Jak zarządzać ludźmi na podstawie tego, kim są, a nie tylko tego, co robią

David Rice: Każda ocena talentów lub osobowości ostatecznie trafia do tej samej szuflady. Wypełniasz ją, czytasz raport i przytakujesz, myśląc: „Tak, to ja”, a potem nic się nie zmienia. Mój dzisiejszy gość nazywa to apatią wobec ocen i uważa, że tak naprawdę nie chodzi o samą ocenę. Chodzi o to, że wiedza o sobie rzadko przekłada się na rzeczywistą zmianę zachowania.

W dzisiejszym programie rozmawiam z dr. Jayem Harrisonem, współzałożycielem i dyrektorem ds. inteligencji behawioralnej w Align, o tym, dlaczego istnieje ta luka i co pomaga ją zamknąć. Przed tą rozmową wypełniłem ich ocenę inteligencji behawioralnej i zrobiła ona coś, czego większość takich narzędzi wcześniej dla mnie nie zrobiła. Nie tylko mnie opisała — wydobyła na powierzchnię rzeczy, wokół których krążyłem od lat. I właśnie na tym polega różnica, o której mówi Jay.

Firmy wiedzą dziś o umiejętnościach i historii wyników pracowników więcej niż kiedykolwiek wcześniej, ale niemal nic nie wiedzą o tym, jak dana osoba rzeczywiście się zachowuje, gdy próbuje coś osiągnąć wspólnie z drugim człowiekiem. Głębszy argument dotyczy sprawiedliwości w zarządzaniu. Uznaliśmy, że konsekwencja oznacza sprawiedliwość.

Traktuj wszystkich tak samo. Jeśli jednak dwie osoby zupełnie inaczej reagują na informację zwrotną, konflikt lub autonomię, Jay uważa, że jedyną konsekwencją, jaką menedżer jest winien każdemu, jest traktowanie ludzi jako jednostek. To zmienia sposób, w jaki może wyglądać spersonalizowane zarządzanie na dużą skalę — nie tylko podczas rozmów jeden na jeden, lecz także w całym zespole, dziale czy organizacji.

Dziś omawiamy, dlaczego wiedza o sobie tak rzadko prowadzi do trwałej zmiany zachowania, co oznacza zarządzanie ludźmi jako jednostkami zamiast stosowania jednego, spójnego schematu, jak widoczność zachowań zmienia skład zespołu, zanim pojawią się problemy, oraz gdzie przebiega granica między pomocną samoświadomością a czymś, co zaczyna ludzi ograniczać.

Nazywam się David Rice. To jest „People Managing People”. Jeśli kiedykolwiek wypełniłeś ocenę, która powiedziała ci coś prawdziwego, ale niczego w twoim życiu nie zmieniła, ta rozmowa wyjaśnia dlaczego tak się dzieje i co może rzeczywiście zadziałać. Zaczynajmy.

Cóż, Jay, witaj w programie.

Dr Jay Harrison: Dziękuję, Davidzie. Wspaniale być z tobą. Bardzo cieszę się na tę rozmowę.

David Rice: Tak, ja również nie mogę się doczekać, bo, drodzy słuchacze, wypełniłem ocenę oferowaną przez firmę Jaya, Align, i jest fantastyczna. W wielu miejscach była bardzo odkrywcza i naprawdę do mnie trafiła. Pomyślałem: „Hm, to ciekawe”. Do tego jeszcze wrócimy. Chciałem zacząć od tego, że firmy mają dziś więcej danych o pracownikach niż kiedykolwiek wcześniej.

Wiemy, jakie ktoś ma umiejętności, jak wygląda jego historia wyników i jakie ma wyniki zaangażowania. Być może wiemy nawet, jak często korzysta z technologii, na przykład ze sztucznej inteligencji. Ale ile tak naprawdę wiemy o tym, jak ta osoba zachowuje się, gdy próbuje coś osiągnąć — szczególnie wspólnie z drugim człowiekiem?

Dr Jay Harrison: Tak, to od zawsze jest ta wielka luka i podział, które konsekwentnie trudno nam rozwiązać. Zwykle do tej pory wymagało to osób z odpowiednim nastawieniem, solidnym przeszkoleniem i doświadczeniem, które pomagały ludziom dobrze ze sobą współpracować.

To jedno z największych wyzwań, a zarazem jedna z największych szans istniejących w miejscu pracy. Jak powiedziałeś, bardzo dobrze radzimy sobie z pytaniem „co”, ale wciąż pozostajemy nieco w tyle, jeśli chodzi o zrozumienie „jak”, a przede wszystkim o to, co zrobić z tą wiedzą, aby stawiać ludzi w sytuacji sprzyjającej sukcesowi.

Wokół tego w dużej mierze zbudowałem swoją karierę. Ostatecznie właśnie po to powstała Align Behavioral Intelligence — aby być narzędziem w zestawie narzędzi menedżera ludzi, a nawet samej osoby zarządzającej sobą. Chodzi o większą samoświadomość i zrozumienie tego, jak robimy to, co robimy.

Dzięki tej świadomości zyskujemy większy wybór, wolność i ostatecznie mistrzostwo w tym, co jesteśmy w stanie robić, niezależnie od tego, jak jesteśmy naturalnie skonstruowani do wykonywania danego zadania — czy coś przychodzi nam swobodnie, czy też jest dla nas mniej komfortowe.

Możemy zdecydować się to rozwijać, pielęgnować i ostatecznie stać się w tym znacznie bardziej elastyczni.

David Rice: Jak wspomniałem, wypełniłem tę ocenę przed rozmową. Patrząc na moje wyniki, jestem ciekaw: co powiedziałbyś jako pierwsze osobie, która ma zacząć mną zarządzać?

Dr Jay Harrison: Na pewno zacząłbym od myślenia o Davidzie jako o człowieku, który mieści w sobie wiele różnych osób.

Byłbym bardzo ostrożny i nie próbowałbym zamykać Davida w jednej kategorii. Jedną z naprawdę wyjątkowych cech twojego profilu jest ogromny potencjał intelektualny. Widać w nim dużą wyobraźnię i zdolność syntezy. Jesteś osobą bardzo koncepcyjną, co ostatecznie prowadzi do potrzeby komunikowania się.

Ta komunikacja zwykle przyjmuje bardziej wyważoną, pisaną formę: pozwól mi się nad tym dobrze zastanowić i dopiero potem to przekazać. Nie jest to tradycyjny, ekspresyjny sposób wyrażania siebie. Może minąć całe spotkanie, podczas którego David właściwie niewiele powie. Nie oznacza to jednak, że w jego głowie nic się nie dzieje — prawdopodobnie jego myśli pędzą z prędkością tysiąca kilometrów na godzinę.

Prawdopodobnie dopracowujesz też to, co zostało powiedziane na początku spotkania, na trzy różne sposoby, z których wszyscy obecni mogliby skorzystać. Widać tu ogromny potencjał intelektualny i twórczą zdolność syntezy. Lubisz rozmawiać o różnych rzeczach i dostrzegać między nimi połączenia — prawdopodobnie dlatego interesujesz się ludźmi i zarządzaniem ludźmi.

Widać również niezależność w sposobie, w jaki David pracuje. Masz silną orientację na samodzielność, dużą inicjatywę i poleganie na sobie. Nie chodzi koniecznie o niechęć do ufania ludziom, lecz o zaufanie im w kwestii twojej pracy. Potrzebujesz własnego obszaru i możliwości realizowania procesu w swoim czasie i tempie.

Czasami będzie to znacznie szybsze niż u innych, a innym razem może przebiegać trochę wolniej. Uważam jednak, że odpowiedzialność za własny proces jest czymś, o czym chciałbym powiedzieć i dla czego stworzyłbym przestrzeń, zarządzając tobą. Oczywiście sposób funkcjonowania systemu zewnętrznego i wewnętrznego może być zupełnie różny. Zachęcałbym cię więc do rozwijania potencjału i poszerzania wyobrażenia o tym, co jesteś w stanie osiągnąć.

Na tym poprzestanę, ale mam wrażenie, że ktoś kiedyś powiedział ci, iż nie powinieneś mierzyć zbyt wysoko. Chciałbym więc jeszcze mocniej potwierdzić, że istnieją bardzo mocne dowody na to, iż jesteś niezwykle kompetentną, utalentowaną i pewną siebie osobą. Warto rozwijać te pomysły, bo wiele osób ich nie dostrzega.

David Rice: Wiele z tego rzeczywiście do mnie trafia.

Dr Jay Harrison: Dobrze. To moja pierwsza analiza na antenie. Udało się. Od razu do anulowania.

David Rice: Nie, i to zabawne, bo wiele z tych rzeczy… Tym, co najbardziej uderzyło mnie w tym teście, jest to, że przez lata wypełniałem wiele różnych ocen i wszystkie dochodziły mniej więcej do podobnych wniosków.

Miałem jednak poczucie, że ta ocena zobaczyła mnie jako osobę w inny, pełniejszy sposób niż wszystkie wcześniejsze. Zwykle moja reakcja wyglądała tak: „No tak, w porządku, czasami to prawda” albo „To może dotyczyć każdego”. Dlatego kiedy ludzie mówili o astrologii korporacyjnej, odpowiadałem: „Rozumiem, jak do tego doszliście”. Tym razem było inaczej. Przez kolejne dwa dni myślałem: „To jest coś, nad czym powinienem popracować. To coś, co powinienem zmienić w sposobie, w jaki pokazuję się w miejscu pracy”.

Zacząłem zastanawiać się, co to ukształtowało. Jakie doświadczenia doprowadziły mnie do przekonania, że właśnie tak powinienem postępować? Od czasu wypełnienia oceny analizuję w głowie, co to wszystko dla mnie oznacza.

W naszej pierwszej rozmowie powiedziałeś coś, co bardzo mi się spodobało: wszyscy są mniej więcej równie niezadowoleni z doświadczenia związanego z ocenami. Wypełniamy test, czytamy raport, mówimy: „Tak, to ja”, a potem odkładamy go do szuflady. Dlaczego więc tak duża wiedza o sobie przekłada się na tak niewielką zmianę zachowania?

Dr Jay Harrison: Często mówię, że w moim wyimaginowanym biurze korporacyjnym jednym z naszych haseł jest słowo „ocena” z ogromną kreską przez środek.

Nie podoba nam się ta idea, ponieważ ludzie cierpią na apatię wobec ocen. Często są one krótkim przebłyskiem, który bardzo szybko znika. Chyba że ktoś ma wiele zasobów i może bardzo głęboko pracować z doświadczonymi praktykami oraz dobrymi narzędziami, poświęcając ogromne środki na uzyskanie znaczących, możliwych do zastosowania rezultatów.

Czasami mówię, że jeśli rozmawiamy o ocenach, a ty myślisz tylko o wymazie z policzka lub nosa, który trzeba pobrać, to tak, jakbyś nie dostrzegał wartości i piękna tego, co może zaoferować analiza DNA.

Największa siła, luka i szansa od dawna polegają na tym, by przełożyć wgląd w zachowanie na działanie behawioralne i stworzyć taką możliwość w czasie rzeczywistym dla jak największej liczby osób. Właśnie na tym polega działalność Align.

Nie jesteśmy firmą zajmującą się ocenami. Gromadzimy wysokiej jakości, własne dane behawioralne, co sam potwierdziłeś. Siła i szansa platformy Align do analizy zachowań i inteligencji organizacji polegają jednak na tym, że możemy wprowadzić te dane w kontekst decyzji, które podejmujesz, ludzi, którymi zarządzasz, oraz rezultatów rozwojowych, które chcesz osiągnąć.

Jak wykorzystać te dane w całym cyklu życia menedżera i organizacji, aby podejmować lepsze i szybsze decyzje oraz szybciej wspierać ludzi? Z mojego doświadczenia doradczego wynika, że jeśli obie strony idą w przeciwnych kierunkach, niewiele może się wydarzyć w grze o sumie zerowej.

Jeśli jednak potrafię zbudować zrozumienie tego, skąd mogą pochodzić określone zachowania, mogę pracować obok nich i bardzo dobrze współpracować z daną osobą. Jeśli dam menedżerowi możliwość lepszego zrozumienia behawioralnego osoby, którą zarządza, oraz narzędzia do samodzielnego odkrywania, mogę pomóc mu lepiej zrozumieć, jakie rezultaty jest w stanie osiągnąć.

Szerzej, jako organizacja możemy analizować, jak zachowania są rozłożone w całej firmie, jaką miarę behawioralną stosujemy wobec naszych wartości i kultury oraz czego potrzebujemy, aby rozwijać organizację.

Platforma Align, a w szczególności nasze narzędzie GI, została zaprojektowana tak, aby zapewnić doświadczenie i możliwości praktyka na skalę, która zwykle była zarezerwowana dla kadry kierowniczej najwyższego szczebla. Nie chcemy już, aby dobre dane leżały w szufladzie. Chcemy, aby ożyły i były regularnie wykorzystywane dla dobra jednostki i organizacji.

David Rice: Jest tu wiele rzeczy do omówienia. Menedżer może z tego bardzo dużo wynieść, ale kiedy myślimy o ogólnym profilu talentów organizacji, pojawia się jeszcze ciekawsza kwestia.

Można wziąć moją ocenę i wiedzieć, że — jak powiedziałeś — David zagłębia się w pomysły, może niewiele mówić, ale w tle dzieje się bardzo dużo i analizuje, co z tym zrobić. To interesujące samo w sobie, ale można też zacząć przyglądać się temu, co dzieje się, kiedy zestawisz Davida z kimś, czyje tendencje są niemal całkowicie odmienne. Jaki będzie ostateczny rezultat?

I właśnie to uważam za naprawdę fascynujące.

Dr Jay Harrison: Tak, to kolejny poziom. Indywidualne spostrzeżenia mogą być niezwykle pomocne — zarówno z perspektywy samorozwoju i świadomości własnych obszarów do pracy, jak i w relacji dwuosobowej, w której David zarządza Jayem.

Kiedy jednak zarządzam jednocześnie Jayem i Davidem i wysyłam ich na jakiś czas do pracy w terenie, pojawiają się pytania: czego nie wiem o tej parze, co może doprowadzić do problemów? Z czym się mierzą i jak mogę ich ukierunkować, aby odnieśli sukces?

Właśnie tutaj zaczyna zmieniać się sposób zarządzania grupami ludzi. Narzędzie wspiera nie tylko jednostkę, ale także pomaga menedżerowi skuteczniej zarządzać.

Na przykład, zarządzając tobą, chciałem zadać systemowi kilka pytań dotyczących twojej osoby. Nasz system, Jai, działa jak profesjonalny trener w kieszeni. Wbudowaliśmy w Align funkcję wykorzystującą naszą teorię i metodologię do analizowania dynamiki zachowań.

Jedną z rzeczy wynikających z twojego profilu jest to, że prawdopodobnie masz wiele wspaniałych cech, których sam sobie nie przypisujesz. Dostrzegłem zachowania związane z odpornością psychiczną, sposobem radzenia sobie z niejednoznacznością i zdolnością do intuicyjnego rozumienia rzeczy.

Wiele osób nie potrafi rozwiązywać problemów w miarę ich pojawiania się. Potrzebują więcej danych, pewności i poczucia bezpieczeństwa. Ty masz zdolność radzenia sobie z tym. Wnosisz również dużą precyzję emocjonalną i wrażliwość. Jesteś uważny na to, co się dzieje.

Możesz nie zawsze komunikować to bezpośrednio, ale ta emocjonalna uważność i bliskość prawdopodobnie pozwalają ci w trudnych chwilach łączyć się z ludźmi w sposób, którego sam sobie nie przypisujesz. Jesteś także niezwykle wytrwały i nastawiony na inicjatywę. Nie potrzebujesz, aby ktoś mówił ci, kiedy zacząć.

Gdybym tobą zarządzał, powiedziałbym: „David, stawiam cię w trudnej sytuacji. Chcę, żebyś podążył za intuicją, przejął inicjatywę i zbudował ten projekt zgodnie z tymi czterema założeniami. Wiem, że to może być wymagające, ale wiem też, że cenisz samodzielność. Zadzwoń do mnie w piątek”.

David Rice: To ciekawe, bo wiele rzeczy nie tyle mnie zaskoczyło, ile uświadomiło mi, że system potrafił je wydobyć. Mówimy o menedżerach, a ja miałem świetnych menedżerów, którzy zmienili moją karierę. Zajęło to jednak czas. Przez lata budowaliśmy relację, pracując razem, zanim zaczęły pojawiać się rezultaty.

W tym właśnie tkwi fascynująca rzecz: taka ocena może ujawnić coś, czego menedżer nie odkryłby, pracując ze mną przez krótki czas. Dzięki temu można bardzo szybko przyspieszyć rozwój relacji.

Dr Jay Harrison: To część mojej filozofii. Jeśli mam dobry model, właściwe zrozumienie i wskaźniki pokazujące, z czym pracuję, mogę pracować z dowolnym zestawem ludzi.

Nie istnieje idealne połączenie osób. Oczywiście istnieje komplementarność, ale jej brak zwykle wynika z braku świadomości, odrzucenia, niezrozumienia lub niechęci do zaakceptowania różnic.

Takie narzędzie może bardzo szybko wydobyć te kwestie. Pomaga znaleźć rzeczy, które warto rozwijać, rozpoznać mocne strony i szybko budować relacje na dużą skalę.

Jednocześnie wiele z tych informacji może sprawiać ludziom dyskomfort. Nie chcę, aby ktoś pomyślał: „David mnie przeraża, bo sam jest przerażony. Nie chcę, żeby inni o tym wiedzieli”. Moją rolą jest sprawić, abyś czuł się naprawdę dobrze z tym, kim jesteś — bez okłamywania cię.

Nie oznacza to, że nie pokażę napięć obecnych w twoim profilu. Możemy zauważyć konflikt między dużą potrzebą komunikowania się a niską ekspresją własną. Masz wiele do powiedzenia, ale zwykle tego nie mówisz.

Nie chodzi o osądzanie ani diagnozowanie. Szukamy orientacji i wzorców, a następnie wspólnie rozważamy, dokąd chcesz zmierzać i czy dana orientacja ci pomaga, czy może stać się przeszkodą.

David Rice: Wydaje mi się, że może to być trochę niekomfortowe, ale jeśli naprawdę chcesz rozwijać się zawodowo, takie rozmowy są nieuniknione. Trzeba odkryć swoje ograniczenia i dowiedzieć się, jak sobie z nimi radzić.

Nie czułem jednak dyskomfortu. Miałem wrażenie, że system wskazywał obszary, które mogą powodować problemy, i pokazywał, że można podejść do nich inaczej. Dzięki temu nie muszę korzystać wyłącznie ze starego schematu, który stosowałem przez całą karierę.

Dr Jay Harrison: Dzięki świadomości wzorce stają się wyborami. Wybory oznaczają wolność. Nie wszystkie wybory są łatwe i niektóre rzeczy zawsze będą dla nas trudne.

Samorefleksja jest niezwykle ważna dla zrozumienia sposobu działania, ponieważ każde zachowanie ma swój cel. Nawet zachowania pozornie destrukcyjne mają określone źródło. Zrozumienie tego źródła usuwa osąd.

David Rice: Wróćmy jeszcze do kwestii menedżera. Dużo mówimy o sprawiedliwości w zarządzaniu, a czasami ludzie rozumieją ją jako konsekwencję. Jeśli dwie osoby bardzo różnie reagują na informację zwrotną, konflikt lub autonomię, czy traktowanie ich dokładnie tak samo jest właściwe?

Dr Jay Harrison: Jedyną konsekwencją, jakiej oczekuję, jest traktowanie ludzi jako jednostek. Nie oznacza to, że nie mamy wspólnych oczekiwań, aspiracji czy wartości. Oznacza natomiast uznanie, że każdy będzie realizował te cele i wartości w nieco inny sposób.

Często tracimy talenty i możliwości tylko dlatego, że ktoś nie pasuje do jednego schematu. Problem nie polega na tym, że ta osoba była niewłaściwa, lecz na tym, że organizacja nie potrafiła zrozumieć i wydobyć jej talentu.

Kiedy rozumiesz własny sposób rozwiązywania problemów, produktywność, skuteczność w relacjach i styl przywództwa, możesz lepiej komunikować menedżerowi, w jakich warunkach jesteś najsilniejszy.

David Rice: Od lat mówimy o personalizacji doświadczeń pracowników, ale mam wrażenie, że sama metoda zarządzania nie stała się naprawdę spersonalizowana. Podczas rozmowy jeden na jeden można działać indywidualnie, ale przez resztę czasu zarządzanie często odbywa się według jednego, uogólnionego schematu.

Dr Jay Harrison: W dużej mierze chodzi o to, aby lider zarządzał również sobą. Autentyczne przywództwo oznacza prowadzenie ludzi we własny sposób, rozpoznawanie swoich mocnych stron przywódczych i korzystanie z nich każdego dnia.

Nie muszą one wyglądać tak jak mocne strony innej osoby. Rozpoznanie własnych wzorców zwiększa elastyczność i pozwala skuteczniej reagować w różnych sytuacjach.

David Rice: W większości organizacji zespoły tworzy się przede wszystkim na podstawie umiejętności i dostępności. Istnieją struktury raportowania, a potem po prostu liczymy na to, że chemia między ludźmi zadziała. Czy można wcześniej zrozumieć działanie zespołu, zanim połączymy te osoby?

Dr Jay Harrison: To właśnie ogromna szansa. Możemy sprawdzić, jak naturalne orientacje behawioralne członków zespołu współgrają, gdzie występują potencjalne luki i jak menedżer może się na nie przygotować.

Jeśli dwie osoby mają podobny styl działania, mogą przez trzy tygodnie pracować nad pomysłem, nie tworząc planu, nie uzgadniając rezultatów i nie sprawdzając, czy rynek potwierdza sens tego pomysłu. W takiej sytuacji warto dodać do zespołu osobę, która zadba o strukturę, szczegóły, planowanie sekwencyjne i realizację.

Tego rodzaju wiedzę można uzyskać niemal natychmiast podczas tworzenia par, trójek i większych grup. Możemy też wskazać ślepe punkty liderów i opracować strategie, zanim przerodzą się w problemy.

David Rice: Jeśli menedżer otrzyma informacje o zachowaniach każdej osoby w zespole, co powinien rozumieć na temat własnych ocen i sposobu interpretowania tych informacji?

Dr Jay Harrison: To ważna część platformy. Nigdy nie analizujemy ludzi w izolacji. Możemy spojrzeć na siebie w relacji do nich i sprawdzić, jak nasze style się przecinają.

Dla menedżera pierwsze pytanie brzmi: jak mój styl zachowania wpływa na sposób korzystania z tego narzędzia? System może analizować sposób rozwiązywania problemów, produktywność, motywację wewnętrzną i zewnętrzną oraz czynniki interpersonalne.

Osoba bardzo wpływowa, ale mniej afiliacyjna, może potrzebować przypomnienia, aby łagodzić komunikaty. Osoba bardziej logiczna i dedukcyjna może potrzebować dodatkowych dowodów wspierających proces podejmowania decyzji.

David Rice: Coaching kadry kierowniczej stał się bardzo popularny, ponieważ działa między innymi dlatego, że ktoś rozumie mnie wystarczająco dobrze, aby dopasować rady do mojej sytuacji. Dawniej nie mogliśmy zapewnić takiej uwagi pięciu czy dziesięciu tysiącom pracowników. Czy takie narzędzie zmienia tę sytuację?

Dr Jay Harrison: Uważam, że w firmach z listy Fortune 500 rocznie traci się miliardy godzin pracy z powodu nieskutecznej współpracy. Nawet niewielka poprawa może mieć ogromne znaczenie.

Niezależnie od tego, czy problem dotyczy kultury, rekrutacji, zarządzania, skuteczności interpersonalnej czy planowania sukcesji, zwykle istnieje element widoczności zachowań, który wpływa na odczuwany ból.

Naszym celem jest zwiększenie dostępu do informacji nie tylko dla pracowników, ale także dla trenerów i menedżerów, aby mogli skuteczniej wspierać większą liczbę osób. Nie chodzi o zastępowanie ludzi, ale o wzmacnianie ich możliwości zarządzania oraz zapewnienie bardziej indywidualnego wsparcia tym, którzy najbardziej go potrzebują.

Jeśli menedżer może skrócić czas potrzebny na przeprowadzenie ocen wyników z dziesięciu godzin do jednej, zmniejszyć tarcia behawioralne lub uniknąć złego zatrudnienia, zwrot z inwestycji może być bardzo znaczący.

David Rice: Wydaje mi się, że rachunek ekonomiczny byłby przekonujący, a zwrot z inwestycji — istotny.

Dr Jay Harrison: Tak, organizacje muszą umieć odpowiedzieć na te pytania i pokazać wartość w sposób nie tylko całościowy, ale również analityczny, finansowy i nastawiony na wyniki.

David Rice: Wspomniałeś wcześniej, że niektórzy ludzie mogą nie chcieć, aby inni wiedzieli o nich określone rzeczy. Im bardziej użyteczna staje się taka inteligencja, tym bardziej wrażliwe mogą być te informacje. Gdzie przebiega granica między dobrym zastosowaniem a niewłaściwym wykorzystaniem? Czy są decyzje, przy których odradzałbyś korzystanie z tych danych?

Dr Jay Harrison: Nigdy nie wykorzystywałbym tych informacji jako jedynego źródła decyzji dotyczącej człowieka. To narzędzie ma zwiększać i wyostrzać możliwości menedżera oraz osoby podejmującej decyzje.

Dane behawioralne są tylko częścią całości. Ważne są również talenty, możliwości, rozwój, doświadczenie i warunki, w których dana osoba może najlepiej wykorzystać swoje mocne strony.

Ludzie są niezwykle złożeni i nieprzewidywalni. Informacje behawioralne powinny prowadzić do dalszych pytań, potwierdzania obserwacji i lepszego zrozumienia kontekstu.

Można mieć określoną predyspozycję, ale dzięki wiedzy, doświadczeniu i strategiom nauczyć się działać inaczej. Narzędzia inteligencji behawioralnej powinny pomagać ludziom skuteczniej wykonywać ich pracę, a nie ograniczać ich do jednej etykiety.

David Rice: Zacząłem się zastanawiać, czy wiedza mająca pomóc innym mnie zrozumieć nie mogłaby stać się etykietą ograniczającą ich wyobrażenie o moich możliwościach. Wydaje mi się, że właśnie o tej granicy mówisz.

Dr Jay Harrison: Bardzo rzadko zajmuję pozycję osoby mówiącej ludziom, czego nie mogą zrobić. Interesuje mnie to, co mogą zrobić, kim mogą się stać oraz jak mogą wykorzystać swoje wyjątkowe dary i spostrzeżenia, aby przyczynić się do stworzenia najlepszej wersji siebie.

Nie jestem zainteresowany mówieniem ludziom, czego nie mogą zrobić ani dlaczego nie będą pasować do organizacji.

David Rice: Jay, to była fascynująca rozmowa. Bardzo mi się podobała. Dziękuję też za możliwość wypełnienia oceny. Dziękuję, że pojawiłeś się w programie.

Dr Jay Harrison: To była dla mnie przyjemność. Bardzo doceniam tę rozmowę, Davidzie. Dziękuję.

David Rice: Drodzy słuchacze, do następnego razu. Warto lepiej poznać swoich ludzi. Rozważcie produkt taki jak Align. Jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, odwiedźcie peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do newslettera. Otrzymacie ten podcast oraz wiele innych treści, które tworzymy, bezpośrednio na swoją skrzynkę odbiorczą. Do usłyszenia następnym razem.