobrze. JC, witaj w programie.

JC Christian: Dziękuję. Bardzo się cieszę, że mogę dziś tu być.

David Rice: Rozmawialiśmy przed nagraniem i myślę, że jedno z rozróżnień, o których wspomniałeś, jest bardzo ważne: różnica między korzystaniem ze wsparcia AI a byciem rodzimym użytkownikiem AI.

Te określenia są najczęściej używane zamiennie, ale w rzeczywistości zasadniczo się różnią. Jestem ciekaw, czy mógłbyś wyjaśnić słuchaczom, co odróżnia osobę, która rzeczywiście jest rodzimym użytkownikiem AI na poziomie kierowniczym, od kogoś, kto po prostu używa narzędzi AI na tym poziomie.

JC Christian: Tak, myślę, że to świetne pytanie, Dave. Szczerze mówiąc, częściowo sam już na nie odpowiedziałeś. Dzisiejsi liderzy będący rodzimymi użytkownikami AI — niezależnie od obszaru funkcjonalnego — przede wszystkim dobrze wdrażają modele w swoich przepływach pracy i skutecznie kierują automatyzacją procesów za pomocą agentów.

Nie chodzi o używanie RPA ani przestarzałych narzędzi. Rozmawiam z ludźmi, którzy mówią: „Dopiero zaczęliśmy korzystać z Copilota, więc teraz jesteśmy rodzimymi użytkownikami AI”. A ja odpowiadam: „Nie, niestety tak nie jest”. Jesteście dopiero na samym początku krzywej wdrażania rozwiązań wspieranych przez AI. Prawdziwi liderzy zakasują rękawy i sami angażują się w rozwiązywanie problemów.

Nie chodzi oczywiście o to, że ręce brudzą się od używania klawiatury, ale o to, że ci liderzy osobiście angażują się w rozwiązywanie problemów. Są bardzo praktyczni. Niemal niemożliwe jest bycie rodzimym użytkownikiem AI i pozostawanie kimś w rodzaju fotelowego komentatora. Trzeba naprawdę stawić czoła problemom, wdrażać agentów tak często, jak to możliwe, oraz angażować się w procesy biznesowe i przepływy pracy.

Zazwyczaj są to osoby o dużej powadze, ogromnych zdolnościach transformacyjnych, znajdujące się na szczycie swoich możliwości technicznych i cechujące się ciekawością. Tak zwykle wygląda ta formuła.

David Rice: Nigdy nie wiadomo — ktoś może przecież ubrudzić sobie ręce klawiaturą. Miałem kiedyś współpracownika, którego — no cóż — klawiatura była koszmarem.

Naprawdę patrzyłem na nią i po prostu-

JC Christian: Tak, miałem kilku takich współpracowników.

David Rice: Tak, patrzenie na jego klawiaturę przyprawiało mnie o dreszcze. Była tak brudna.

JC Christian: To dobry punkt. Właściwie nigdy o tym nie myślałem, ale to prawda.

David Rice: To różnica między formułowaniem poleceń i zadawaniem pytań a fundamentalną zmianą sposobu myślenia o swojej pracy, o tym, co jest możliwe, i o tym, jak zamierzasz modelować określony rodzaj zachowania.

Widzieliśmy to już wcześniej. Około dziesięciu lat temu istniało rozróżnienie między biegłością cyfrową a transformacją cyfrową. Rozmawialiśmy o tym. To podobne zjawisko, bo każdy może otworzyć duży model językowy, ale bycie rodzimym użytkownikiem AI sugeruje, że na nowo przemyślałeś sposób działania z jego wykorzystaniem.

I myślę, że staje się to dość oczywiste, kiedy zaczynasz pytać kogoś o problemy, które rozwiązał.

JC Christian: Myślę, że to fantastyczny test praktyczny. Cieszę się, że o tym wspomniałeś. Dobrym ogólnym wyznacznikiem jest pytanie kogoś, w jaki sposób rozwiązał problem. Większość ludzi nie potrafi nawet dokładnie opisać samego problemu, nie mówiąc już o zbliżeniu się do rozwiązania.

Jeśli jednak potrafią szczegółowo przedstawić zarówno opis problemu, jak i rozwiązanie, to jest to bardzo dobry wskaźnik. Jeżeli nie potrafią tego zrobić, jest to sygnał ostrzegawczy. Myślę więc, że to bardzo trafna wskazówka.

David Rice: Wiele osób na stanowiskach kierowniczych potrafi pewnie mówić o strategii AI, prawda? W tym roku słyszeliśmy wiele o dostawcach, wdrożeniach i różnego rodzaju ramach opisujących, jak to robić.

Kiedy jednak zagłębisz się w szczegóły — trzymając się pomysłu problemu, który ktoś rozwiązał, oraz tego, co zbudował i zmienił — właśnie wtedy opowieści często tracą szczegóły albo jasność. Widzę to nawet u osób, które proponują mi udział w tym podcaście. Kiedy zaczynasz zadawać im bardziej dociekliwe pytania, pojawia się myśl: „Jaka właściwie jest ta historia?”

Wiesz, co mam na myśli?

JC Christian: Tak.

David Rice: Jestem więc ciekaw, ponieważ pracujesz tak blisko z kadrą kierowniczą i starasz się znaleźć odpowiednich ludzi do odpowiednich ról: jak w ciągu ostatnich kilku lat, pod wpływem tych zmian, zmieniła się twoja definicja wiarygodności osoby na stanowisku kierowniczym?

JC Christian: Myślę, że chodzi o kilka rzeczy.

Wracając do konkretnego przypadku wdrożenia: pokaż mi, co wcześniej zrobiłeś i jaki miało to wpływ. Drugą kwestią jest to, czy dana firma publicznie zakomunikowała jakąś inicjatywę związaną z rodzimym wykorzystaniem AI, która wygenerowała zwrot z inwestycji. Większość firm, jeśli słuchasz komunikatów i rozmów z akcjonariuszami, bardzo chce pokazać: „Mamy taki zwrot z inwestycji albo takie osiągnięcie”. Zwykle są one już przesadzone.

Jeśli firma ma bardzo niewiele takich przykładów, zazwyczaj jest mocno opóźniona, niewiele wdrożyła i niewiele zastosowała w praktyce. Uważam więc, że wiarygodność kadry kierowniczej wynika z wdrożeń, a także z tego, jak firma pozycjonuje się jako rodzima użytkowniczka AI i jak otwarcie chwali się sukcesami, bo firmy zwykle przesadnie je eksponują.

Jeśli nie chwalą się niczym, zazwyczaj jest to sygnał ostrzegawczy wskazujący, że niewiele zostało zrobione. Jeżeli jesteś osobą kierującą wdrożeniami AI w firmie i nie ma ona żadnych wyników finansowych związanych z AI, trudno uznać, że twoja rola zakończyła się sukcesem.

David Rice: To interesująca zmiana, prawda? Tradycyjnie wiarygodność osoby na stanowisku kierowniczym wynikała chyba z umiejętności rozpoznawania wzorców i stosowania własnego doświadczenia. Teraz wydaje się, że wiarygodność staje się bardziej możliwa do wykazania.

To mniej „opowiedz mi o swojej wizji”, a bardziej „pokaż mi, co zrobiłeś tam, gdy pojawił się problem”.

JC Christian: Dokładnie. Myślę, że rozróżnienie między pokazaniem a opowiadaniem jest trafne. Czy dostrzegasz po swojej stronie inne sygnały dotyczące tego, jak dyrektorzy HR lub zespoły pozyskiwania talentów oceniają wiarygodność czołowych liderów albo innych osób, które zatrudniają?

David Rice: Myślę, że czasami mają trudności z oceną liderów. Jest to nieco łatwiejsze w przypadku inżyniera albo osoby, z którą budujesz zespół i szukasz określonych cech. Jeśli chodzi o liderów i wykorzystanie AI, dopiero niedawno znaleźliśmy się w sytuacji, w której prawdopodobnie około połowy z nich faktycznie aktywnie z niej korzysta.

Tradycyjnie patrzyło się na życiorys, profil na LinkedInie i rodzaj obecności danej osoby. Tak ludzie ją oceniali. Teraz być może nie ma to aż takiego znaczenia. Liczy się to, jak dobrze potrafisz zagłębić się w to narzędzie i zastosować je do dużego problemu dotyczącego ludzi.

To znacznie trudniejsze, bo nawet dane HR są nieuporządkowane. Opowiedzenie dobrej, spójnej historii nie zawsze jest łatwe. Prawdopodobnie sam to widzisz. Wyobrażam sobie, że zmienia się nie tylko profil lidera, lecz także sam proces rozmowy kwalifikacyjnej — właściwe pytania, które należy zadać, oraz odpowiedni test, który trzeba przeprowadzić, aby sprawdzić, czy uzyskamy oczekiwany rezultat.

JC Christian: To interesujący element. Myślę, że wiele zespołów wewnętrznych tak naprawdę nie zmieniło zbytnio procesu rekrutacyjnego. Nadal w dużej mierze polegają na intuicyjnej ocenie. Wiele z tych metod jest jednak całkiem przyzwoitych. Jeśli porozmawiasz z dużą firmą konsultingową, otrzymasz zestaw pytań, a także model STAR i inne schematy, które można wykorzystać do uzyskiwania konkretnych przykładów, a następnie ich oceniania.

Mamy nadzieję, że pod koniec rozmowy dysponujemy wystarczającą ilością dowodów, aby powiedzieć: „Tak, popieramy tę kandydaturę” albo „Nie, odrzucamy ją”. Jeśli nie jest to żadna z tych odpowiedzi, domyślnie wybiera się odrzucenie.

Mam jednak wrażenie, że większość osób nadal dokonuje pewnego rodzaju intuicyjnej oceny. Liczysz na wystarczająco wiele pozytywnych sygnałów od członków panelu rekrutacyjnego, aby mieć przekonanie potrzebne do podjęcia decyzji. To prawdopodobnie obszar, który firmy również chcą usprawnić. Często słyszymy pytanie: „Jakie pytania powinniśmy zadawać?”

Zazwyczaj nie chcemy przedstawiać gotowego banku pytań, bo wydaje się to nieco sztuczne. Niektóre z tych rzeczy są jednak trudne do zidentyfikowania, dokładnie tak, jak powiedziałeś.

David Rice: Z perspektywy dyrektora HR jest to również interesujące, prawda? Wiele osób z tej branży początkowo podchodziło do tych narzędzi sceptycznie.

Nie ufały im i nie wierzyły, że wyniki są poprawne. Wolniej je wdrażały, ponieważ dane dotyczące ludzi wydawały się bardziej wrażliwe i nikt nie chciał zbyt wiele eksperymentować. Byli jednak też tacy, którzy ruszyli naprzód jak pionierzy i całkowicie się w to zaangażowali.

Istnieje ogromny zakres doświadczeń i eksperymentowania z tymi narzędziami. Myślę, że obecnie wiele osób się uczy. Stało się to bardziej powszechne, a ludzie zaczynają dostrzegać sukcesy i rozumieć, co mogą osiągnąć. Wczesni użytkownicy naprawdę zmieniają swoje role.

Zauważyłem to, kiedy patrzę na kontakty na LinkedInie i wiele znanych mi osób, które występowały w programie albo udzielały mi wywiadów. Przechodzą one do ról skoncentrowanych na operacjach. Niektóre z nich są dziś nawet szefami AI, właśnie dzięki eksperymentom, które wcześniej prowadziły.

Dla liderów obszaru people, czyli osób, które pracowały w HR, pojawia się więc zmieniająca się rola. Powstają nowe stanowiska, a ludzie stopniowo odnajdują się w tych rolach. Wspomnieliśmy przed nagraniem, że liderzy wyróżniający się dziś niekoniecznie są największymi specjalistami.

To osoby, które wielokrotnie wymyślały siebie na nowo w trakcie kariery. Chciałbym zapytać: dlaczego ponowne definiowanie siebie staje się tak ważną kompetencją osób na stanowiskach kierowniczych?

JC Christian: Jeśli spojrzymy na technologię i świat, zmiany zachodzą szybciej niż kiedykolwiek. Obrona pozycji specjalisty w jednej kategorii i pozostawanie w miarę niezmiennym miały historycznie większą trwałość niż dziś.

Tysiąc lat temu można było wykonywać jeden zawód przez 200 lat — oczywiście zakładając, że żyłoby się tak długo — a niewiele mogłoby się zmienić. Dziś, jeszcze 40 czy 50 lat temu, można było pracować w jednej firmie przez całe życie, dostać na koniec zegarek Rolex i uznać sprawę za zakończoną. Takich sytuacji jest jednak coraz mniej.

Nie chodzi wyłącznie o kwestie społeczne czy pokoleniowe. Różne firmy z czasem wymagają od osób o tym samym tytule albo pełniących tę samą funkcję zupełnie różnych rzeczy.

Mamy do czynienia z przepływem między kapitałem ludzkim a kapitałem agentowym, maszynowym i innymi formami kapitału, które zaczynają odgrywać rolę. Ludzie muszą więc szybciej wymyślać siebie na nowo, przede wszystkim dlatego, że wymagają tego zmiany technologiczne. Widzimy to wyraźnie w HR, ponieważ większość funkcji HR jest ograniczana.

To centrum kosztów. Każde centrum kosztów w firmie musi się transformować, a HR historycznie był uznawany za centrum kosztów. Podoba mi się jednak argument, że struktura talentów jest najważniejszym wskaźnikiem wyprzedzającym sukcesu organizacji. Najskuteczniejsze fundusze private equity i liderzy spółek publicznych to rozumieją i oczywiście starają się odpowiednio obsadzić te obszary oraz całą firmę.

Potrzeba uzasadnienia własnej wartości i istnienia własnej organizacji jest większa niż kiedykolwiek. Wszędzie szuka się efektywności. Po raz pierwszy od bardzo dawna wiele centrów kosztów może ponownie ocenić siebie jako funkcje i powiedzieć: „Jak możemy stać się obszarem, który prowadzi do wzrostu i tworzenia przychodów?”

HR szuka sposobów wpływania na różne obszary firmy, między innymi poprzez dyrektora ds. umożliwiania wykorzystania AI i inne inicjatywy. To samo dotyczy IT. Kiedyś IT było absolutnym centrum kosztów, a teraz koncentruje się na poprawie wyników.

To zupełnie inny rodzaj mięśnia, który trzeba ćwiczyć. Myślę, że właśnie na tym polega obecna gra: najlepiej poradzą sobie ci, którzy najlepiej się dostosują. Tak było od początków ludzkości, ale dziś tempo kolejnych iteracji jest znacznie większe.

David Rice: Zdecydowanie. Cieszę się, że użyłeś słowa „mięsień”, bo rzeczywiście chodzi o jego budowanie.

Myślę, że 20 czy 30 lat temu ponowne wymyślenie siebie mogło przypominać kryzys wieku średniego. Było czymś, co przydarzało się raz, a potem człowiek się zmieniał i szedł dalej. Dziś tak nie jest. To mięsień, który trzeba rozwijać. Nie będziesz w stanie przewidzieć każdej zmiany, a trwałość twojej wiedzy specjalistycznej jest krótsza niż kiedykolwiek wcześniej.

Dlatego zdolność adaptacji jest cenniejsza niż pewność, a nawet niż pewność siebie.

JC Christian: Nie połączyłem wcześniej tych dwóch rzeczy, ale masz rację. Kiedyś było to kryzysem wieku średniego albo kryzysem życiowym. Ludzie obawiali się konieczności wymyślenia siebie na nowo, bo oznaczało to, że ich praca albo rynek znalazły się w trudnej sytuacji.

Dziś oczekiwałbym pewnego poziomu ponownego definiowania siebie co kilka lat — albo wręcz ciągłego wymyślania siebie na nowo i nieustannego uczenia się. Myślę, że to staje się normą.

David Rice: Niedawno widziałem informację, że średni czas życia umiejętności w ciągu najbliższych pięciu lat wyniesie około 12 miesięcy, a następnie technologia całkowicie ją przekształci.

Kiedy myślisz o umiejętnościach i wiedzy specjalistycznej, potrzebujesz pewnego ich zakresu oraz kontekstu dotyczącego działania organizacji i tego, co robią te maszyny. Na poziomie kierowniczym chodzi jednak w dużej mierze o umiejętność zadawania właściwych pytań, ciekawość wobec właściwych kwestii i zdolność dostosowywania się do wymagań danego dnia.

Historycznie rekrutacja kadry kierowniczej nagradzała doświadczenie, podobnie jak większość rzeczy w miejscu pracy. Doświadczenie było walutą — czy chodziło o liczbę lat kierowania zespołami, czy liczbę nadzorowanych transformacji. Było niezwykle cenne. AI wydaje się jednak przesuwać akcent w stronę sprawczości.

Czy rzeczywiście coś zbudowałeś? Czy eksperymentowałeś, uczyłeś się albo samodzielnie stworzyłeś wartość? Z twojej perspektywy: czy redefiniujemy właśnie znaczenie doświadczenia na stanowisku kierowniczym?

JC Christian: Myślę, że trafnie drążysz ten temat. Wielu liderów mówi: „Mam dwudziestokilkuletniego cudownego pracownika, któremu całkowicie brakuje powagi i doświadczenia transformacyjnego, ale zbudował wszystkie te ciekawe rzeczy i najlepiej zna AI. Zastanawiam się więc, czy awansować go i zrobić z niego mojego wiceprezesa ds. wdrażania AI, czy szukać kogoś z zewnątrz”.

Na tym polega sedno problemu. Zabawne jest to, że granica wieku wydaje się obniżać. Firmy chcą i dostrzegają osoby bardzo młode i niedoświadczone zawodowo, które są najbardziej agresywne i ambitne w tym, co mogą zbudować za pomocą AI.

Nie ma jednak technicznej bariery, która uniemożliwiałaby to innym. Korzystanie z tych narzędzi jest dość łatwe. Każdy, kto jest ciekawy i wystarczająco blisko technologii, może się ich nauczyć, ponieważ zazwyczaj dotyczą one nietechnicznych ról.

Znam firmę, która w praktyce dostarcza oprogramowanie wsparcia i próbuje automatyzować dużą część funkcji wsparcia dla przedsiębiorstw. Osiąga około miliarda rocznych przychodów. Zatrudniła kogoś do HR na stanowisku operacyjnym, a ta osoba zaczęła automatyzować niemal wszystko, co było związane z HR. Podobno wyeliminowała koszty w wysokości około 20 milionów. Być może była to przesada, jak zwykle w takich przypadkach, ale uważam, że dobrze pokazuje to, iż ciekawość często jest ważniejsza niż samo doświadczenie.

Jednocześnie te same kwestie, które istniały 20, 10 czy 50 lat temu, nadal mają znaczenie: doświadczenie w transformacji, znajomość procesów i doświadczenie w pracy z ludźmi są równie ważne, a być może nawet ważniejsze niż doświadczenie techniczne. W przypadku wielu ról związanych z AI świetnie jest mieć kogoś, kto doskonale zna narzędzia, potrafi samodzielnie budować rozwiązania i prowadzić innych w ich tworzeniu. Największym problemem jest jednak faktyczne przyjęcie tych rozwiązań.

Technologia jest łatwiejszym problemem i można go łatwiej rozwiązać. Trzeba zdobyć poparcie innych interesariuszy w organizacji, mieć wystarczającą powagę, aby właściwie komunikować te kwestie, oraz umiejętności pracy z ludźmi, by budować zaufanie. Bez tego wdrożenie będzie chaotyczne.

Nie uzyskasz żadnej wartości, a być może nawet wartość ujemną, i staniesz się po prostu kosztem bez większego zwrotu z inwestycji dla organizacji.

David Rice: Jestem ciekaw, ponieważ rozmawiasz z wieloma kandydatami i próbujesz dopasować ich do właściwych ról. Czy spotkałeś osoby, o których — oczywiście bez podawania nazwisk — mógłbyś powiedzieć, że zrobiły coś imponującego: zbudowały rozwiązanie, eksperymentowały albo stworzyły wartość?

Myślę, że sprawczość jest dowodem na to, że ktoś będzie nadal się uczył, zamiast polegać wyłącznie na tym, czego nauczył się wcześniej. Czy widziałeś historie, które naprawdę przykuły twoją uwagę albo zrobiły na tobie wrażenie?

JC Christian: Tak. Dla mnie typowym kryterium jest skala — naprawdę robi na mnie wrażenie.

Wiele firm, z którymi rozmawiam, osiąga niewielkie sukcesy warte około miliona dolarów, ale nie zmienia to istotnie sytuacji. Lubię historie, w których firmy zwiększyły przychody albo całkowicie przekształciły jakąś funkcję.

Jest pewna firma produkcyjna o przychodach wynoszących około siedmiu miliardów dolarów. Korzystała z outsourcingu procesów biznesowych, w którym pracowało około 2500 osób zajmujących się procesem zapytań ofertowych i składania ofert.

To jeden z najlepszych przykładów wykorzystania agentów, szczególnie w kontekście planowania zasobów przedsiębiorstwa. Wiele firm ma ponad 40 wdrożeń systemów planowania zasobów przedsiębiorstwa oraz systemów zarządzania cyklem życia produktu w różnych miejscach.

W efekcie proces przygotowania nowej wyceny dla klienta staje się bardzo złożony. Trzeba pytać różne jednostki biznesowe o informacje dotyczące zapasów i dostępności, przygotować zamówienie i sprawdzić, czy można je zrealizować dla danego klienta, a także uwzględnić wszystkie mechanizmy rabatowe.

Brzmi to jak prosty problem programistyczny, ale w rzeczywistości występują niespójności między różnymi wdrożeniami systemów planowania zasobów przedsiębiorstwa. Czasami dodają one miesiąc do procesu samego przygotowania wyceny, nie mówiąc już o sprzedaży klientowi. Jest to bardzo kosztowne, angażuje 2500 osób w outsourcingu procesów biznesowych, a także negatywnie wpływa na przychody i czas ich uzyskania.

To ważny problem dla wielu firm, szczególnie tych działających w świecie atomów, a nie wyłącznie bitów. Współpracowaliśmy z jedną firmą, która zaoszczędziła około 30 milionów dolarów, przekształcając proces oparty na outsourcingu procesów biznesowych w całkowicie agentową, zharmonizowaną warstwę.

Lubię nazywać to harmonizacją systemów planowania zasobów przedsiębiorstwa za pomocą agentów. To świetny przykład agentowych przepływów pracy, który bezpośrednio wpływa na wynik finansowy, a w tym przypadku pomaga również w ujmowaniu przychodów i prawdopodobnie prowadzi do większej liczby sprzedaży.

Jeśli możesz przygotować wycenę w kilka minut zamiast w ciągu dnia, kilku dni, tygodnia czy miesiąca, uzyskasz lepszą konwersję i bezpośrednio wpłyniesz na przychody. To niezwykłe. Takie przykłady są naprawdę imponujące.

David Rice: Obecnie istnieje pewne napięcie. Wspomniałeś o przepływach pracy, a część osób budujących najbardziej imponujące przepływy pracy z wykorzystaniem AI ma dwadzieścia kilka lat.

Nie zawsze mają one pozycję i powagę, których oczekują organizacje. Z drugiej strony mamy doświadczonych liderów, którzy dopiero zaczynają korzystać z AI albo mają odpowiednią powagę, ale brakuje im biegłości w AI, której obecnie oczekuje się od liderów.

Jak można zasypać tę lukę? Co organizacje mogą zrobić lepiej?

JC Christian: W praktyce istnieje duże zapotrzebowanie na osoby znajdujące się pomiędzy tymi dwiema grupami — pod względem bliskości technologii, ale także obecności i powagi przywódczej. Najczęściej poszukiwane są osoby, które łączą oba te elementy i znajdują się pomiędzy tymi grupami wiekowymi.

Czasami potrzebujesz świetnego agenta zmiany i transformacji, który przez dziesięciolecia obserwował podobne procesy, a następnie możesz wesprzeć go grupą bardzo dobrych inżynierów wdrożeniowych i zbudować wokół niego zespół będący rodzimym użytkownikiem AI. W innych przypadkach trzeba znaleźć osobę łączącą oba elementy — rozwijającą się zawodowo, ale wystarczająco silną pod względem obecności kierowniczej, aby rozwiązać problem.

Większość firm, które wybierają drogę wschodzącej gwiazdy mającej niewiele ponad 20 lat, nie potrafi zbudować zaufania. Takie osoby są zazwyczaj świetne jako zastępcy, na przykład szefowie sztabu prezesa, dyrektora generalnego, dyrektora ds. ludzi albo innej osoby mającej mandat do transformacji z wykorzystaniem AI.

Są to zwykle świetni współpracownicy, ale niekoniecznie równie dobrze sprawdzają się jako liderzy przekrojowi i międzyfunkcyjni, którzy muszą łączyć wszystkie cechy oczekiwane od osoby o bardzo silnej obecności kierowniczej.

David Rice: To podkreśla, że oni właściwie się nawzajem potrzebują.

Osoba z większym doświadczeniem widziała więcej, ma powagę i wszystkie związane z tym cechy. Prawdopodobnie nie ma jednak czasu w obecnej roli, aby przyjrzeć się przypadkom brzegowym i zastanowić się: „Jak mogłoby to wyglądać?”. Druga osoba ma na to czas, ale niekoniecznie zna cały kontekst biznesowy ani nie rozumie, dlaczego coś robimy.

Obie osoby muszą się wzajemnie uzupełniać. To właściwie bardzo budujące, bo mieliśmy już wystarczająco dużo konfliktów pokoleniowych w miejscu pracy. Być może właśnie to nas połączy.

JC Christian: Tak, naprawdę. To bardzo trafna uwaga i optymistyczny element wyzwań pokoleniowych.

Widzimy dużo wzajemnego uznania. Niektórzy szanują osoby, które przeprowadziły takie transformacje, ale uważają, że najlepiej rozumieją technologię i potrafią ją wdrażać. Z kolei bardziej doświadczeni liderzy okazują szacunek i zaufanie osobom wyprzedzającym innych pod względem wdrażania technologii i agentów.

Bardzo trafnie to ująłeś.

David Rice: Wspomniałeś wcześniej o dyrektorze ds. umożliwiania wykorzystania AI. Coraz częściej widzę ten tytuł. Pojawiają się też nowe stanowiska, na przykład dyrektor ds. transformacji. Jednocześnie tradycyjne stanowiska w kadrze kierowniczej coraz bardziej się zacierają.

Zauważyłem na przykład, że osoby z HR zyskują większe ukierunkowanie operacyjne. Czy uważasz, że są to tymczasowe role pomostowe, czy obserwujemy przebudowę samego zespołu kierowniczego wokół AI?

JC Christian: Myślę, że prawdopodobnie będzie więcej tego drugiego zjawiska niż pierwszego. Ostateczny kształt może być różny.

Większość firm może zrezygnować z dyrektora ds. transformacji. Nie wskazuję tego stanowiska konkretnie — podobna nowa rola może się po prostu nie utrzymać. Uważam jednak, że następuje poszerzenie oraz zwiększenie dynamiki i elastyczności wokół potrzeb firm, i to pozostanie z nami na długo.

Wiele ról będzie opartych na zadaniach do wykonania, często specyficznych dla danej firmy, a tytuły mogą różnić się między organizacjami. Między firmami panuje sporo zamieszania. Ktoś mówi: „Chcemy zatrudnić dyrektora ds. AI, więc potrzebujemy wiceprezesa ds. AI”.

To zależy jednak od tego, co ta osoba ma faktycznie robić na co dzień. Wiele firm ma trudności z określeniem, skąd pozyskać ludzi na podstawie samego tytułu, i często całkowicie pomija wielu świetnie wykwalifikowanych kandydatów, których powinny szukać. Tytuły są niejasne i różnią się w zależności od firmy, nawet jeśli zakres ról jest bardzo podobny.

Myślę więc, że takich sytuacji będzie więcej. Pojawi się większa różnorodność tytułów. Najważniejsze będzie to, co rzeczywiście zrobiłeś. Wracamy tym samym do pytań o zwrot z inwestycji, wdrożone rozwiązania i zakres faktycznej odpowiedzialności.

David Rice: Myślę, że masz rację. Zespoły kierownicze zawsze ewoluowały wokół dużych zmian w biznesie.

Widzieliśmy to w przypadku cyfryzacji, cyberbezpieczeństwa, doświadczenia klienta i innych zjawisk. AI prawdopodobnie nie tylko stworzy nowe tytuły, lecz także zmusi każdego członka kadry kierowniczej do częściowego wejścia w rolę związaną z AI.

Stanem docelowym nie będzie posiadanie jednego lidera AI. Prawdopodobnie każdy członek kadry kierowniczej będzie rozumiał tę technologię na pewnym poziomie, miał doświadczenie w jej wdrażaniu i potrafił z niej korzystać.

JC Christian: Zgadzam się.

David Rice: Jeśli przeniesiemy się o rok w przyszłość i uwzględnimy to, co wiesz o rynku i zachodzących zmianach, jaka jedna rzecz, która dziś wciąż wydaje się miłym dodatkiem, będzie wtedy poszukiwana u kandydatów na stanowiska kierownicze?

JC Christian: Myślę, że określanie siebie jako rodzimego użytkownika AI stanie się wymogiem dla każdego, kto przygotowuje się na przyszłość.

Wiele firm po prostu próbuje przetrwać. Istnieje wiele bardzo dużych, nawet dobrze znanych marek, które z trudem utrzymują się na rynku i nie mogą dokonywać takich inwestycji. Firmy mające środki i ambicje, by budować jasną i wysoce konkurencyjną przyszłość, będą jednak wymagać, aby wszyscy członkowie kadry kierowniczej byli rodzimymi użytkownikami AI.

Niezależnie od tego, czy jesteś dyrektorem HR, dyrektorem technicznym czy dyrektorem generalnym, musisz być ekspertem we własnej dziedzinie z perspektywy procesu biznesowego i wiedzieć, jak współpracować z wewnętrznymi inżynierami oraz inżynierami wdrożeniowymi, aby szybko przeprowadzać transformację i rozwijać firmę.

To, o czym mówiliśmy wcześniej — ponowne wymyślenie siebie i własnej jednostki biznesowej — stanie się twardym wymogiem. Myślę, że częścią roboczej definicji większości opisów stanowisk będą osoby naprawdę będące rodzimymi użytkownikami AI i potrafiące podnieść poziom wykorzystania AI przez cały zespół kierowniczy.

Te elementy będą stale wymagane.

David Rice: Zdecydowanie. Dziś wygląda to tak, jakby dotyczyło nas wszystkich. Dzisiejsze czynniki różnicujące jutro stają się podstawowymi oczekiwaniami wobec nas wszystkich.

W końcu przestaniemy o to pytać, bo będzie to zakładane. Jeśli osiągniesz określony poziom i będziesz potrafić robić te rzeczy, nadal będziesz musiał to oczywiście wykazać, ale większa lekcja jest taka, że bycie rodzimym użytkownikiem AI stanie się równie oczekiwane jak biegłość finansowa czy myślenie strategiczne na tych stanowiskach.

Jeśli potrafisz przełożyć technologię na zmianę organizacyjną, możesz naprawdę się wyróżnić.

JC Christian: Możesz. Czy widzisz wśród dyrektorów HR, z którymi rozmawiasz, elementy, które twoim zdaniem pozostaną z nami na długo i które obecnie są jeszcze tylko miłymi dodatkami?

David Rice: Zdecydowanie uważam, że ważna będzie umiejętność zarządzania relacją między danymi dotyczącymi ludzi a samym systemem.

Trzeba umieć znaleźć właściwe dane, dostarczyć je systemowi i zachować ich kontekst. Kluczowe znaczenie będzie miała ocena sytuacji przez dyrektorów HR, ponieważ liczba pracowników będzie się zmniejszać. Trzeba będzie ograniczać zatrudnienie we właściwych obszarach i we właściwy sposób, nie powodując dużych szkód. To interesujące, bo wszystko zmienia się tak szybko.

Rzeczy, o których mówiłem rok temu, dziś wydają mi się oczywiste. Wtedy były naprawdę interesujące i wyglądało, jakbyśmy znajdowali się na krawędzi czegoś nowego. Teraz mówimy: „Tak, minął rok — oczywiście”. Wyobrażam sobie, że w przyszłym roku część dzisiejszych tematów również będzie traktowana w ten sposób. Taka jest obecna rzeczywistość.

Nie wiem. Jak powiedziałeś, HR musi przestać być centrum kosztów i odejść od tradycyjnego sposobu myślenia. To będzie ogromna zmiana, ponieważ HR ma tendencję do działania wolniej niż inne części firmy.

JC Christian: Zdecydowanie.

David Rice: Dobrze, JC, dziękuję za udział w programie.

Świetnie się z tobą rozmawiało.

JC Christian: Tak, dziękuję za zaproszenie, Dave. To była prawdziwa przyjemność.

David Rice: Słuchacze, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, odwiedźcie peoplemanagingpeople.com/subscribe. Zapiszcie się do newslettera. Sprawdźcie Christian & Timbers i wszystko, co robią. Oczywiście możecie obserwować ich oraz JC na LinkedInie.

Do usłyszenia następnym razem. Trzeba być elastycznym, więc niezależnie od tego, jak staniesz się rodzimym użytkownikiem AI, nie nastąpi to dlatego, że nie potrafiłeś się dostosować. Bądź elastyczny.