Czy doświadczenie przywódcze staje się obciążeniem?

David Rice: Kiedy przeszłe doświadczenie traci wartość przy podejmowaniu decyzji dotyczących przyszłości? To właśnie definicja nieciągłości. Sara Loncka uważa, że większość z nas żyje obecnie w momencie nieciągłości, niezależnie od tego, czy zdajemy sobie z tego sprawę. W dzisiejszym programie rozmawiam z Sarą o tym, dlaczego odnoszący największe sukcesy liderzy mają największe trudności z tym momentem.

Przez całą swoją karierę otrzymywałeś nagrody za to, że miałeś rację. Budowałeś pewność siebie, wielokrotnie stosując te same modele myślowe, a teraz w niektórych przypadkach te modele aktywnie działają przeciwko tobie. Nadal masz mapę, ale teren całkowicie się zmienił. Liderzy nie są jednak obcy tarciom.

Wdrażasz nową strategię i napotykasz opór. Pracujesz więc ciężej, wykorzystujesz interesariuszy, zmieniasz przekaz i próbujesz dalej. Zawsze tak robiłeś. Kiedy więc twoje ramy dotyczące sztucznej inteligencji przestają działać sześć miesięcy po ich stworzeniu, a wysiłki transformacyjne wciąż nie przynoszą oczekiwanych rezultatów, niekoniecznie odbierasz to jako sygnał, że stosujesz starą mapę na nowym terytorium.

Po prostu wydaje się to normalnym tarciem. Sara nazywa to pułapką ekspertyzy. Przestajesz traktować swoje pomysły jak hipotezy i zaczynasz traktować je jak fakty, a gdy przez długi czas miałeś rację, wiele możesz stracić. Zamiast tego proponuje coś, co nazywa strategicznym nadawaniem sensu — odejście od strategii opartej na danych historycznych i traktowanie każdej decyzji jak eksperymentu.

W dzisiejszym programie omówimy więc, dlaczego nieciągłość różni się od zakłócenia lub transformacji; pułapkę ekspertyzy, czyli sytuację, w której wielokrotne odnoszenie racji faktycznie prowadzi do błędu; strategiczne nadawanie sensu w porównaniu z tradycyjną strategią; a także to, dlaczego liderzy muszą rozumieć zasady projektowania, aby przeprojektowywać pracę.

Nazywam się David Rice. To jest People Managing People. Jeśli traktujesz ten moment jak zwykłą zmianę, przez którą trzeba po prostu przebić się z większym wysiłkiem, mam nadzieję, że ta rozmowa zmieni twoje spojrzenie na to, co jest naprawdę potrzebne. Zaczynajmy.

Sara, witaj w programie.

Sara Loncka: Dzięki, Davidzie. Miło tu być.

David Rice: Oczywiście. Spotkaliśmy się niedawno na Transform i mieliśmy odbyć dość szeroką rozmowę.

Używasz jednak terminu „nieciągłość” zamiast „zakłócenie” czy „transformacja”, prawda? Ciekawi mnie, jaka jest różnica między tymi pojęciami. A przede wszystkim: skąd liderzy mają wiedzieć, że rzeczywiście znaleźli się w momencie nieciągłości, a nie po prostu mierzą się ze zwykłą zmianą?

Sara Loncka: Zacznę od tego, że moim zdaniem większość z nas znajduje się w momencie nieciągłości, niezależnie od branży czy etapu życia. Za chwilę wyjaśnię dlaczego. U podstaw, w najprostszym ujęciu, nieciągłość oznacza sytuację, w której przeszłe doświadczenie traci wartość przy podejmowaniu decyzji dotyczących przyszłości.

Spróbujmy to trochę rozłożyć. Obecnie jako społeczeństwo doświadczamy fundamentalnych zmian w sposobie funkcjonowania rzeczy i w tym, jak działały one w przeszłości. Kiedy doświadczamy czegoś takiego jak zakłócenie, często jest ono pojedynczym zdarzeniem — czymś, co w pewien sposób zaburza dotychczasowy sposób działania.

Pomyślmy choćby o COVID-19. Możemy jednak jednocześnie zakładać, że w pewnym sensie wszystko wróci do dawnego stanu. W przypadku COVID-19 niekoniecznie tak było, ale sądzę, że większość ludzi funkcjonowała z założeniem, iż gdy tylko przez to przejdziemy, wrócimy do pewnej wersji tego, co było wcześniej.

Transformacja często ma przewidywalny przebieg, więc wiemy, co próbujemy zmienić. Tworzymy nowy świat, ale mamy nad tym nieco większą kontrolę. Nieciągłość oznacza natomiast trwałe przerwanie dotychczasowego sposobu działania. Mówi nam, że nie wracamy do tego, co było, dlatego musimy aktywnie zakwestionować wcześniejsze doświadczenia, na których opieraliśmy decyzje, aby podejmować lepsze decyzje dotyczące przyszłości.

David Rice: Tak, oczywiście mamy moment nieciągłości związany ze sztuczną inteligencją, ale mam nadzieję, że na tym się skończy. Może inne rzeczy wrócą do normy. Żartuję — to się nie wydarzy.

Sara Loncka: Jestem optymistką, Davidzie. W pewnym sensie też mam taką nadzieję.

David Rice: Brzmi to dla mnie trochę tak, jakby nieciągłość nie była po prostu zmianą, lecz momentem, w którym załamuje się twój model mentalny dotyczący czegoś.

Używasz tej samej mapy, ale teren poszedł w zupełnie innym kierunku, prawda?

Sara Loncka: W stu procentach, dobrze powiedziane. Powiedziałabym, że właśnie to jest główne ryzyko. Szczególnie liderzy, którzy odnieśli wiele sukcesów, byli nieustannie utwierdzani w przekonaniu, że ich model mentalny jest prawidłowy, dobry, najlepszy czy inteligentny. Dlatego często widzimy osoby odnoszące ogromne sukcesy przywódcze, które mają obecnie największe trudności, ponieważ to, na czym polegały w przeszłości, aby dotrzeć do miejsca, w którym są, aktywnie działa teraz przeciwko nim.

Masz rację — są bardzo przywiązani do mapy. Mapa nadal jest przy nich, ale terytorium całkowicie się zmieniło, więc nie mogą zastosować do niego tej samej mapy.

David Rice: Myślę, że niektórzy mogą po prostu powiedzieć: „To zwykła zmiana”. Wielu liderów uważa, że mamy do czynienia z normalną zmianą i że wcześniej przechodziliśmy przez podobne sytuacje.

Tymczasem ten moment jest znacznie bardziej dezorientujący i prawdopodobnie dlatego niektóre wysiłki transformacyjne są tak frustrujące. Nie rozwiązują większego problemu. Opisujesz sytuacje, w których naprawdę inteligentne i kompetentne zespoły wciąż sięgają po ten sam schemat działania, ale nie osiągają celu.

Dlaczego doświadczonym liderom tak trudno rozpoznać, że ich instynkty — te same, które przyniosły im sukces — przestały im służyć?

Sara Loncka: Myślę, że częściowo już to omówiliśmy. Kiedy przez długi czas miałeś rację, wiele możesz stracić.

Ludzie często działają w oparciu o pewien zestaw założeń i uznają, że tak właśnie działa świat. Liderzy docierają na szczyt, wielokrotnie podejmując trafne decyzje, a to buduje ogromną pewność siebie. To są pozytywne rzeczy.

Problem polega jednak na tym, że przestajemy myśleć o pomysłach jak o hipotezach, a zaczynamy traktować je jak fakty. Liderzy nie są też obcy tarciom. Mam nową strategię, nowy produkt albo nowy sposób wdrożenia zmiany procesu. Wprowadzam go i napotykam pewne tarcia.

Nie musi to jednak oznaczać, że stosuję starą mapę na nowym terytorium. Może po prostu przypominać to, czego doświadczali wcześniej: muszę pracować ciężej, wykorzystać interesariuszy, zmienić przekaz i próbować dalej.

Zamiast tego można się zatrzymać i pomyśleć: „To sygnał, że być może nie jest to właściwe podejście na ten moment”. To naprawdę dezorientujące i trudne dla wielu liderów. Jako społeczeństwo rzadko nagradzaliśmy takie zachowanie.

David Rice: To interesujące, bo myślę o wszystkich ramach, które obecnie widzimy w związku ze sztuczną inteligencją. Ktoś opracowuje pewne ramy, a następne wdrożenie technologii zasadniczo zmienia to, co właśnie stworzył.

Środowisko znowu się zmieniło, a rozwiązanie, które działało sześć miesięcy temu, teraz ma problemy albo nie jest już tak ważne. Jak zachować elastyczność i stale się rozwijać, zamiast cały czas opierać się na doświadczeniach z przeszłości?

Sara Loncka: Widzę tu dwie kwestie. Jedną z przyczyn, dla których firmy mają tak duże trudności z wdrażaniem i przyjmowaniem sztucznej inteligencji, jest to, że gdy tylko ludzie zostaną przeszkoleni technicznie w zakresie danego rozwiązania, jego techniczne aspekty już się zmieniają.

Współpracujemy z zespołami nad tym, aby zamiast po prostu realizować strategię, zmienić sposób, w jaki ją tworzymy. Nie twierdzę, że strategia jest teraz zła albo że powinniśmy całkowicie z niej zrezygnować. Zwykle strategia opiera się na danych historycznych, analizie tego, co działało, obserwacji sygnałów rynkowych oraz stworzeniu planu, któremu się zobowiązujemy i który realizujemy.

Moim zdaniem należy przesunąć akcent z tworzenia i wdrażania planu na życie w ciągłym procesie dociekania. Lider — niezależnie od poziomu — powinien stać się bardziej świadomy założeń, które przyjmuje.

Często nie jesteśmy nawet świadomi założeń i wcześniejszych doświadczeń, na których się opieramy, a które tworzą nasze myśli, strategie i schematy działania. Jedną z najważniejszych rzeczy jest stworzenie przestrzeni na zatrzymanie, refleksję i prawdziwe dociekanie — zarówno własne, jak i zespołowe. Musimy pytać: „Z jakich prawd wychodzimy? Skąd wiemy, że są prawdziwe? Skąd będziemy wiedzieć, że przestały być prawdziwe?”

Następnie możemy tworzyć nowe założenia lub hipotezy i je testować. Powinniśmy też wiedzieć, na jakie sygnały zwracać uwagę, aby rozpoznać, że dane założenie, strategia lub plan nie są właściwe.

David Rice: Nie chcę, żeby zabrzmiało to tak, jakbyśmy mieli całkowicie odrzucić ekspertyzę. To byłoby nierealistyczne. Zastanawiam się jednak, czy ekspertyza nie staje się filtrem: nie chodzi tylko o to, co widzisz, ale także o to, czego nie widzisz ze względu na swoje doświadczenie.

Doświadczenie nadal ma wartość i powinno wpływać na twoje działania. Nie jestem jednak pewien, czy może być teraz jedyną podstawą decyzji.

Sara Loncka: Dokładnie. Kiedy rozmawiamy z liderami o tym, że wcześniejsze doświadczenie nie powinno determinować przyszłych decyzji, często widzimy ich reakcję: „Czy mówicie, że mam oduczyć się wszystkiego, czego nauczyłem się przez całą karierę i życie?”

Nie o to chodzi. Większość ludzi nadmiernie polega na własnym doświadczeniu i właśnie temu chcemy się przeciwstawić. Chodzi o głębszą świadomość faktu, że nadmiernie polegamy na założeniach i doświadczeniach w świecie, który już właściwie nie istnieje.

Na konferencji Transform często słyszałam o najważniejszych umiejętnościach współczesnego lidera. Jedną z nich była zwinność uczenia się — zdolność uczenia się, jak się uczyć, oraz włączania tego w codzienny sposób pracy.

To, o czym mówimy, nie jest dokładnie tym samym, ale te koncepcje się uzupełniają. Chodzi o to, aby nawet na najwyższych szczeblach ludzie pozostawali ciekawi siebie i innych. Nie powinni podejmować decyzji wyłącznie z odizolowanej perspektywy, lecz aktywnie ją kwestionować.

David Rice: Zwinność uczenia się i empatia — to drugie również często słyszałem. Zawsze ktoś dodawał, że empatia nie jest czymś miękkim czy pozbawionym znaczenia.

Nie powinniśmy chyba uzasadniać potrzeby empatii.

Sara Loncka: A jednak żyjemy w świecie, w którym musimy to robić.

David Rice: Właśnie. Możemy się cieszyć, że w ogóle się o niej mówi.

Wiele strategii opiera się na tym, co wiemy i czego doświadczyliśmy, oraz na założeniu, że przyszłość będzie przypominać przeszłość. W środowisku nieciągłości wiele z tego przestaje działać. Narzędzia, które tworzymy, często mają prognozować na podstawie tego, co się wydarzyło, a niekoniecznie tego, co dzieje się teraz.

Jak więc wygląda strategia, kiedy nie możemy polegać na przewidywalności?

Sara Loncka: Nie jestem konsultantką zarządzania ani strategii — jestem ekspertką w dziedzinie uczenia się, więc z tej perspektywy podchodzę do tematu. Myślę, że musimy odejść od przekonania, iż strategia polega na wiedzy, dokąd zmierzamy, i komunikowaniu jasności.

Liderzy są pod ogromną presją, aby tę jasność komunikować. Coraz częściej pojawia się jednak przekonanie, że równie ważne jest, aby lider potrafił przyznać, iż nie ma pełnej jasności, a mimo to nadal posuwał się naprzód.

Powinniśmy pytać: „Co obecnie wiemy na pewno? Skąd wiemy, że to prawda? Skąd będziemy wiedzieć, kiedy te prawdy się zmienią? Jakie sygnały otrzymamy? Jaki jest nasz zespołowy proces reagowania na nie, zamiast po prostu okopywać się na swoich pozycjach? Skąd będziemy wiedzieć, że nadszedł czas na zmianę kierunku?”

U podstaw strategia polega dziś bardziej na budowaniu organizacji, która wie, kiedy i jak zmienić kurs. To zupełnie inny model i problem projektowy niż ten, do którego wielu z nas zostało przygotowanych.

David Rice: Wydaje mi się, że strategia przez długi czas polegała na ograniczaniu niepewności. W obecnym środowisku nie wyeliminujemy jej jednak. Musimy nauczyć się z nią pracować.

Sara Loncka: Zgadza się.

David Rice: Udawanie, że mamy odpowiedzi, obecnie się nie sprawdza. Próba wymuszenia jasności tam, gdzie jej nie ma, jest zbyt ambitna.

Sara Loncka: Całkowicie się zgadzam. W mojej firmie i zespole kilka lat temu rozpoczynaliśmy każdy rok od planu pięcioletniego, następnie przekładaliśmy go na plan trzyletni, roczny i kwartalny, wraz ze wskaźnikami KPI.

W styczniu tego roku zaczęliśmy traktować strategię jako zbiór hipotez i eksperymentów. Nasza misja, wizja i cel pozostały bez zmian. Analizujemy dane z poprzedniego roku — zainteresowania klientów, sposób, w jaki do nas trafiają, i podobne informacje — ale następnie tworzymy od trzech do pięciu hipotez na dany kwartał.

Po zakończeniu kwartału sprawdzamy, które hipotezy chcemy nadal stosować, a które dane wskazują nam inny kierunek. Prowadzę małą firmę, więc możemy działać bardziej zwinnie niż duża korporacja, ale każda organizacja może przyjąć ten sposób myślenia.

Jasność może być elastyczna. Możemy powiedzieć: „Uważamy, że to może zadziałać. Spróbujmy razem, zobaczmy, co się wydarzy, wyciągnijmy wnioski i zmieńmy kierunek, jeśli będzie trzeba”.

David Rice: Wskazywałaś też, że nieciągłości nie da się rozwiązać wyłącznie dzięki bardziej inteligentnym jednostkom. Potrzebujemy innego rodzaju inteligencji zbiorowej.

Co zmienia się, gdy zespoły przechodzą od polegania na indywidualnej ekspertyzie do budowania wspólnego rozumienia? Czy uważasz, że stres i wymagania tego momentu tworzą większe zapotrzebowanie na inteligencję zbiorową niż dziesięć lat temu?

Sara Loncka: W kulturze popularnej mamy obsesję na punkcie rycerza w lśniącej zbroi — jednej osoby, która przychodzi i ratuje sytuację. To nie tylko konieczna zmiana dla zespołów i firm, ale również trudna zmiana w naszym sposobie myślenia. Chcemy być bohaterem, pracować dla bohatera albo obserwować jego sukces.

Nie sądzę, aby inteligencja zbiorowa stała się powszechnym celem, dopóki nie będzie naprawdę potrzebna. Współpraca nadal często oznacza, że eksperci spotykają się w jednym pomieszczeniu: szef marketingu, produktu i operacji przedstawiają swoje doświadczenia i próbują znaleźć drogę naprzód.

Inteligencja zbiorowa jest czymś innym. Opiera się na tarciu wynikającym z rozmów i tworzy perspektywę, która nie mogłaby powstać bez całej grupy, zamiast po prostu wybierać pomysł jednej lub dwóch najmądrzejszych osób.

Wprowadza również do rozmowy różne poziomy hierarchii. Ekspertyza i doświadczenie mogą być pomocne, ale potrzebujemy także perspektywy osób pracujących bliżej codziennych działań oraz osób ze średniego szczebla organizacji. Pracownicy pierwszej linii powinni dzielić się swoimi doświadczeniami i spostrzeżeniami z wyższym kierownictwem, ponieważ mapa liderów często bardzo różni się od mapy osób wykonujących codzienną pracę.

David Rice: Coraz więcej mówi się o pracownikach pierwszej linii i uczeniu się na podstawie ich doświadczeń. Przez dziesięciolecia optymalizowaliśmy indywidualną wydajność i błyskotliwość, ale obecny moment pokazuje ograniczenia indywidualnego geniuszu i pojedynczego lidera prowadzącego wszystkich do obiecanej krainy.

Żadna osoba nie jest już w stanie posiadać wystarczającego kontekstu, aby samodzielnie robić to skutecznie. Prawdziwa przewaga polega dziś na tym, jak dobrze potrafimy wspólnie nadawać sens wszystkim informacjom.

Sara Loncka: Słowo „nagradzaliśmy” jest tutaj bardzo ważne. To będzie musiało wrócić do strategii talentów i sposobu nagradzania ludzi, zamiast skupiać się wyłącznie na doskonałości indywidualnych wykonawców.

Jak wygląda wkład w sukces zespołu i jak inaczej mierzyć sukces zespołowy? Przez ostatnie dwadzieścia lat organizacje doskonaliły przyciąganie i zatrzymywanie osób o wysokich indywidualnych kompetencjach. Oferowały konkurencyjne wynagrodzenia, silną kulturę, benefity i ścieżki kariery.

To działało przez długi czas. Potem pojawiły się COVID-19 i praca zdalna, następnie sztuczna inteligencja i zmiana pokoleniowa. Stworzyliśmy schemat, który miał wspierać aktualne potrzeby talentów, a następnie wydarzyły się trzy ogromne rzeczy i cały schemat trzeba ponownie przemyśleć, ponieważ problem zmienił swój kształt.

David Rice: Jeśli lider słuchający tej rozmowy właśnie zdał sobie sprawę, że żyjemy w takim momencie, co powinien najpierw przestać robić, a co zacząć robić inaczej?

Sara Loncka: Mam nadzieję, że nie czuje się zbyt przytłoczony. Wiele naszych rozmów zaczyna się od pytania: „Czy ten problem jest ci znajomy?” Często słyszymy wtedy: „Tak, ale nie wiedziałem, jak go nazwać”.

To nie jest zmiana, zakłócenie ani transformacja. Jest nieznane, ale zawiera znajome elementy. Pierwszą rzeczą, którą należy zrobić, jest zaprzestać tłumaczenia tarć i szukania wymówek. Trzeba uznać, że nadszedł inny i naprawdę trudny czas.

Następnie warto przyjrzeć się założeniom, z których obecnie korzystamy — dotyczącym działania firmy, zespołu i naszego podejścia do wyzwania. Jak często rozmawiamy o tym sami ze sobą? Jak często zachęcamy zespół do takich rozmów?

Liderzy często chcą zmniejszyć dyskomfort, zapewnić jasność albo wyjaśnić trudności. To niebezpieczne. Należy oprzeć się tej pokusie, nazwać napięcie i dyskomfort oraz przyznać, że jest to inny czas. Dopiero potem można rozpocząć rozmowę o tym, jak inaczej moglibyśmy wykonywać swoją pracę.

David Rice: To duża zmiana — porzucić przekonanie o pewności. Często mówimy o tworzeniu przestrzeni do eksperymentowania. Liderzy mogą pomyśleć: „O czym ty mówisz? To nie ma sensu”.

Spójrzmy na liderów w obszarze rozwoju i uczenia się. Czasami muszą porzucić model biznesowy, który znali, i powiedzieć: „Sprawdźmy, czy możemy zrobić to inaczej”. To przerażające, szczególnie gdy odniosłeś sukces dzięki określonej ekspertyzie.

Nie jesteśmy jednak w tym sami. Wiele osób przechodzi przez to jednocześnie. Nie jest to moment na nakładanie starych założeń na nowe podejście. Trzeba sprawdzić, co się wydarzy, zachować elastyczność i prowadzić kilka działań równolegle.

Sara Loncka: Wspomniałeś wcześniej o społeczności. Pracuję w obszarze rozwoju i uczenia się, a wielu naszych klientów należy właśnie do tej dziedziny. Osoby pracujące w obszarze ludzi spędzają mnóstwo czasu na trosce o innych, więc doświadczenia takie jak Transform pozwalają im zadbać również o siebie i połączyć się z innymi, którzy mierzą się z podobnymi trudnościami.

Liderzy obszaru ludzi mieli w ostatnich sześciu latach ogromną liczbę obowiązków: COVID-19, sztuczną inteligencję i podziały pokoleniowe. Musimy najpierw uznać, że nie jesteśmy sami w poruszaniu się po tym nowym świecie, a potem znaleźć grupy i osoby, z którymi możemy się połączyć.

W korytarzach często słyszałam: „Cieszę się, że inni też tak się czują, bo nie wiedziałem, że to powszechne”.

David Rice: Słyszy się to bardzo często.

Sara Loncka: Przez długi czas modele pewności siebie liderów opierały się na koncepcji pojedynczego lidera. Pytaliśmy, jak rozwijać świetnych indywidualnych liderów. Teraz branża rozwoju i uczenia się musi przemyśleć nie tylko poszczególne programy, ale również całe modele i kompetencje.

Pojawia się pytanie: co powinno je zastąpić? Nie możemy jeszcze oprzeć się na stabilnym gruncie, aby to zaplanować. To ogromne wyzwanie.

David Rice: To się nigdy nie kończy. Po stronie przywództwa musimy myśleć inaczej, a po stronie osób rozpoczynających karierę musimy zastanowić się, jak przygotować je do sukcesu i jak powinny wyglądać ich role.

Od dawna wracam do modelu praktyk zawodowych: płacimy komuś za naukę w pracy i poznawanie różnych funkcji biznesowych. Nie widzę obecnie innego sposobu na stworzenie profesjonalisty o profilu w kształcie litery T lub M, który będzie miał realny wpływ w nadchodzącej epoce.

Sara Loncka: Nasza firma ma korzenie w modelach praktyk zawodowych i bardzo wierzymy w naukę przez działanie. Wiem, że wiele firm ma strukturalne bariery przed wdrożeniem pełnego programu praktyk.

Można jednak zacząć od czegoś mniejszego: tworzyć doświadczenia edukacyjne, w których ludzie sami projektują projekty wykraczające poza ich codzienne obowiązki i współpracują z innymi działami. Nadal pozostają na swoich stanowiskach, ale projekty wymagają od nich spojrzenia przekrojowego i eksperymentalnego.

W ten sposób rozwijają się, a jednocześnie pozostają związani z wynikami biznesowymi. To sposób na znalezienie równowagi między brakiem możliwości oddelegowania ludzi na długi czas a potrzebą zmiany ich podejścia do problemów i wyjścia poza silosy działowe.

Dotyczy to nie tylko osób na początku kariery. Im ktoś jest bardziej doświadczony, tym szybciej może się zakorzenić w dotychczasowym sposobie działania.

David Rice: Zawsze mówimy o rzeczach, za które byliśmy nagradzani. Mentalnie uczymy się, że określone zadania mają wartość, że właśnie tam leży nasza wartość i za to otrzymujemy nagrody. Teraz wszyscy musimy zastanowić się, czy nadal będziemy za to nagradzani. Elastyczność musi obejmować całą organizację — od góry do dołu.

Sara Loncka: Mówiłam dużo o kwestionowaniu założeń, ale sama rada nie wystarczy. Jak aktywnie kwestionować swoje założenia? Jednym ze sposobów jest całkowite wyjęcie ludzi z ich kontekstu.

Nie rozmawiamy wyłącznie o ich roli, lecz także o branży. Jeśli stoją przed wyzwaniem innowacyjnym, pytamy: „Czego możemy nauczyć się od innych branż? Jak one podchodzą do innowacji?”

Przychodzimy z wieloma z góry przyjętymi przekonaniami dotyczącymi tego, co znamy. Warto więc wyjąć ludzi z tego pojemnika wiedzy i umieścić ich w innym środowisku, aby mogli spojrzeć na problem świeżym okiem.

Prowadziłam kiedyś ponadpartyjny program dla osób, które chciały w przyszłości objąć urząd publiczny. Musiały zdobyć głębokie doświadczenie w wielu sektorach, aby podejmować decyzje przekrojowe.

Przez dziewięć miesięcy wyprowadzały się ze swoich stref komfortu, poznawały różne branże i sektory oraz analizowały systemy — na przykład to, jak woda trafia do kranu. Takie doświadczenia celowo wprowadzają małe przerwy w naszym schemacie myślenia i pozwalają zadać pytania: „Jak znalazłem się w tym miejscu?”, „Jak woda trafia do mojego kranu?”, „Jak doszedłem do tej decyzji?” albo „Co inna branża powiedziałaby o problemie, z którym teraz się mierzę?”

Rozwijanie takich sposobów myślenia i praktyk będzie bardzo ważne w przyszłości.

David Rice: To przypomina mi książkę „Design rzeczy codziennych”. Czytałem ją wiele lat temu. Ostatnio zobaczyłem ją w telefonie i zacząłem ponownie zwracać uwagę na to, jak projektowane są drzwi, krany i inne podstawowe przedmioty.

Dlaczego dźwignie poruszają się właśnie w ten sposób? To prowadzi do ważnego wniosku: liderzy muszą rozumieć pewne zasady projektowania. Nie da się przeprojektować przyszłości pracy bez znajomości podstaw tego, jak działają mechanizmy, które chcemy tworzyć. Wszystko zmienia się bardzo szybko, ale ważne jest, aby nadal trzymać rękę na dźwigni.

Sara Loncka: Kiedy o tym mówiłeś, pomyślałam o tym, że wkrótce urodzę pierwsze dziecko. Gdy ludzie pytają, na co najbardziej czekam, odpowiadam, że jestem podekscytowana koniecznością zobaczenia świata w inny sposób.

W życiu mamy niewiele doświadczeń, które naprawdę zmuszają nas do takiej zmiany perspektywy. Trudno jedynie intelektualnie to sobie wyobrazić. Czasem potrzebujemy wyjątkowej podróży, czegoś katastrofalnego, narodzin dziecka, nowej relacji albo przeprowadzki.

Takie wydarzenia są punktami odniesienia, które tworzą zmianę. Można jednak przez lata nie doświadczyć niczego podobnego. Dlatego warto świadomie angażować się w projektowanie i doświadczenia, które wyprowadzają nas ze strefy komfortu i obszaru tego, co znamy.

Nawet jeśli nie dotyczą bezpośrednio problemu, nad którym pracujemy, sama praktyka patrzenia inaczej jest niezwykle ważna.

David Rice: Saro, dziękuję za udział w dzisiejszym programie. Świetnie się z tobą rozmawiało.

Sara Loncka: Cała przyjemność po mojej stronie. To było naprawdę ciekawe. Mogę rozmawiać o tym cały dzień.

David Rice: Wspaniale było również spotkać się z tobą na Transform. Mam nadzieję, że zobaczymy się na kolejnej edycji.

Sara Loncka: Brzmi dobrze. Trzymaj się, Davidzie.

David Rice: Drodzy słuchacze, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, odwiedźcie peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do newslettera. Wszystkie treści trafią bezpośrednio do waszej skrzynki odbiorczej.

Do następnego razu — usiądźcie i wróćcie do podstaw projektowania.