Czy liderzy wymieniają przyszłe kompetencje na krótkoterminową efektywność AI?

David Rice: Rekrutacja na stanowiska podstawowego szczebla spadła o około 80% w porównaniu z poprzednim kwartałem. Zatrudnienie na stanowiskach seniorskich utrzymuje się na stabilnym poziomie. Osoby z doświadczeniem i umiejętnością oceny sytuacji radzą sobie dobrze, ale wszyscy mówią o rachunku, który w końcu trzeba będzie zapłacić. W dzisiejszym programie rozmawiam z dr Janą Brown, dyrektorką ds. zasobów ludzkich w eHealth, o tym, co dzieje się, gdy optymalizujemy bieżącą biegłość kosztem przyszłych kompetencji.

Erozja najniższego szczebla nie jest decyzją rekrutacyjną. Z czasem staje się wzorcem, a konsekwencje tego wzorca nie pojawiają się przez pięć, a może nawet siedem lat — długo po zakończeniu kadencji osoby, która podjęła tę decyzję. Ujęcie Brown jest trafne. Obecne zalecenia dla liderów dotyczą produktywności, efektywności i marży — wszystkich napędzanych finansowo i krótkoterminowych — a my podejmujemy decyzje, które przyszłe pokolenia liderów będą musiały odziedziczyć.

Kto będzie kierował tymi organizacjami w przyszłym świecie, jeśli przestaniemy budować ścieżkę rozwoju? Kwestia wewnętrznej odpowiedzialności to pytanie, na które HR również nie udzielił jeszcze pełnej odpowiedzi. Jeśli chcesz mieć wiarygodność przy podejmowaniu decyzji dotyczących AI, sprawdzianem tej wiarygodności jest to, czy najpierw zastosowałeś ten sam model działania we własnej funkcji.

Brown nazywa inicjatywy AI pozbawione jasnego powiązania z misją hobby, a hobby kosztuje. Odciąga kluczowe zasoby i zostaje porzucone. Dlatego dzisiaj omawiamy, dlaczego erozja zatrudnienia na stanowiskach podstawowego szczebla jest problemem wzorców, a nie pojedynczej decyzji rekrutacyjnej; system ludzki i system operacyjny oraz to, dlaczego muszą pozostawać zsynchronizowane; czym jest biegłość transformacyjna dla liderów HR, którzy chcą mieć miejsce przy stole; oraz dlaczego 60% projektów AI kończy się niepowodzeniem i niemal nigdy nie chodzi w tym o technologię.

Nazywam się David Rice. To jest People Managing People, a jeśli twoja organizacja podejmuje decyzje dotyczące AI bez pytania, co przyszli liderzy odziedziczą w ich wyniku, ta rozmowa stawia to pytanie w centrum uwagi. Zaczynajmy.

Witamy w podcaście People Managing People. Jesteśmy na konferencji AI4 w Las Vegas, a moją gościnią jest Jana Brown, dyrektorka ds. zasobów ludzkich w eHealth.

Witamy.

Jana Brown: Dziękuję. Dziękuję za zaproszenie. Bardzo się cieszę, że tu jestem.

David Rice: Oczywiście. Kiedy planowałem przyjazd tutaj, przeglądałem program i prawdopodobnie jesteś jedyną praktykującą dyrektorką HR wśród prelegentów. Wow. Kiedy znajdujesz się w tych pomieszczeniach, gdzie omawia się biegłość techniczną, jaki jest próg, który trzeba osiągnąć, żeby traktowano cię poważnie? Czego musisz się nauczyć, żeby zasiadać w tych panelach?

Jana Brown: To świetne pytanie i zdecydowanie czuję się zaszczycona, że reprezentuję tu HR. Dla mnie biegłość techniczna nie jest celem końcowym.

Chodzi o biegłość transformacyjną.

David Rice: Mhm.

Jana Brown: Czyli o to, jak my, w HR, łączymy kompetencje, które mamy w zakresie prowadzenia i kierowania zmianą, z kompetencjami technicznymi. Wiem, że mój dyrektor ds. cyfryzacji i AI czuje się bardzo bezpiecznie, kiedy jestem w pomieszczeniu, jeśli chodzi o moją wiedzę techniczną, ale ważne jest dla mnie posiadanie dobrej, praktycznej znajomości technologii, ponieważ pozwala mi zadawać lepsze pytania — dotyczące tego, jakie decyzje trzeba podjąć, jakie są konsekwencje dla pracowników i jakie są konsekwencje dla procesów. Muszę więc mieć przynajmniej taką praktyczną wiedzę. Ale jeśli mogę odnieść się do tego osobiście. Twoje pytanie bardzo mocno ze mną rezonuje, szczególnie w kontekście obecności HR przy stole w świecie technologii.

Podczas pandemii organizacja, w której wtedy pracowałam, zaczęła przyspieszać wykorzystanie technologii, aby pomóc nam poradzić sobie z tym, z czym się mierzyliśmy. Widzieliśmy, że inicjatywy nie osiągały swoich celów. Siedziałam przy stole i słuchałam, jak technolodzy o tym rozmawiają.

Nikt nie pytał mnie o zdanie ani opinię, a ja nie czułam się wystarczająco komfortowo ani pewnie, żeby się zaangażować. Czy wiem wystarczająco dużo o technologii? Czy mogę tutaj pomóc? Dla mnie to było po prostu nie do zaakceptowania, by siedzieć i patrzeć, jak moja organizacja znajduje się w sytuacji, w której nie może osiągnąć wyznaczonych celów, ponieważ wpływa to na żywotność firmy, naszych pracowników i klientów, którym służymy.

Postanowiłam coś z tym zrobić. I było to coś naprawdę radykalnego. Wróciłam na studia, aby badać rolę kadry kierowniczej HR w przygotowywaniu organizacji do transformacji cyfrowej. Dziś mam doktorat — od jego ukończenia minęły dwa lata — i była to niezwykła podróż, podczas której uczyłam się, rozwijałam i działałam w obszarze będącym na czele zmian definiujących zdolność organizacji do funkcjonowania w tej epoce.

Bardzo się cieszę, że mogę wykorzystać tę wiedzę i nadal rozwijać się w tej dziedzinie.

David Rice: Czy był moment, w którym poczułaś, że masz już wpływ w tym pomieszczeniu?

Jana Brown: Kiedy zaczęłam prowadzić badania i zdobywać wiedzę dla siebie, uświadomiłam sobie, że tym, czym zajmujemy się w HR od dziesięcioleci, jest zmiana.

Znamy zmianę. Wiemy, czego potrzeba, aby uzyskać odpowiednią gotowość, zbudować koalicję i zapewnić współtworzenie. Wiemy, jak to osiągnąć. W tych pomieszczeniach zaczęłam zadawać lepsze pytania. Zaczęłam przedstawiać wyniki prowadzonych badań oraz własne doświadczenia i właśnie tak zdobyłam wiarygodność.

Nie potrzebowałam wiarygodności jako dyrektorka HR ani jako liderka, ale jako osoba potrafiąca zabierać głos w przestrzeni technicznej. To było naprawdę ekscytujące.

David Rice: Jednym z największych wyzwań stojących obecnie przed HR jest zmieniający się obraz zatrudnienia na stanowiskach podstawowego szczebla. Spada ono o około 80% kwartalnie, a zatrudnienie na stanowiskach seniorskich nadal rośnie. Osoby z doświadczeniem i umiejętnością oceny sytuacji radzą sobie dobrze. Czy widzisz zmiany we własnych rekrutacjach? Czy ktoś nazywa to decyzją, czy po prostu się to dzieje?

Jana Brown: Zdecydowanie się dzieje. Dziś rano prelegenci mówili właśnie o tym i o znaczeniu tego, abyśmy nie koncentrowali się wyłącznie na bieżącej biegłości kosztem przyszłych kompetencji. Tak to interpretuję. Widzę to nie tylko we własnej organizacji, lecz także w wielu innych. Jeśli nie będziemy celowo identyfikować wzorców, pojedyncza decyzja w danym momencie z czasem stanie się wzorcem. Wtedy najniższy szczebel zaczyna zanikać i pojawia się pytanie: kto będzie kierował organizacją w przyszłości?

Kto rozwinie niezbędne kompetencje? Musimy działać bardziej świadomie, aby nie ryzykować utraty kompetencji na rzecz bieżącej biegłości i efektywności.

David Rice: Jeśli to się utrzyma, przestaniemy wychowywać własnych starszych specjalistów, a nasze ścieżki rozwoju zaczną zanikać. Rachunek za to nie pojawi się przez kilka lat — może pięć, może siedem — zanim naprawdę odczujemy konsekwencje. Kto ponosi za to odpowiedzialność? W końcu pojawi się to w czyimś rachunku wyników.

Jana Brown: Jak widzisz, zawsze jestem osobą, która bierze odpowiedzialność. Uważam, że moją odpowiedzialnością jest uwidocznienie wzorca. Jeśli widzimy wzorzec, moim zadaniem jest go pokazać. Jeśli chodzi o samą pracę i zrozumienie, gdzie musimy utrzymać pierwszą rolę, która wprowadza kogoś do organizacji, muszę współpracować z biznesem, ponieważ to biznes podejmuje te decyzje.

To wraca również do praktyki HR, jaką jest planowanie zatrudnienia. Musimy robić to bardziej świadomie. Kiedy myślimy o decyzjach na kolejny rok, zaczynamy od strategii: co chcemy osiągnąć? Jakie są cele? Jakich pracowników potrzebujemy? Czy mamy ich dzisiaj, czy nie?

Następnie pytamy: czy zbudujemy te zasoby wewnętrznie? To prowadzi do stanowisk podstawowego szczebla. Czy pożyczymy te kompetencje? Czy nawiążemy współpracę z innymi? Czy kupimy je na rynku? A w dzisiejszym świecie — czy będzie to bot? Czy istnieje rozwiązanie AI?

Jednym z ważnych wniosków było dla mnie inne spojrzenie na stanowiska, na przykład na elastyczność pracy. Każde stanowisko składa się z określonych zadań. AI nie będzie w stanie wykonywać wszystkich tych zadań — przynajmniej jeszcze nie. Z czasem być może do tego dojdziemy, ale każde stanowisko obejmuje wiele zadań. Chcę więc przeanalizować elastyczność stanowisk i określić, które zadania powinny pozostać wyłącznie ludzkie, a które można przekazać technologii, aby człowiek mógł wykonywać pracę na wyższym poziomie.

To będzie niezwykle ważne. Kiedy będziemy mieli te informacje, będziemy mogli podejmować lepsze decyzje dotyczące tego, gdzie wprowadzać pracowników podstawowego szczebla, aby zapewnić rozwój ścieżki przyszłych liderów — i robić to w bardzo świadomy sposób.

David Rice: Wyzwaniem jest to, że wielu członków kadry kierowniczej żyje z kwartału na kwartał albo z roku fiskalnego na rok fiskalny. Jak sprawić, żeby zainteresowali się czymś, co wydarzy się dopiero za tak długi czas?

Jana Brown: Napisałam o tym artykuł dotyczący liderów i ich mandatu. Musimy być niezwykle ostrożni wobec tego mandatu. Obecnie, szczególnie z powodu AI, obejmuje on produktywność, efektywność i marżę — kwestie znacznie silniej powiązane z finansami.

Robimy to bez uwzględniania ludzkiego aspektu równania i tego, czego będziemy potrzebować w przyszłości. Skupiam się na zrozumieniu mandatu liderów i zapewnieniu, że decyzje podejmowane dziś będą decyzjami, z którymi przyszłe pokolenia liderów będą mogły żyć i z których będą dumne. Odziedziczą wszystkie nasze decyzje.

Jeśli podejmiemy decyzje prowadzące do erozji stanowisk podstawowego szczebla i nie będziemy budować kompetencji, kto będzie kierował tymi firmami w przyszłym świecie? Dlatego jakość decyzji, osąd i zrozumienie mandatu mają kluczowe znaczenie — równie ważne jak rezultaty, do których dążymy dzięki AI.

David Rice: Analityka pracowników to obszar, w którym techniczne ambicje HR i kwestie etyczne często się zderzają. Czy możesz opisać sytuację, w której miałaś dane, ktoś ich chciał, ale musiałaś odmówić?

Jana Brown: Mam szczęście, ponieważ żaden lider nie poprosił mnie o coś niewłaściwego. Staram się raczej wprowadzać więcej danych do sposobu, w jaki podejmujemy decyzje.

Dane wykorzystywane przy podejmowaniu decyzji są zazwyczaj skoncentrowane na biznesie: wynikach, klientach i wzorcach, na przykład w centrum obsługi telefonicznej. Chciałabym dodać do tego dane dotyczące tego, co robią nasi pracownicy. Czy określeni przełożeni lub liderzy wiążą się z większą rotacją w konkretnym obszarze? Gdzie widzimy rozwój i dobre wyniki? Co możemy zrobić, jeśli nie będziemy bać się danych? Oczywiście potrzebne będą zabezpieczenia, ale możemy wykorzystywać dane do podejmowania lepszych decyzji biznesowych.

David Rice: Wkraczamy w epokę, w której buduje się wiele narzędzi — czasem wewnętrznie, a czasem kupuje się je od dostawców. Kiedy oceniasz dostawcę rozwiązania AI, o co pytasz w kwestii ścieżek audytu, danych treningowych i tego, jak rozwiązanie zostało zbudowane? Jak oceniasz jego zachowanie, kiedy popełnia błąd, i co można wtedy zrobić? Jakie wnioski przyniosły ostatnie dwa lata?

Jana Brown: Bardzo wiele się zmieniło. Jeśli mamy czas, porozmawiajmy o oszustwach w rekrutacji, bo powiem ci, że są powszechne.

Jeśli chodzi o AI i wybory, przed którymi stoimy, korzystamy z dość dużego systemu informacji kadrowej od dużej, standardowej firmy. Kiedy dostawca identyfikuje obszary, w których chce wdrożyć AI, zawsze zadaję pytanie: „Czy byłabym gotowa przedstawić to pracownikom i czy potrafiłabym tego bronić?”. Czy potrafię wyjaśnić, dlaczego to robimy? Zaufanie buduje się długo dzięki wiarygodności i spójności decyzji, ale może bardzo szybko zniknąć.

Dlatego pytam: jaki problem to rozwiązuje, dlaczego tego potrzebujemy i dlaczego właśnie teraz? Jakie będą konsekwencje dla pracowników HR, zespołu, firmy? Ostatecznie pytamy, jaki problem rozwiązujemy. Inwestycje w zaawansowaną technologię mają osiągnąć ponad 4 biliony dolarów w 2027 roku, w tym oczywiście inwestycje w AI.

Wiele decyzji podejmuje się dlatego, że nikt nie chce powiedzieć, iż nie prowadzi inicjatywy AI. Każdy chce powiedzieć: „Mam w organizacji cztery inicjatywy AI i będą miały ogromny wpływ”. Trzeba jednak zapytać, co dana inicjatywa rozwiązuje w kontekście misji i celów. Czy jest hobby, które zostanie porzucone za rok lub półtora, bo nie uda się uzyskać dla niego poparcia?

Dlaczego? Ponieważ ludzie koncentrują się na misji i zapewnieniu organizacyjnej zdolności do jej realizacji. To jest moje pierwsze pytanie: w jaki sposób inicjatywa rozwiązuje problem związany z misją lub celami? Dopiero potem przechodzę do pytań o wpływ na HR i pracowników.

Tak działamy zarówno w HR, jeśli chodzi o wykorzystywane przez nas AI, jak i w całej organizacji. Musimy dopilnować, aby nie tworzyć hobby. Hobby kosztuje pieniądze i odciąga bardzo ważne zasoby od misji.

David Rice: Wiele badań przewiduje, że około 60% projektów AI zostanie porzuconych w 2026 roku. Wydaje mi się, że często wszystko wraca do ludzi. To kwestia komunikacji: nie pokazano ludziom, jak rozwiązanie staje się częścią misji, a potem nie dostosowano ich sposobu pracy. Jeśli po prostu wdrożysz narzędzie i powiesz „radźcie sobie”, ludziom trudno jest na nowo wyobrazić sobie pracę, którą wykonywali przez długi czas i która definiowała ich wartość w organizacji.

Jana Brown: Dokładnie. To trudne, ponieważ ludzie wykonują zadania na różne sposoby. Ta sama praca może być wykonywana inaczej przez różne osoby. Osiemdziesiąt procent może wyglądać tak samo, ale pozostałe 20% może być elementem różnicującym. Adaptacja i zdolność do transformacji organizacji są trudne.

Załóżmy, że jesteśmy wśród 40% inicjatyw, które zostaną zrealizowane. Projekty są porzucane z wielu powodów, między innymi dlatego, że były hobby. Wysychają źródła finansowania i pojawiają się inne problemy. Jednak nawet inicjatywy, które posuwają się naprzód, mogą nie osiągnąć swoich celów.

Dlaczego? Prawie nigdy nie chodzi o technologię. Technologia rzadko jest ograniczeniem. Problemem są wszystkie elementy wokół niej. Patrzę na przedsiębiorstwo jak na system. Z jednej strony mamy system ludzki, z drugiej system operacyjny, a te dwa systemy muszą pozostawać zsynchronizowane.

System ludzki powinien szybko podążać za systemem operacyjnym, ponieważ strategia i misja muszą wyznaczać kierunek. Następnie zapewniamy pracownikom przygotowanie, kompetencje i zrozumienie potrzebne do realizacji tego kierunku.

Mamy architekturę ludzką i architekturę operacyjną, które składają się na system przedsiębiorstwa. Pośrodku znajduje się kręgosłup — miejsce ludzkiego osądu, strategii, decyzji, ich jakości i przywództwa potrzebnego do realizacji zadań.

To coś w rodzaju adaptacyjnego zarządzania, które łączy oba elementy. Musi być prowadzone bardzo świadomie. One nie połączą się same, a wykonanie tej pracy transformacyjnej jest trudne.

David Rice: Adaptacyjne zarządzanie. Zapiszcie to. Podoba mi się. Zamierzam używać tego określenia.

Jana Brown: Proszę bardzo.

David Rice: Załóżmy hipotetycznie, że w twojej funkcji w ciągu najbliższych dwóch lat coś zostanie zautomatyzowane — selekcja kandydatów, analiza wynagrodzeń czy coś innego. Co twoim zdaniem zniknie jako pierwsze i jaki jest plan wobec osób, które obecnie to wykonują?

Jana Brown: Mój zespół powiedziałby, że jako pierwsze powinny zostać zautomatyzowane wynagrodzenia sprzedażowe. Obecnie naliczamy je ręcznie, a zespół świetnie zapewnia przejrzystość. Dopiero niedawno osiągnęliśmy poziom, na którym możemy zapewnić naszym doradcom sprzedażowym większą przejrzystość ich wynagrodzeń. To dla nich bardzo ważne, gdy zarządzają swoim życiem i rozwijają kariery.

Jednocześnie naliczamy wynagrodzenia sprzedażowe ręcznie, więc musimy skoncentrować się na automatyzacji i wykorzystaniu AI. Mój zespół powiedziałby: „Jana, musimy zacząć właśnie od tego”, ponieważ biznes zmienia się bardzo szybko. Powstają nowe produkty, nowe podejścia i nowe wytyczne sprzedażowe. Aby za nimi nadążyć, musimy rozwijać narzędzia i technologię.

Jeśli to osiągniemy, zespół będzie mógł przekierować pracę na analizę. Będziemy mogli sprawdzać, które zespoły działają naprawdę dobrze, które potrzebują wsparcia i dlaczego. To wzmocni naszą zdolność do wspierania organizacji sprzedażowej.

David Rice: HR prawdopodobnie będzie musiał zastosować ten sam model w całej organizacji. Sprawdzianem wiarygodności jest to, czy najpierw zrobiło się to we własnej funkcji. Ludzie będą pytać: „A co wy zrobiliście?”.

Jana Brown: W tym miejscu mamy przewagę. Jeśli spojrzeć na ewolucję zarządzania zasobami ludzkimi, przeszliśmy od papieru, długopisów i ołówków do automatyzacji, następnie od HR wykonującego wszystko do samoobsługi menedżerów i samoobsługi pracowników.

Teraz samoobsługa pracowników jest wzmacniana przez zasoby i narzędzia AI. Ta ewolucja trwa od wielu lat. Początkowo menedżerowie sprzeciwiali się samoobsłudze: „Co masz na myśli? Teraz mam robić to sam?”. Z czasem zobaczyli, że mogą wykonać zadanie w dogodnym dla siebie momencie. Pracownicy zareagowali podobnie: „Mam zrobić to samodzielnie? Mogę to zrobić wtedy, kiedy mi wygodnie?”.

Mamy już te możliwości. Teraz musimy wykorzystać je, aby pomóc organizacji przejść transformację, bazując na tym, co od dawna robimy w HR i dla organizacji. Obecnie po prostu koncentrujemy się na technologii.

David Rice: Czy możesz przypomnieć sobie sytuację, w której zajęłaś stanowisko w sprawie decyzji dotyczącej AI, ale sprawy nie potoczyły się po twojej myśli? Jaki był argument i czego potrzebowałabyś, żeby wygrać?

Jana Brown: Uwielbiam to pytanie. Była jedna sytuacja związana konkretnie z AI. Chcieliśmy wdrożyć na czas tegorocznego otwartego okresu zapisów chatbota opartego na AI, któremu pracownicy mogliby zadawać dowolne pytania dotyczące świadczeń. Chatbot odpowiadałby, wskazywał zasoby, a jeśli nie znałby odpowiedzi, przekazywałby sprawę specjaliście ds. świadczeń.

Chciałam wdrożyć go w pełnym zakresie w ubiegłym roku. Nie wygrałam jednak możliwości natychmiastowego uruchomienia rozwiązania. Usłyszałam: „Tak, ale…”. To „ale” oznaczało konieczność zbudowania odpowiednich zabezpieczeń, tak aby jeden pracownik nie widział informacji dotyczących innego pracownika i aby system nie ujawniał danych z obszaru całkowitych nagród. W tym obszarze znajdują się dane o wynagrodzeniach i wiele innych wrażliwych informacji.

Odpowiedź brzmiała więc: „Tak, ale nie teraz. Najpierw przetestujmy rozwiązanie pod kątem cyberbezpieczeństwa, aby upewnić się, że postępujemy właściwie wobec naszych pracowników”. Dobra wiadomość jest taka, że osoby odpowiedzialne za testy zabezpieczeń bardzo polubiły rozwiązanie. Wdrożymy je podczas tegorocznego otwartego okresu zapisów, aby pomóc pracownikom podejmować lepsze i bardziej świadome decyzje dotyczące planu świadczeń.

David Rice: Czy było to rozwiązanie zbudowane wewnętrznie?

Jana Brown: Nie zbudowaliśmy go sami. Dostarczył je nasz broker. Myślę, że właśnie to było jednym z powodów ostrożności. Było to rozwiązanie kupione lub otrzymane w ramach usług świadczonych przez brokera.

Nasz zespół techniczny chciał bardzo dokładnie je przetestować. Mamy własny zespół technologii HR, a większość naszych integracji jest ograniczona do HR. Kiedy potrzebna jest integracja wykraczająca poza HR, angażuje się zespół technologiczny, zwykle w obszarach finansów, płac i podobnych.

Niewiele elementów technologii HR dotyka szerszej organizacji. Był to jeden z nielicznych przypadków, w których zespół technologiczny musiał zaangażować się w cyberbezpieczeństwo i upewnić się, że mamy odpowiednie zabezpieczenia. To było dla nas bardzo dobre doświadczenie.

David Rice: Myślę, że to wszystko, na co mamy dziś czas. Jano, dziękuję, że dołączyłaś do programu.

Jana Brown: To dla mnie ogromna przyjemność.

David Rice: Słuchacze, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, odwiedźcie peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do naszego newslettera. Otrzymacie ten podcast oraz wszystkie inne tworzone przez nas materiały bezpośrednio na swoją skrzynkę odbiorczą.

Do usłyszenia następnym razem.