Czy sztuczna inteligencja pogarsza zdolność Twoich pracowników do myślenia?

David Rice: Ponad 70% pracowników deklaruje, że podczas korzystania z narzędzi generatywnej sztucznej inteligencji poświęca mniej energii poznawczej, a dr Lilian Ajayi Ore uważa, że firmy strukturalnie podważają właśnie to, za co płacą. W dzisiejszym programie rozmawiam z dr Ore, główną wykładowczynią ds. sztucznej inteligencji i wykładowczynią komunikacji strategicznej na Uniwersytecie Columbia oraz współautorką książki „Nastawienie na uczenie się”, o długu poznawczym i o tym, dlaczego nikt go nie mierzy.

Śledzimy liczbę stanowisk, logowania, polecenia i wskaźniki adopcji. Nie sprawdzamy, czy osąd się poprawia, czy pogarsza. Nie monitorujemy obciążenia poznawczego. Nie zestawiamy poziomu wprowadzanych nowych technologii z poziomem faktycznie rozwijanych nowych umiejętności. Radiolodzy mają większe trudności z rozpoznawaniem zmian po użyciu sztucznej inteligencji niż wcześniej.

Dr Ore obserwuje ten sam wzorzec we własnej klasie — studenci mają większe trudności z wyjaśnianiem swojego toku myślenia niż przed pojawieniem się tych narzędzi. Procesy poznawcze, strategia i rozumowanie są zlecane na zewnątrz, a organizacje zwalniają osoby posiadające tę wiedzę instytucjonalną, zanim zadają sobie pytanie, czy zbudowały zdolność do jej zastąpienia.

Powiedziała mi, że pewien dyrektor ds. informatyki szepnął jej niedawno, iż najprawdopodobniej zwolnią te osoby i znajdą nowych pracowników. Dr Ore uważa, że to całkowicie błędne podejście — że mamy do czynienia z rewolucją talentów, a organizacje, które to rozumieją, inwestują w ludzi równolegle z technologią, a nie zamiast nich.

Dzisiaj omawiamy więc, czym jest dług poznawczy i dlaczego nikt obecnie go nie mierzy. Dlaczego zanik umiejętności pojawia się w różnych branżach i co można z tym zrobić. Jakie wskaźniki są naprawdę potrzebne dyrektorom generalnym, aby ocenić, czy zdolności rosną, czy maleją, oraz dlaczego obecna epoka wymaga priorytetowego traktowania talentów, a nie tylko technologii.

Nazywam się David Rice. To jest „People Managing People”, a jeśli Twoja organizacja mierzy sukces sztucznej inteligencji, nie mierząc jej wpływu na zdolność pracowników do myślenia, ta rozmowa pokaże Ci, czego brakuje na Twoim pulpicie menedżerskim. Zaczynajmy.

Witamy w podcaście „People Managing People”. Jak zawsze jestem waszym gospodarzem, David Rice.

Dziś moim gościem jest dr Lilian Ajayi Ore. Jest autorką, edukatorką i główną wykładowczynią ds. sztucznej inteligencji na Uniwersytecie Columbia. Będziemy rozmawiać o długu poznawczym, zdolnościach pracowników oraz o tym, jak naprawdę wygląda wartościowe podnoszenie kwalifikacji w zakresie sztucznej inteligencji. Chciałem zacząć od tego, że pojawiły się badania, które wykazały, że — jak sądzę — ponad 70% pracowników deklaruje poświęcanie mniejszej energii poznawczej…

Podczas korzystania w szczególności z narzędzi generatywnych. A Ty jesteś autorką książki zatytułowanej „Nastawienie na uczenie się” i myślę, że jest to przeciwieństwo nastawienia na uczenie się. Zastanawiam się więc, czy firmy wdrażają sztuczną inteligencję w sposób, który strukturalnie podważa to, za co płacą?

Tak właśnie wygląda sytuacja?

Lilian Ajayi Ore: Tak. Uważam, że wszyscy mierzymy się z wieloma wyzwaniami związanymi z metapoznaniem, ale nie jesteśmy do końca otwarci i szczerzy co do tego, co odczuwamy pod względem psychicznym i mentalnym. Dzieje się tak dlatego, że sztuczna inteligencja pojawia się w naszym otoczeniu, a oczekiwanie jest takie, że ma pomóc nam wykonywać pracę szybciej, sprawniej i lepiej. Ludzie próbują więc dostosować tę nową technologię do naturalnego sposobu funkcjonowania człowieka.

Dochodzi do tego presja ze strony wszystkich wokół — kolegów, współpracowników, konkurentów i liderów — oraz rozmowy o tym, jak z niej korzystają. Nawet podczas zwykłych rozmów przy dystrybutorze wody, w biurze, przy biurku czy podczas różnych rozmów w podgrupach na Zoomie wszyscy rozmawiamy o tym, jak jej używamy.

Nasz umysł gromadzi informacje o tym, jak Ty z niej korzystasz i jak ja z niej korzystam, a następnie przeprowadza metaanalizę, prawda? Zmusza to nasz umysł do funkcjonowania w sposób, do którego nie jesteśmy przyzwyczajeni.

David Rice: Tak.

Lilian Ajayi Ore: Kiedy więc spojrzymy na to z perspektywy przeciążenia poznawczego, jesteśmy zmuszeni korzystać ze sztucznej inteligencji w sposób oparty na zebranych danych o tym, jak używają jej inni, zamiast po prostu ustalić, czego sami potrzebujemy od sztucznej inteligencji.

David Rice: Tak.

Lilian Ajayi Ore: Następnie musimy włączyć tę praktykę i zachowanie do naszego codziennego życia zawodowego. W naszej klasie staramy się przypominać studentom, że to ich poznawczy proces podejmowania decyzji i umiejętności krytycznego myślenia pozwolą im utrzymać pracę, a nie zdolność do przyspieszania procesu za pomocą sztucznej inteligencji.

Myślę więc, że przyczyną tej poznawczej zmiany i regresu jest fakt, że ludzie obserwują i analizują, jak inni korzystają ze sztucznej inteligencji, a następnie zmuszają swoje mózgi do pracy w sposób, do którego nie są przyzwyczajone, zamiast rozwiązywać problem indywidualnie.

Musimy więc doprowadzić do odpowiedniego dopasowania. To coś, o czym wspominam w książce: każda organizacja potrzebuje nowego nastawienia na uczenie się. Nie chodzi już o tworzenie kultury, w której uczymy się korzystać z tych narzędzi. Chodzi raczej o osobiste spełnienie, które w książce opisuję jako biegłość w uczeniu się.

Biegłość i mistrzostwo to dwie zupełnie różne kwestie. Obecnie jesteśmy na etapie mistrzostwa. W procesie osiągania mistrzostwa ciągle obserwujemy, co opanowują inni, abyśmy mogli zostać mistrzami tego, co oni już opanowali, prawda? Staramy się osiągnąć wyższy poziom zrozumienia.

Biegłość w uczeniu się dotyczy natomiast ciągłego rozwoju własnego, rozumienia, gdzie znajdują się szanse i luki w wiedzy — co również omawiam w książce — a następnie znajdowania sposobów wykorzystania wartościowych narzędzi do zamykania tych luk lub zdobywania wiedzy potrzebnej do korzystania z narzędzi i wszystkich innych zasobów dostępnych w miejscu pracy.

Zawsze mówię więc, że najłatwiejsza odpowiedź na pytanie, kto odpowiada za te zmiany, brzmi: kultura. To presja technologiczna, którą wszyscy odczuwamy każdego dnia. W klasie staramy się zmienić sposób myślenia i powiedzieć: „Twój umysł potrzebuje ochrony”. Te narzędzia nie różnią się od innych narzędzi, z których korzystamy codziennie.

Zdecydowanie. Dlaczego tworzymy niepotrzebną presję na efektywność i pośpiech, skoro nasz umysł potrzebuje troski? Musimy się nim opiekować, rozumieć go, a następnie rozwiązywać konflikty i problemy biznesowe tak, jak robilibyśmy to normalnie przy użyciu narzędzi, nie pozwalając narzędziom kierować naszym myśleniem.

Kiedy tak się dzieje, pojawia się duża presja. Myślę jednak, że mamy okazję pracować ze studentami — także z tymi, którzy przez długi czas byli obecni na rynku i wracają do szkoły — aby przeprogramować ich sposób myślenia. Przywracamy im poczucie własności i sprawczości, mówiąc: „Teraz zarządzaj narzędziem i nie pozwól, aby narzędzie zarządzało Tobą”.

David Rice: Wspomniałaś o wielu rzeczach. O przeciążeniu poznawczym i o tym, że wszyscy zbieramy dane o tym, jak inni korzystają ze sztucznej inteligencji. Zastanawiam się nad tym z perspektywy kulturowej, ponieważ jesteśmy zaprogramowani, by nieustannie stawiać sobie coraz większe wymagania i robić więcej…

Lilian Ajayi Ore: Tak…

David Rice: Czy to niemal nieuniknione, że właśnie do tego dochodzimy?

Lilian Ajayi Ore: Tak, tak jest. W książce, którą napisałam z Marshallem Goldsmithem, jednym z powodów stworzenia opisanego modelu było to, że książka opiera się na nastawieniu na wygraną. Myślę, że na obecnym etapie, kiedy dokonujemy tych poznawczych porównań — niezależnie od tego, czy jesteśmy tego świadomi — rzeczywiście to robimy.

Tak po prostu funkcjonują ludzie. Czasami właśnie to nas napędza. Stworzyliśmy więc model nazwany „WIN” i podzieliliśmy książkę na trzy części. „W” oznacza gotowość do uczenia się, połączoną z biegłością w uczeniu się. Środkowa część książki dotyczy intencjonalności i biegłości przywódczej.

Ostatnia część dotyczy troski, która czerpie z biegłości coachingowej. Odkryliśmy, że aby rozpocząć naukę w nowym świecie, w którym sztuczna inteligencja i wszystkie te różne aktywności poznawcze są czymś, czego jako społeczeństwo dopiero się uczymy, musimy stworzyć coś, co nazywamy mapą biegłości.

Aby biegłość mogła się pojawić, potrzebne są pewne warunki wstępne. Coś musi się wydarzyć, aby ją uruchomić. Uważam, że nowa faza technologiczna, w której obecnie jesteśmy, zmusza nas do rozwijania nowych wzorców uczenia się. Jeśli nie pokierujemy tym w sposób jednocześnie formalny i nieformalny — formalny, ponieważ mapa biegłości ma określoną strukturę, i nieformalny, ponieważ samodzielnie wybierasz, czego chcesz się uczyć — nie osiągniemy właściwych rezultatów.

Powinniśmy podchodzić do wyzwań w miejscu pracy w następujący sposób: „Słuchaj, mam nowe narzędzia”. To szczęście, ponieważ nie każdą organizację stać na te lśniące, nowe narzędzia. Organizacje, które mogą sobie na nie pozwolić, powinny pytać: „Jaka jest moja nowa mapa biegłości? Jak chcę skutecznie wykonywać swoją pracę?

Kiedy muszę zmienić kierunek, aby nauczyć się czegoś więcej? Kiedy mogę uczyć się od współpracowników, sieci kontaktów i podczas konferencji, takich jak ta, w której obecnie uczestniczymy? Jakie inne zasoby mogę czytać, aby samodzielnie rozwijać swoją wiedzę? Kiedy powinienem współpracować z innymi, aby nie rozwiązywać tego problemu samodzielnie?”

W książce mówimy również, że liderzy muszą tworzyć kultury współpracy i ograniczać osądzanie. Bezpieczeństwo psychologiczne jest konieczne, aby spowolnić pracę naszego mózgu i nie zwiększać nadmiernie obciążenia poznawczego podczas próby wykonania pracy.

David Rice: Tak.

Lilian Ajayi Ore: Tak.

David Rice: Wydaje mi się, że wspomniałaś o tym wczoraj podczas sesji dotyczącej planu talentów, jeśli dobrze pamiętam.

Obserwujemy, że coraz częściej pojawiają się obawy dotyczące zaniku umiejętności. Zauważyliśmy to i wydaje mi się, że jedno z badań wykazało, iż radiolodzy mieli większe trudności z dostrzeganiem pewnych rzeczy po użyciu sztucznej inteligencji niż wcześniej. Pojawiło się też kilka podobnych badań, szczególnie w ochronie zdrowia.

Jeśli więc zanik umiejętności występuje w sytuacji o tak wysokiej stawce, jestem ciekaw, jak wygląda krzywa dotycząca osądu w przeciętnym przedsiębiorstwie. Czy Twoim zdaniem firmy potrafią dobrze to mierzyć?

Lilian Ajayi Ore: Chcę dodać do tej analizy więcej podobnych przykładów.

W mojej klasie widzę coś podobnego. Uczę od ponad dziesięciu lat, na wszystkich poziomach — od etapu przed studiami aż po doktorantów — a także osoby na stanowiskach kierowniczych i młodszych studentów. Widzę zmianę w sposobie, w jaki studenci przekazują treści podczas wykonywania zadań.

Mam wrażenie, że studenci mają teraz większe trudności z wyjaśnianiem siebie niż wtedy, gdy nie mieliśmy tych narzędzi sztucznej inteligencji. Ta zmiana jest więc widoczna w całej branży i cieszę się, że ktoś otwarcie się do niej przyznaje. Nadal obserwuję dane, ponieważ pytanie brzmi: czy skoro moi studenci mają pozwolenie na korzystanie z tego narzędzia, ich teksty są lepsze?

Czy wszystko się poprawia? Powiedziałabym, że nie. Zgadzam się z tym. Uważam, że duża część procesów poznawczych, strategii i myślenia jest przekazywana narzędziom. Niektórzy studenci świadomie z tego rezygnują, aby zachować te umiejętności.

Kiedy myślimy o wskaźnikach i o tym, jak oceniać postępy — bo to jest najważniejsze pytanie — a następnie rozmawiamy o opóźnieniach w rozwoju umiejętności i lukach kompetencyjnych, widzimy, że poświęcamy zbyt wiele czasu na wprowadzanie nowych produktów, usług i narzędzi, a jednocześnie zapominamy o podnoszeniu kwalifikacji.

Rozmawiałam dziś z jednym z dyrektorów ds. informatyki podczas mojego drugiego panelu i powiedziałam mu: „Słuchaj, co dzieje się z osobami, których stanowiska są przejmowane przez sztuczną inteligencję, ponieważ chcecie zarządzać efektywnością? Co dzieje się z ludźmi pełniącymi te role?

Czy przekwalifikowujecie ich, zanim wprowadzicie nową technologię, czy zwalniacie ich, a dopiero potem wprowadzacie nową technologię?”. Odpowiedział: „To zależy od sytuacji”. Następnie cicho szepnął mi do ucha: „Najprawdopodobniej zwolnimy te osoby i będą musiały znaleźć sobie inne miejsce”.

Uważam, że to błędne podejście. Instytucje są odpowiedzialne za przekwalifikowanie i podnoszenie kwalifikacji pracowników, ponieważ to one — niezależnie od poziomu stanowiska — są nośnikami wiedzy instytucjonalnej. Każda osoba wniosła kiedyś wartość i organizacja ma obowiązek nadal rozwijać jej umiejętności.

Wraz z planowaniem wprowadzenia nowej technologii powinniście równocześnie, niczym orkiestra symfoniczna, zastanawiać się, jakie umiejętności należy maksymalizować i rozwijać. Wyobraź sobie pismo wysłane w organizacji: „Przykro nam, ale mamy inną technologię, która zastąpi człowieka”. Nie wygląda to tak, jakby organizacja była naprawdę zaangażowana w swoich pracowników.

Kiedy rozmawiamy o młodych osobach wchodzących na rynek pracy, jedną z najważniejszych rzeczy, których szukają, jest odpowiedź na pytanie: „Czy ta organizacja inwestuje we mnie długoterminowo, czy tylko krótkoterminowo?”. Wielu młodszych pracowników i specjalistów wybiera organizacje, które będą inwestować w nich przez długi czas. Uważam, że właśnie tę zmianę obserwujemy.

Liderzy organizacji muszą zastanowić się, jak pozyskiwać zarówno pracowników niewykwalifikowanych, jak i wykwalifikowanych, przyjmować wszystkich na pokład, a nie porzucać innych tylko dlatego, że przesiadamy się na większy statek.

David Rice: Wiem, że niechętnie powiedziałaś to głośno, ale ja powiem to głośno. Jedno z pytań, które mam, dotyczy długu poznawczego. Do kogo on właściwie należy? Czy do dyrektora finansowego, który postrzega talenty jako aktywa tracące na wartości? Czy do dyrektora ds. zasobów ludzkich jako luka w zdolnościach? A może do dyrektora ds. informatyki jako konsekwencja wdrożenia?

Kto musi wziąć odpowiedzialność za to, co się dzieje? Gdybyś miała wybrać jedną osobę i uzasadnić ten wybór, ponieważ odpowiedzialność musi zostać komuś przypisana, kto by to był?

Lilian Ajayi Ore: Właśnie na tym polega problem. To bardzo trudne pytanie, nawet samo jego przeczytanie wywołuje reakcję: „Komu mam przypisać te statystyki?”.

Powinno to być dla nas bardziej oczywiste.

David Rice: Tak.

Lilian Ajayi Ore: Naturalnie przypiszemy to dyrektorowi ds. zasobów ludzkich, ponieważ odpowiada on za zarządzanie kapitałem ludzkim. Jednak ponieważ rozumiem, jak przywództwo i operacje funkcjonują w instytucjach, wiem, że nie jest to wyłącznie odpowiedzialność tej osoby.

To odpowiedzialność wspólna. Jedną z rzeczy, które cenię w przywództwie mojej szkoły, jest to, że wszyscy jesteśmy zaangażowani. To problem nas wszystkich. Nie robimy tego w stylu: „Przekażmy to Tobie. David, Ty się tym zajmij”. Nie. Jak możemy wspólnie stawić czoła temu problemowi?

Chcemy utrzymać kulturę, która inspiruje i motywuje ludzi. Tworzymy bezpieczeństwo psychologiczne potrzebne do rozwoju w pracy, a następnie zapewniamy szkolenia, aby pracownicy wiedzieli, że mogą się do nas zwrócić. Skuteczne organizacje to rozumieją — największe firmy konsultingowe i technologiczne.

Wszyscy inwestują w pracownika, ponieważ zapominamy, że pozyskanie talentu jest kosztowne. Utrzymanie go po zaoferowaniu mu pracy również jest kosztowne. Utrzymanie go w organizacji po 12–24 miesiącach także kosztuje, ponieważ pracownik zdobył wiedzę i stał się cenniejszy na rynku.

Jeśli więc jako zarząd i kierownictwo organizacji nie uznamy, że jest to wspólny problem, zawsze będziemy zadawać sobie pytanie, komu właściwie go przypisać. Jest to problem dyrektora ds. zasobów ludzkich, ponieważ to on ustala priorytet, na który patrzy kierownictwo organizacji.

Uważam, że obecna sytuacja wymaga priorytetowego traktowania talentów, a nie technologii. Niektórzy z was zapewne czują podobnie i myślą o tym, ale jeszcze nie powiedzieli tego głośno. To rewolucja talentów, w której uczestniczymy. Trwa ona od lat i pojawia się w różnych cyklach.

Kiedy Ford wprowadził napęd, wszyscy uważali, że oszalał. Później odkryliśmy, że można projektować i wdrażać takie rozwiązania. Pamiętam też początki całej linii montażowej. Wprowadzono tak wiele różnych pomysłów technologicznych dotyczących produkcji.

Jako społeczeństwo co jakiś czas otrzymujemy nowe możliwości, ale talenty się nie zmieniają. Nadal potrzebujemy ludzi do wykonywania pracy — przez ponad 90% czasu — ponieważ mówimy o osądzie, produktywności i strategii. Cały czas powtarzam moim studentom: „Tak, możecie korzystać z tych narzędzi.

Mogą zniknąć jutro. Musicie jednak rozumieć, jak się rozwijać, jak być obecnym, jak gromadzić dane, jak prowadzić rozmowy, jak strategicznie komunikować swoje pomysły i wartość, jak dostrzegać luki, rozumieć dane i przedstawiać problem w sposób, który nie przestraszy ludzi w pomieszczeniu, lecz zmusi wszystkich do udziału w jego rozwiązaniu”.

Jeśli uczynimy z tej pięknej, rozpoczynającej się epoki okazję dla talentów, zawsze będziemy obserwować tę niebezpieczną tendencję. Organizacje, które to rozumieją, inwestują. Uniwersytety rozumieją, że to talenty są poszukiwane, a firmy przychodzą do szkół i mówią: „Chcemy rekrutować bezpośrednio z waszych roczników absolwentów”. To dobra rzecz.

David Rice: Tak.

Lilian Ajayi Ore: Wszystkie organizacje powinny jednak robić to samo. Jedyna prośba, którą mam — i sądzę, że mówię w imieniu wszystkich moich rówieśników — brzmi: proszę, stwórzcie przestrzeń dla stanowisk początkowych, ponieważ te osoby są waszymi przyszłymi liderami i innowatorami. Jeśli będziemy nadal zamykać stanowiska średniego szczebla, również ich stracimy.

Ludzie pytają czasem: „Mamy stanowiska początkowe, ale co ze szczeblem średnim? Co robicie z tymi pracownikami? Zwalniacie ich czy dajecie im drugie życie w organizacji?”.

David Rice: Czy tworzymy środowisko, w którym mogą uczyć się rzeczy odpornych na zmiany?

Wczoraj uczestniczyłem w panelu przedstawionym przez Upwork na temat tego, ile pracy może właściwie wykonać agent. Czy może wykonać całe zadanie? Okazuje się, że zakres ten wynosi od 6% do około 60% pracy.

Lilian Ajayi Ore: Tak.

David Rice: Nadal pozostaje jednak ogromna część każdego zadania, której nie można mu powierzyć, ponieważ agent nie potrafi wykonywać wielu czynności.

Agent nie potrafi dokonywać osądu tak jak człowiek, rozumieć kontekstu historycznego, stosować rozumowania ani — szczerze mówiąc — urzeczywistniać wizji. Jak wspomniałaś, przyszli innowatorzy to między innymi osoby, które urzeczywistniają wizję.

Lilian Ajayi Ore: Tak.

David Rice: Zgadzam się.

Lilian Ajayi Ore: Kiedy uczę, odpowiedzialnością wykładowców — i staramy się robić to w naszym programie — jest przywracanie wartości ludzkiej siły ludziom w naszej klasie. Mamy nadzieję, że zabiorą ją ze sobą do społeczeństwa i miejsc pracy.

W ramach jednego eksperymentu ze studentami na zajęciach z komunikacji cyfrowej poprosiłam ich o stworzenie podpisu marketingowego do kampanii w mediach społecznościowych, a następnie przepuszczenie go przez system sztucznej inteligencji. Mieli stworzyć własną wersję, poprosić sztuczną inteligencję o zaktualizowaną wersję i otrzymali wyniki procentowe. Niektórzy uzyskali 70% i wielokrotnie przepisywali tekst.

Niektórzy uzyskali 90%. Ciekawe było to, że platforma generatywnej sztucznej inteligencji nie rozumiała pewnych elementów kulturowych. Zapisywała tekst wielkimi, pogrubionymi literami, nie wiedząc, że w ten sposób krzyczy do odbiorców.

W ramach eksperymentu zapytałam studentów: „Ilu z was nadal będzie korzystać z tego narzędzia? Ilu oprze się na własnym podpisie?”. Jestem wielką zwolenniczką używania tych narzędzi do skracania procesu, ale chcę mieć pewność, że moi studenci są właścicielami swojej pracy i nie pozwalają narzędziu projektować podpisu od samego początku. Nie o to chodzi.

Technologia musi zrozumieć, jak piszesz, jaki jest Twój głos i co preferujesz. Gromadzi o Tobie dane, tak jak Ty czekasz, aż wygeneruje informację zwrotną.

Moi studenci powiedzieli: „Napiszemy to sami”, ponieważ dobrą wiadomością było to, że technologia oceniła ich własne podpisy znacznie wyżej niż wersje wygenerowane przez nią. Byli zaskoczeni: „Nie mogę uwierzyć, że jestem lepszym copywriterem niż narzędzie generatywnej sztucznej inteligencji”.

Odpowiedziałam: „Właśnie”. Łatwo jest zrezygnować ze swojej mocy i pozwolić technologii wykonać pracę, ponieważ wydaje nam się lepsza od nas. Nawet studenci, którzy mieli trudności, powiedzieli: „Rozumiem, dlaczego mój własny podpis otrzymał wyższą ocenę — nie poświęciliśmy tyle czasu na jego współtworzenie”.

To właśnie są rzeczy, które kwestionujemy w klasie, przypominając studentom, że ludzka siła jest bardziej wartościowa, niż im się wydaje.

David Rice: Firmy mierzą adopcję sztucznej inteligencji liczbą stanowisk, logowaniami, poleceniami i podobnymi wskaźnikami. Tak właśnie ją mierzą. Gdybyś jednak miała zaprojektować pomiar, który rzeczywiście powiedziałby dyrektorowi generalnemu, czy zdolności rosną, czy maleją, jak by wyglądał?

Lilian Ajayi Ore: To trudny wskaźnik, ponieważ jestem również analityczką danych. W książce, którą napisałam z Marshallem Goldsmithem, staram się wykorzystywać element troski, czyli biegłość coachingową. Wszystkie obecne analizy danych i raporty dobrze mierzą użyteczność, wskaźnik adopcji, szybkość oraz zwrot z inwestycji.

Nie mierzymy jednak dwóch rzeczy, o których wspomnieliśmy: poziomu empatii w organizacji oraz tego, czy przy wprowadzaniu nowych narzędzi zmniejszamy obciążenie poznawcze pracowników.

Tego nie mierzymy, a powinniśmy. Jaki jest poziom obciążenia poznawczego? Podczas prezentacji w Stambule na Światowym Szczycie Przywództwa powiedziałam, że stworzone przez nas środowisko natychmiastowości doprowadziło do nowego wyzwania przywódczego związanego ze stresem, wypaleniem i wszystkim, co można do tego dodać.

Potrzebujemy więc pomiaru tego obszaru. Jako dyrektor generalny firmy muszę rozumieć zdrowie i dobrostan pracowników. Dobrostan stał się ważnym tematem po pandemii i powinien być wskaźnikiem w raporcie, który analizujemy, aby mierzyć rzeczywisty zwrot z inwestycji.

Oczywiście chcemy zwielokrotnić zyski rok do roku, ale jaki jest stan zdrowia organizacji? Jaki jest jej dobrostan? Ile empatii i zrozumienia okazujemy? A co z podnoszeniem kwalifikacji i przekwalifikowaniem? To również powinno być mierzone. Musimy zestawić poziom wprowadzanych nowych technologii z poziomem nowych umiejętności, które rozwijamy.

Powinniśmy połączyć dane i powiedzieć: „Dobrze. Oto poziom nowych technologii, które wprowadziliśmy. Jaki jest poziom nowych umiejętności, które rozwinęliśmy, i ilu pracowników przekwalifikowaliśmy dzięki tym technologiom?”.

David Rice: Całkowicie się z tym zgadzam. Niestety kończy nam się czas, więc nie mogę zadać Ci więcej pytań.

Mógłbym rozmawiać z Tobą cały dzień. Dziękuję za udział w programie. To była świetna i naprawdę wartościowa rozmowa.

Lilian Ajayi Ore: Dziękuję za zaproszenie. Mam nadzieję, że wkrótce znów się zobaczymy.

David Rice: Drodzy słuchacze, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, odwiedźcie peoplemanagingpeople.com/subscribe. Zapiszcie się do newslettera. Ten podcast i wszystko inne, co tworzymy, trafi prosto do waszej skrzynki odbiorczej. Do usłyszenia następnym razem.