Dlaczego dobrzy liderzy są ważniejsi niż kiedykolwiek: prawdziwy koszt „odszefiania”

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Jordana Cole: Ostatecznie badania wielokrotnie pokazują, że jednym z największych czynników przewidujących zaangażowanie pracowników jest to, czy mój przełożony lub ktoś inny w pracy się o mnie troszczy. Ludzie znacznie częściej odchodzą od szefów niż z organizacji. A jeśli budujemy systemy, w których usuwamy szefów i likwidujemy kolejne szczeble, a spotkanie jeden na jeden z przełożonym odbywa się raz na trzy miesiące, to czy czujesz się otoczony troską? Czy jest to miejsce, w którym naprawdę chcesz wykonywać swoją pracę najlepiej, jak potrafisz?

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem waszym gospodarzem, David Rice.

Moim dzisiejszym gościem jest Jordana Cole. Jest założycielką firmy Ignited, zajmującej się coachingiem przywództwa i doradztwem. Porozmawiamy o zmieniających się rolach, które muszą pełnić liderzy, o malejącym zainteresowaniu stanowiskami kierowniczymi oraz o tym, dlaczego pomysł „odszefiania” może być po prostu fatalnym rozwiązaniem.

Jordano, witaj.

Jordana Cole: Bardzo dziękuję, David. Uwielbiam to. Od razu przechodzimy do sedna.

David Rice: Pomyślałem, że najpierw opowiesz nam trochę o sobie: jak dotarłaś do miejsca, w którym jesteś, jakie są obecnie największe wyzwania, które inspirują cię do pomagania liderom?

Jordana Cole: Moja kariera była dość kręta i nie będę opowiadać całej swojej historii, ale mam poczucie, że jestem obecnie na trzecim etapie kariery.

Pierwszą część kariery spędziłam na kierowaniu zespołami w różnych miejscach. Miałam ogromne szczęście, ponieważ po ukończeniu studiów pracowałam w bardzo małej organizacji non profit, gdzie w wieku 24 lat zarządzałam 30 stażystami, a następnie sześcioma pracownikami zatrudnionymi na pełen etat oraz programami ogólnokrajowymi. Bardzo wcześnie przeszłam przyspieszony kurs przywództwa i przez pierwszą połowę kariery wielokrotnie wracałam do ról liderskich — w szkolnictwie wyższym, firmach tworzących oprogramowanie jako usługę oraz w technologiach edukacyjnych. Zdałam sobie sprawę, że naprawdę lubię wydobywać z ludzi to, co najlepsze, i chciałam robić to na szerszą i większą skalę. Udało mi się przejść do obszaru uczenia się i rozwoju, a przez ostatnią dekadę przed rozpoczęciem działalności na własny rachunek prowadziłam wewnętrzne działy uczenia się i rozwoju oraz budowałam je od podstaw.

Wróciłam na studia i uzyskałam tytuł magistra psychologii pozytywnej, która zajmuje się naukowym badaniem dobrostanu, a w szczególności tym, co sprawia, że ludzie rozwijają się w pracy, w życiu zawodowym i poza nim. Fascynowało mnie ustalenie, jakie wyjątkowe czynniki kultury organizacyjnej i przywództwa pozwalają ludziom całościowo rozkwitać oraz przyczyniać się do rozwoju firm i zespołów.

Przywództwo zawsze było moją pasją, a cały mój zakres działań związanych z uczeniem się i rozwojem koncentrował się na przywództwie w różnych branżach. Po raz kolejny postanowiłam wyjść poza jedną organizację. W ciągu ostatnich dwóch lat naprawdę zaczęłam rozwijać własną działalność. Powodem, dla którego tak bardzo zależy mi na przywództwie, jest to, że mimo wszystkich różnic między nami jako ludźmi wszyscy mamy liderów — w społecznościach, domach, szkołach i miejscach pracy.

Fascynuje mnie, że przywództwo jest chyba jedyną rolą, jaką potrafię wskazać, w której inni ludzie pozostają pod naszą opieką, a która nie wymaga żadnego szkolenia, certyfikatu, licencji ani wykształcenia. Nauczanie, opieka zdrowotna, doradztwo finansowe, wszystko, co związane z prawem, księgowość — wszystkie te role mają takie wymagania, a przywództwo ich nie ma.

To właśnie napędza moje pytanie: jak tworzyć lepszych liderów? Jak kształtować nawyki i zachowania, które nie tylko się utrzymają, ale też rozprzestrzenią na innych i w całych organizacjach, które wspólnie wspieramy? Ostatecznie wszyscy mamy w życiu liderów i uważam, że obecnie pojawia się wiele wyzwań związanych z przywództwem. Jednym z nich jest obejmowanie stanowisk liderskich bez odpowiednich zasobów, które pozwoliłyby nauczyć się, jak dobrze je pełnić.

Myślę, że kolejnym wyzwaniem są coraz większe oczekiwania wobec liderów, zarówno ze strony firmy, jak i ludzi, którymi kierują. Niestety przywództwo staje się mniej atrakcyjne niż kiedyś.

David Rice: Od tego chciałem zacząć naszą rozmowę — od malejącego zainteresowania stanowiskami kierowniczymi i liderskimi wśród osób, które mogłyby awansować na te role.

W 2024 roku pojawiło się wiele interesujących danych na ten temat. Niedawno szczególnie zwróciło moją uwagę kilka statystyk. Jedna trzecia pracowników twierdzi, że nigdy nie chce zostać menedżerem, a prawie 40 procent nie ma ambicji awansu. Co więcej, liderzy, którzy w trakcie kariery otrzymywali więcej wsparcia, byli mniej zainteresowani najwyższymi stanowiskami kierowniczymi, podczas gdy respondenci, którzy mierzyli się z większymi wyzwaniami, częściej dążyli do objęcia najważniejszych ról liderskich.

Kiedy patrzę na te trzy kwestie, pojawiają się u mnie potencjalne wyjaśnienia, a część z nich znajduje potwierdzenie w badaniach, z których pochodzą te dane. Jestem jednak ciekaw, co twoim zdaniem mówi to o obecnym stanie przywództwa?

Jordana Cole: Tak, jestem również ciekawa twoich założeń. Powiem tylko, że nie prowadzę badania naukowego. To wyłącznie moje przemyślenia i intuicje wynikające z pracy z liderami oraz z tego, co obserwuję. Myślę, że kilka rzeczy dzieje się jednocześnie.

Po pierwsze, od czasu pandemii zmieniły się nasze wartości. Wszyscy przez długi czas byliśmy zamknięci w domach. Ci, którzy nie byli zamknięci i nadal musieli pracować w miejscach, gdzie narażali siebie oraz innych, mieli dużo czasu i przestrzeni na zastanowienie się, co jest dla nich ważne.

Uważam, że mogło to zmienić priorytety ludzi dotyczące kariery oraz ich potrzeb i pragnień. Wcześniej być może szukali awansu, wyższego stanowiska i większych pieniędzy. Jedną z kwestii jest więc zmiana wartości. Jednocześnie ludzie widzą, jak wyczerpani są liderzy.

Widzą, czego się od nich wymaga i jak wiele się od nich oczekuje. Dostrzegają, czego wymaga się od nich w innych miejscach, i myślą: „Naprawdę nie chcę tego robić. To nie wygląda na dobrą zabawę. Dlaczego ktokolwiek miałby tego chcieć?”.

Myślę też, że znaleźliśmy się w środowisku, w którym — choć nie dotyczy to wszystkich ról ani obszarów — istnieje znacznie więcej ścieżek rozwoju dla specjalistów niż kiedyś. Szczególnie w firmach technologicznych można awansować jako specjalista, a w niektórych przypadkach zarabiać tyle samo lub nawet więcej, rozwijając się tą ścieżką, bez odpowiedzialności i obciążeń związanych z przywództwem.

Nie jest to już więc koniecznie tak lukratywna opcja. Uważam też, że ludzie widzą stagnację w rozwoju kariery. Im wyżej się wspinasz, tym węższy staje się lejek. Po przekroczeniu określonego poziomu możliwości dalszego rozwoju jest coraz mniej. Ludzie zaczynają się zastanawiać, czy koszt czasowy i koszt stylu życia są warte inwestowania w rolę liderską.

Interesująca jest kwestia wsparcia. Ciekawi mnie, co przeczytałeś w tym artykule. Chętnie poznam twoje przemyślenia. Moja intuicja jest dwojaka. Po pierwsze, osoby otrzymujące wsparcie mają nieco lepszy wgląd w rzeczywistość kryjącą się za kulisami.

Obecnie żyjemy w czasach zwolnień. Niezależnie od tego, jak dobrze sobie radzisz i jaki poziom osiągnąłeś, możesz stać się celem. Niektórzy uważają wręcz, że wyższa pozycja czyni cię większym celem, więc wolą tego unikać. Jeśli ktoś znajdujący się wyżej opowiada ci więcej o tym, jak naprawdę wygląda jego życie, nie patrzysz już przez różowe okulary. Nie wiem, jaki jest ich przeciwieństwo — może okulary z brązowymi szkłami — i myślisz: „Naprawdę nie chcę tego robić”.

Możliwe jest też odwrotne wyjaśnienie: w ramach wsparcia niektóre osoby były nadmiernie chronione. Mamy wiele badań dotyczących odporności psychicznej. Ludzie, którzy mierzą się z wyzwaniami i rozwijają się dzięki nim, znacznie częściej stają się odporni i w przyszłości chętniej podejmują kolejne wyzwania.

Ciekawi mnie więc, czy wsparcie było przesadne, czy też chodziło o to, że ludzie uzyskali większą jasność co do znaczenia tej roli i powiedzieli: „Nie, dziękuję”. Co ty dostrzegłeś?

David Rice: Myślę, że chodzi o kilka rzeczy. Jedną z nich jest, tak jak powiedziałaś, jasność sytuacji.

Kiedy cały czas współpracujesz z menedżerem i widzisz, przez co przechodzi oraz jaka jest rzeczywistość jego sytuacji, nie wygląda to już tak zachęcająco ani atrakcyjnie. Myślisz: „Nie zazdroszczę mu ani jej”.

Druga kwestia zależy od tego, jak radzi sobie twój menedżer. Jeśli dobrze sobie radzi i ma dobre relacje z kadrą kierowniczą organizacji, możesz odnieść wrażenie, że ma za duże buty do wypełnienia. Myślisz: „Nie wiem, czy dałbym radę to robić ani czy jestem odpowiednią osobą”. W pewnym stopniu wszyscy cierpimy na syndrom oszusta.

Miałem kiedyś menedżera, o którym myślałem: „Nie wiem, czy potrafię wykonywać jego pracę”. To absurdalne, ale miałem też innych przełożonych i widziałem, jak ta praca ich wyniszczała. Wtedy myślisz: „Nie chcę tego robić, bo nie chcę skończyć jak on albo ona”. To katastrofa.

Myślę, że właśnie to napędza część tych zjawisk. Jeśli chodzi o brak chęci do obejmowania stanowisk kierowniczych, powiedziałbym, że częściowo trafiłaś w sedno, mówiąc, że nie są one już tak lukratywne. Dodałbym jednak, że ludzie patrzą na średni szczebel zarządzania i widzą, że nie otrzymuje on wystarczającego wsparcia.

Często pozostawia się menedżerów samym sobie. To nie jest zbyt atrakcyjna pozycja. Nie chodzi o to, jaką pracę mogę wykonać, aby wywrzeć potrzebny wpływ, lecz o pomaganie wszystkim innym, a potem samodzielne radzenie sobie z tym. Nie wygląda to zachęcająco. Wielu menedżerów zmagało się w ciągu ostatnich czterech lat z różnymi modelami pracy i innymi zmianami.

Wiele osób patrzy na to i myśli: „Jeśli nie ma w tym dużych pieniędzy, dlaczego miałbym to robić?”. Nie jest to atrakcyjne. Ludzie wierzą, że istnieje inna droga.

Wielu z nich myśli: „Nie muszę tego robić i nie chcę podlegać wszystkim presjom, którym podlega on albo ona”. Menedżerowie odczuwają coraz większą presję ze strony bardziej wymagających członków kadry kierowniczej, czy to za sprawą nakazów powrotu do biura, czy innych decyzji.

Na menedżerów spadło bardzo dużo i myślę, że ludzie im nie zazdroszczą oraz nie chcą tego doświadczać. Czy zarządzanie ludźmi znaczy dla ciebie aż tak wiele, gdy masz 23 lata? Prawdopodobnie nie.

Jordana Cole: Tak, myślę, że sednem są właśnie te wymagania. Rosną i pojawiają się ze wszystkich stron.

Słyszymy określenia dotyczące młodszego pokolenia, na przykład że nie chce ono „odpracować swoich lat”. Pamiętam podobne opinie, gdy millenialsi dopiero wchodzili na rynek pracy. Zastanawiam się, czy to nie jest ta sama śpiewka za każdym razem, gdy mamy do czynienia z młodszym pracownikiem.

Z drugiej strony może być w tym trochę prawdy, ale wynika to również z faktu, że nie ma już żadnych gwarancji. W przeszłości, jeśli odpracowałeś swoje, wiedziałeś, że możesz awansować, zarabiać więcej, kupić dom i utrzymać rodzinę. Wiedziałeś, że potencjalnie możesz pracować w jednej organizacji aż do emerytury.

Dziś nie ma już takich gwarancji. To sprawia, że ludzie zastanawiają się, czy warto. Kiedy o tym mówisz, myślę też o tym, że jeszcze dziesięć lat temu wiele osób wchodziło w przywództwo, ponieważ chciało wpływać na zmiany. Zakładali: „Im wyżej zajdę w organizacji, tym większy będę mieć głos”.

Potem docierali na wyższe stanowisko i uświadamiali sobie: „W rzeczywistości mam tylko odrobinę większy wpływ, niż sądziłem”. Przynajmniej jednak istniała pewna aura i wiara w tę możliwość. Myślę, że dziś już ich nie ma.

Ludzie widzą, jak niewielki wpływ ma ich przełożony lub nawet dwóch przełożonych wyżej. Widzą, że lider dowiaduje się o zmianie dokładnie w tym samym czasie co oni. Nie będą mieć więc większego wpływu, ale będą mieć większą odpowiedzialność i więcej wymagań. Będą odczuwać większą presję, a przywództwo potrafi być niewdzięcznym zajęciem.

Bardzo rzadko słyszysz od ludzi konkretne podziękowania. Miałam szczęście w swojej karierze, że ich doświadczałam. Często jednak trzeba opierać się na wierze i świadomości, że wywierasz wpływ na życie zawodowe i osobiste ludzi, jeśli jesteś dobrym liderem, nawet jeśli nigdy tego od nich nie usłyszysz.

Po pewnym czasie może to być wyczerpujące.

David Rice: Przychodzi mi do głowy jeszcze jedna kwestia związana z młodszymi osobami. Być może nie są świadome, że gdy mówią: „Nie chcę nigdy dawać informacji zwrotnych”, wskazują na coś, za co krytykuje się ich pokolenie. Umiejętność, którą według innych pokoleń pracowników muszą rozwijać, zawsze sprowadza się do kompetencji miękkich.

Jaka jest najważniejsza rzecz potrzebna na stanowisku menedżera? Być może świadomie zdają sobie sprawę, że nie mają tych umiejętności, i dlatego nie czują, że mogliby sobie poradzić. A może po prostu nie traktują ich priorytetowo. Tak czy inaczej, wygląda to na niedopasowanie, więc być może po prostu podążają za intuicją.

Jordana Cole: To interesujące, bo żyjemy w czasach, w których znaczenie i poziom inwestycji w kompetencje miękkie ciągle się zmieniają. Dla mnie są to kompetencje kluczowe. Nie przepadam za określeniem „kompetencje miękkie”, choć staram się je odzyskać. Są to kompetencje kluczowe, a umiejętności przywódcze są po prostu umiejętnościami ludzkimi.

Chodzi o uczenie się lepszych interakcji, relacji zawodowych, komunikacji i wywierania wpływu. W przeszłości często awansowano ludzi na stanowiska menedżerskie dlatego, że byli świetnymi specjalistami. Zakładano: „Będą po prostu potrafili uzyskiwać takie same wyniki za pośrednictwem innych osób”.

To zupełnie inny zestaw umiejętności. Firma Gallup przeprowadziła w tym zakresie świetne badania i odkryła, że tylko około 10 procent pracowników ma umiejętności oraz motywację potrzebne do wykonywania pracy na poziomie menedżerskim. Mimo to często nie oceniamy właśnie tego, gdy awansujemy ludzi na stanowiska kierownicze.

Jeśli chodzi o priorytety, być może ludzie nie widzą, żeby ich organizacja traktowała te umiejętności priorytetowo. Mogą zauważać, że są one inne, ale nie widzą inwestycji, zachęt ani nauczania w tym zakresie.

David Rice: Mam wrażenie, że przeżywamy moment, w którym typ lidera silnego człowieka ponownie przeżywa swój wielki powrót. Niezwykle dużo uwagi poświęca się najwyższej kadrze kierowniczej w każdej branży, do tego stopnia, że czasami mam wrażenie, iż ją fetyszyzujemy.

Mieszkamy w kraju, który właśnie wybrał przywódcę tego typu. Wyznacza on osoby na najwyższe stanowiska w administracji. Jeśli pomyślisz o tym trendzie w czasie, gdy słyszymy o takich zjawiskach jak „odszefianie” i „tryb założyciela”, wygląda to tak, jakbyśmy przygotowywali się na okres, w którym trudne lekcje poznamy na własnej skórze. Co sądzisz o tym, co obserwujemy, i co oznacza to dla przyszłości przywództwa?

Jordana Cole: Zgadzam się, że te lekcje mogą być trudne. Przychodzi mi do głowy kilka myśli. Po pierwsze, jako ludzie bardzo dobrze inwestujemy w krótkoterminowe rezultaty i myślimy o krótkoterminowych kosztach, nie uwzględniając długofalowych konsekwencji.

Zwłaszcza w obecnej fazie kapitalizmu, który koncentruje się na kwartalnych wskaźnikach, rentowności, poprawianiu wyniku EBITDA i zdrowym wyglądzie wyników z kwartału na kwartał. Wiele dobrych praktyk przywódczych wymaga jednak więcej czasu, aby je wdrożyć i zobaczyć rezultaty.

Obserwujemy też wiele działań funduszy private equity. Niemal wygląda to jak etap „przerabiania” domów, tylko w przypadku korporacji. Celem jest wejście do firmy, odchudzenie jej, doprowadzenie do odpowiedniego stanu, poprawienie wyglądu, osiągnięcie zysku i wyjście, aby kolejny nabywca mógł zdecydować, co zrobić dalej.

Tak jak przy remoncie domu, którego nie zamierzasz długo zamieszkiwać, nakładasz świeżą farbę, zmieniasz podłogi, może poprawiasz oświetlenie i przygotowujesz go do sprzedaży. Nie inwestujesz w materiały najwyższej jakości ani w kwestie konstrukcyjne, bo wiesz, że nie będziesz czerpać z tego korzyści.

To samo widzimy częściowo w amerykańskich korporacjach. Jako ludzie mamy też tendencję do postrzegania rzeczy w kategoriach wahadła. Gdy coś staje się zbyt skrajne albo nie działa, całkowicie przechylamy się w drugą stronę.

Uważam, że powrót do przywództwa silnego człowieka wynika z dwóch powodów. Po pierwsze, jest reakcją na dyskusję o „kulturze woke”. To przechylenie wahadła w całkowicie przeciwnym kierunku.

Po drugie, jest reakcją na wielką rezygnację, kiedy pracownicy zaczęli prosić o inne rozwiązania. Teraz wracamy do biur, mimo że dane dotyczące produktywności nie wskazują, aby był to skuteczniejszy sposób pracy. Ponownie przechylamy się w drugą stronę.

Nie różni się to bardzo od sytuacji, w której firma koncentruje się na poprawie wyników zaangażowania, obserwuje spadek efektywności, następnie przenosi uwagę na wyniki, po czym zauważa, że traci świetnych ludzi. Wtedy znów skupia się na zaangażowaniu. Powstaje wyczerpujący efekt huśtawki między skrajnościami zamiast poszukiwania prawdy po obu stronach.

Gdzie potrzebujemy trudnych decyzji i silniejszego przywództwa? Gdzie potrzebujemy kompetencji miękkich i troski o ludzi? Jak robić jedno i drugie? Wiele organizacji ma z tym problem.

Obawiam się, że nadmierne skupienie na przywództwie silnego człowieka może w krótkim terminie zwiększyć produktywność i rentowność, ponieważ ludzie będą się bać. W długim terminie strach nie jest jednak motywatorem.

Kiedy przywództwo opiera się na strachu i groźbach, prowadzi to do trybu przetrwania. Ludzie wykonują minimum wymagane do zachowania zgodności, a ich umysły koncentrują się na tym, jak przetrwać, nie zwracać na siebie uwagi i nie podejmować ryzyka. Oznacza to mniej innowacji i więcej pracy w silosach.

To naraża firmy i społeczeństwa, ponieważ ludzie rzadziej zabierają głos, gdy coś jest ryzykowne, oraz rzadziej zgłaszają nieprawidłowości. W efekcie powstaje stagnacja. Tracisz ludzi, którzy chcą się rozwijać, na rzecz miejsc, które będą ich w tym wspierać.

David Rice: Wspomnieliśmy wcześniej o pojedynczym punkcie awarii. To kolejny poważny problem. Nie masz wielu perspektyw. Przez ostatnie dziesięć lat mówiliśmy o wartości różnych punktów widzenia, a teraz po prostu wyprowadzamy je z pokoju.

Nie sądzę, żeby była to dobra droga naprzód. Nie wykorzystuje też dobrze lekcji, których się nauczyliśmy.

Jordana Cole: Jeśli pomyślisz o czymkolwiek wielkim, co zostało zbudowane, nie jest to rezultat pracy jednej osoby. To efekt współpracy wielu osób o różnych perspektywach, doświadczeniach i umiejętnościach, które łączą się w sposób, w którym jeden plus jeden nie daje dwóch, lecz się mnoży.

Kiedy zestawiasz ze sobą nietypowe grupy i tworzysz środowisko, w którym mogą eksperymentować i próbować nowych rzeczy, czując, że jeśli popełnią błąd albo coś nie zadziała, będzie to nauka, a nie porażka, właśnie wtedy powstają świetne pomysły.

Bardzo niepokoi mnie, że obecnie to tłumimy.

David Rice: Ciekawe jest również to, że może to nie być dobre nawet dla samych liderów silnego człowieka. Kadencje dyrektorów generalnych skracają się od pewnego czasu. Od 2017 roku skróciły się o 34 procent.

Konsekwencje tego zjawiska dla budowania doświadczenia i wiedzy specjalistycznej na tych stanowiskach są znaczące. Nie wyobrażam sobie, aby ograniczanie kolejnych szczebli zarządzania ułatwiło ich pracę.

Wydaje się jednak, że istnieje przekonanie, iż „odszefianie” wyeliminuje niepotrzebne poziomy biurokracji korporacyjnej lub organizacyjnej. W rzeczywistości może ono wyeliminować szczeble pośrednie, które zwykle służą do nauki przywództwa w organizacji, a ostatecznie bardzo utrudnić planowanie sukcesji. Czy nie sądzisz?

Jordana Cole: Tak, i sądzę, że konsekwencje są jeszcze większe. Najtrudniejszym przejściem w przywództwie nie jest moim zdaniem awans ze stanowiska specjalisty na pierwszą rolę menedżera ludzi. Trudniejsze jest przejście od zarządzania specjalistami do zarządzania liderami.

Wynika to z faktu, że jesteś o jeden szczebel dalej od codziennej pracy, a twoje przywództwo musi w znacznie większym stopniu opierać się na wpływie niż na wydawaniu poleceń.

Kiedy zaczynasz przewodzić, łatwiej przyjmować założenia, że wszystko, co musisz wiedzieć, już wiesz. Tymczasem zmieniają się interesariusze, zakres kontroli i perspektywa. Kierowanie zespołem różni się od kierowania funkcją. Zmienia się horyzont oraz ogół kwestii, które musisz brać pod uwagę.

Jeśli przechodzisz bezpośrednio od roli specjalisty do zarządzania funkcją, widzę, jak trudne jest przejście od kierowania zespołem dziesięciu osób do kierowania całą funkcją. To nie jest skok, lecz przepaść wielkości Wielkiego Kanionu. Jest ogromna.

Planowanie sukcesji staje się więc bardzo trudne. To niemal opóźnia postęp i rozwój. Przypominałoby umieszczanie na stanowiskach najwyższej kadry kierowniczej osób, które mają podstawowe braki w przywództwie, ponieważ nie rozumieją, jak kierować działem ani organizacją.

Powstają też natychmiastowe problemy. Pracowałam w organizacjach produkcyjnych, w których jeden lider odpowiadał za 50 pracowników pierwszej linii. Czy taki lider może odbywać spotkania jeden na jeden z każdą z tych osób? Nie.

David Rice: Zdecydowanie nie.

Jordana Cole: Wyobraź sobie, że masz 50 pracowników i nie odbywasz z nimi spotkań jeden na jeden. Możesz nie mieć wspólnych oczekiwań, nie zauważyć problemu ani nie uzyskać informacji, zanim stanie się on krytycznym błędem.

Możesz też spędzać cały czas z osobami, wobec których prowadzisz działania naprawcze, bo nie osiągają wymaganych wyników. Wysyłasz wtedy sygnał, że jedynym sposobem uzyskania od ciebie czasu i uwagi jest złe zachowanie i niespełnianie oczekiwań. Podświadomie wzmacniamy złe zachowania, ponieważ to jedyny sposób, w jaki ludzie otrzymują od nas uwagę.

Nie masz relacji z nikim. A badania niezmiennie pokazują, że jednym z największych czynników przewidujących zaangażowanie pracowników jest to, czy ich menedżer lub ktoś inny w pracy się o nich troszczy. Ludzie znacznie częściej odchodzą od szefów niż z organizacji.

Bliskie relacje pomagają utrzymać zaangażowanie i skłonność do dodatkowego wysiłku. Jeśli budujemy systemy, w których usuwamy szefów i kolejne szczeble, a spotkanie jeden na jeden z menedżerem odbywa się raz na trzy miesiące, czy czujesz się otoczony troską? Czy jest to miejsce, w którym naprawdę chcesz wykonywać swoją pracę najlepiej, jak potrafisz?

Jeśli otrzymasz inną ofertę, czy nie odejdziesz? Czy podejmiesz ryzyko i podzielisz się trudną sytuacją w zespole lub życiu osobistym? Czy powiesz o czymś, co twoim zdaniem nie działa i może wpłynąć na ogólny sukces?

Uważam więc, że konsekwencje pojawiają się natychmiast: brak jasności oczekiwań, brak silnych relacji i poczucia troski oraz niezamierzone wzmacnianie złych zachowań, ponieważ właśnie tym osobom poświęcasz czas i energię. To poważnie wpływa na krótką i długą perspektywę.

David Rice: Kiedy wcześniej rozmawialiśmy, wspomniałaś o menedżerach średniego szczebla, zwłaszcza na jego wyższym poziomie — dyrektorach, starszych menedżerach, a czasami wiceprezesach. Są oni kluczowi, ponieważ znajdują się na styku strategii i realizacji oraz mają ogromny wpływ na zmiany kultury organizacyjnej.

Nie robimy jednak wystarczająco dużo, aby przygotować tę grupę do sukcesu. To częsty temat, który pojawia się w tym podcaście. Jaką radę masz dla firm kupujących pomysł „odszefiania”, ale czujących, że warstwy średniego zarządzania nie pomagają im osiągnąć celów?

Jordana Cole: Witajcie, menedżerowie średniego szczebla. Jeśli teraz tego słuchacie, widzę was. Uwielbiam was. Jesteście niedoceniani i jesteście moją ulubioną grupą do współpracy.

Po pierwsze, uznanie dla organizacji, które się nad tym zastanawiają. Należy jasno określić, jakie umiejętności, wiedza i doświadczenie są potrzebne w danej organizacji oraz ogólnie na tym poziomie, aby przesunąć wskazówkę w kierunku, w którym menedżerowie średniego szczebla powinni się rozwijać.

Nie wystarczy, aby członkowie kadry kierowniczej usiedli w pokoju i sami przeprowadzili tę rozmowę. Zaproście do niej menedżerów średniego szczebla. Jakie luki dostrzegają? Jakie mają potrzeby? Czy w waszym zespole są osoby odstające pozytywnie? Często koncentrujemy się na tym, co nie działa, i nie patrzymy na to, co działa.

Jeśli są dyrektorzy lub wiceprezesi, którzy świetnie modelują pożądane zachowania, zastanówcie się, co robią, czym różnią się od innych i jak dotarli do tego miejsca. Przeprowadźcie te rozmowy, zdiagnozujcie, co działa, a następnie ustalcie, jak można to skalować.

Menedżerowie średniego szczebla mają wyjątkowe napięcia, których nie doświadcza nikt inny. Warto skoncentrować edukację i rozwój na tych specyficznych wyzwaniach: jak równoważyć bieżące potrzeby z przyszłym rozwojem i strategią, jak równoważyć potrzeby poszczególnych osób z potrzebami firmy, jak skutecznie wywierać wpływ w górę, w dół i w poprzek organizacji oraz jak zmieniać sposób komunikowania się z różnymi interesariuszami.

Ostatecznie należy odpowiedzieć na pytanie, jakich doświadczeń i relacji potrzebują menedżerowie średniego szczebla, aby się rozwijać.

Zbyt często koncentrujemy się wyłącznie na nauce w sali szkoleniowej. Teoria uczenia się dorosłych wielokrotnie podkreśla, że najlepiej uczymy się poprzez relacje i doświadczenia. Jak zapewniacie podstawową wiedzę, a następnie umożliwiacie liderom budowanie społeczności między sobą oraz relacji z przełożonymi, od których mogą się uczyć?

Gdzie dajecie im możliwość zdobywania doświadczeń, które pozwalają im prezentować i rozwijać umiejętności w sposób niskiego ryzyka, zanim będą musieli wykorzystywać je w sytuacjach kluczowych dla misji lub działalności firmy? To kilka najważniejszych wskazówek, które bym zalecała.

David Rice: Zmieńmy nieco temat. Twoje doświadczenie jest interesujące, ponieważ studiowałaś psychologię, pracowałaś w obszarze uczenia się i rozwoju oraz interesujesz się dobrostanem i motywacją. Jak twoim zdaniem zmienia się podejście do przywództwa w kontekście dobrostanu pracowników?

Przez długi czas wyglądało to tak, że firma tworzyła niewielką ofertę dotyczącą dobrostanu, umieszczała do niej link w intranecie i na tym kończyła. Z perspektywy przywództwa liderzy zaczynają jednak być bardziej proaktywni i muszą angażować się w tworzenie środowisk, w których dobrostan jest ceniony.

To dla wielu z nich kolejna rola do odegrania. Nie nauczyli się tego przecież w szkole biznesu. Jakie są twoim zdaniem najważniejsze czynniki pomagające im sobie z tym poradzić?

Jordana Cole: To zabawne. Nie nauczyli się tego w szkole biznesu, choć istnieje kilka ciekawych książek biznesowych, na przykład „Firmy, które kochamy”. Badania Jana-Emmanuela De Neve'a dotyczące roli dobrostanu w produktywności pracowników i rentowności firmy są fascynujące. Zachęcam, aby się z nimi zapoznać.

Masz rację. Po pierwsze, zaczęłabym od zdefiniowania, czym właściwie jest dobrostan. Często utożsamiamy dobrostan z dbałością o zdrowie, choć ta druga jest tylko częścią dobrostanu, a nie całą historią.

Myślimy: „Oto aplikacja do medytacji albo krokomierz, który śledzi liczbę kroków. I już — problem dobrostanu rozwiązany”. Tymczasem dobrostan jest znacznie bardziej całościowy i składa się na niego wiele czynników.

Jednym z moich ulubionych opisów istoty dobrostanu jest koncepcja badacza Isaaca Prilleltensky'ego. Chodzi w niej o poczucie znaczenia. O to, że jako jednostka masz znaczenie. W życiu, a z pewnością w miejscu pracy, przejawia się to na dwóch osiach.

Jesteś ceniony za to, co robisz, i czujesz się ceniony. Przyczyniasz się do czegoś większego niż ty sam i otrzymujesz uznanie za ten wkład.

Menedżerowie często mają problem z aspektem dobrostanu, ponieważ uważają, że nie jest to ich odpowiedzialność. Nie odpowiadam za twój dobrostan, David. Jedyną osobą odpowiedzialną za twój dobrostan jesteś ty. Jednocześnie mój i twój dobrostan mogą zależeć od środowiska oraz systemu, w którym funkcjonujemy.

Często o tym zapominamy. Nie chodzi o złe intencje, ale kiedy mówimy: „Oto twoje narzędzie lub świadczenie związane z dobrostanem, skorzystaj z niego”, całą odpowiedzialność przerzucamy na pracownika.

Pracownik ostatecznie odpowiada za swój osobisty dobrostan, ale lider i organizacja również mają w tym swój udział. Jedną z najprostszych rzeczy, które liderzy mogą zrobić, jest skupienie się na tym, co znajduje się w ich sferze kontroli i wpływu w odniesieniu do zespołu.

Jak tworzą środowisko, w którym zespół czuje, że przyczynia się do czegoś większego niż on sam? Czy jego wkład jest znaczący? Czy członkowie zespołu czują się doceniani i ważni?

Zbyt często, nawet mając dobre intencje, próbujemy rozwiązywać problemy za ludzi zamiast razem z nimi. Nie mogę wiedzieć, co sprawi, że poczujesz się ważny, jeśli cię o to nie zapytam. Mogę przyjmować założenia, ale nie mam pewności.

Najłatwiejszą rzeczą, jaką lider może zrobić, aby wpłynąć na dobrostan zespołu, jest poświęcenie pięciu minut na rozmowę z jego członkami. Można zapytać: „Z czego jesteś dumny w związku z tym, co wniosłeś do zespołu lub firmy w ubiegłym miesiącu?”.

„Co sprawiło, że jesteś z tego dumny?” „Nad czym pracujesz i nie masz pewności, jak przyczynia się to do szerszego obrazu?” „Co mogę zrobić — poza kwestiami finansowymi i w ramach mojej kontroli — abyś czuł się bardziej doceniany?” „Jak chcesz, aby cię doceniano, kiedy coś robisz dobrze?”

„Co sprawia, że czujesz się ważny w tym zespole lub podczas naszych spotkań jeden na jeden?”. Następnie trzeba rzeczywiście działać na podstawie tych odpowiedzi.

Nie chodzi o wielkie, spektakularne działania. Chodzi o zmianę codziennych interakcji, zadawanie dobrych pytań i wprowadzanie zmian na podstawie tego, czym dzielą się z nami ludzie.

David Rice: Zdecydowanie. Kiedy myślę o tym temacie i o tym, że liderzy będą bardziej zaangażowani oraz proaktywni, jednym z czynników napędzających tę zmianę jest liczba zwolnień, które obserwowaliśmy w ciągu ostatnich dwóch lat i prawdopodobnie będziemy obserwować nadal.

W organizacjach występuje silne poczucie winy ocalałych. Widzimy ogromne problemy z zaufaniem organizacyjnym, szczególnie wśród młodszych pracowników. W jakim stopniu skupienie przywództwa na dobrostanie pomaga odbudować zaufanie i radzić sobie z poczuciem winy ocalałych?

Jordana Cole: To świetne pytanie.

Zaufanie jest spoiwem dobrostanu, ponieważ relacje i relacje oparte na zaufaniu są jego kluczowym elementem. Nie doświadczamy dobrostanu w izolacji. Czy dobrostan jest rozwiązaniem problemu odbudowy zaufania? Nie sądzę. Myślę, że dobrostan jest rezultatem odbudowy zaufania, a przed nami długa droga.

Kiedy wybuchła pandemia, pracowałam w firmie, w której 85 procent zespołu zostało z dnia na dzień wysłanych na przymusowy urlop, w tym ja. Przygotowałam wtedy materiały dla osób, które zostały, dotyczące poczucia winy ocalałych.

Zrobiłam to nie tylko ze względu na moje doświadczenie w nauce o dobrostanie. Sama wcześniej znalazłam się w ich sytuacji. Pracowałam w organizacji, w której przeprowadzono zwolnienia, i byłam jedną z osób, które pozostały. W rzeczywistości jako jedyna zostałam z mojego bezpośredniego zespołu.

Bardzo się z tym zmagałam. Rzadko o tym mówimy, ponieważ — co zrozumiałe — działy HR i liderzy skupiają się na tym, aby osoby odchodzące otrzymały niezbędne informacje, pakiety przejściowe i zabezpieczenie. Nie myślimy o wpływie zwolnień na osoby, które pozostają.

Z jednej strony prosimy je, by robiły więcej mniejszym nakładem, ale nie dajemy im niczego więcej. Mówimy: „Róbcie więcej za mniej. Potrzebujemy waszej lojalności”, a jednocześnie wykonaliśmy działanie pokazujące, że lojalność nie działa w obie strony.

Po zwolnieniach cały czas spoglądasz za róg i zastanawiasz się, co będzie dalej. Kiedy to wydarzy się ponownie? Fascynuje mnie, że zwolnienia są obecnie stale wykorzystywane jako środek cięcia kosztów, szczególnie gdy organizacje osiągają rekordową rentowność. Badania pokazują bowiem, że organizacje przeprowadzające zwolnienia z czasem odnotowują spadek rentowności.

Wynika to z braku zaangażowania w organizację i ze strachu, a także z braku zaufania do przywództwa oraz kierunku działania. Kiedy dochodzi do zwolnień, pozostali pracownicy przechodzą proces żałoby. Nie dotyczy on wyłącznie osób, które odchodzą.

Zwolnienie jest stratą. To utrata dotychczasowego porządku i relacji. Ktoś, z kim mogłeś mieć silną relację, nagle zostaje ci odebrany. Może pojawić się nowy lider i trzeba będzie odbudować relację. Możesz stracić przekonania dotyczące organizacji, które teraz się zmieniają.

Możesz stracić wiarę w wyższe szczeble przywództwa albo poczucie bezpieczeństwa. Twoja rola może się zmienić bez twojego udziału. Wszystko to wpływa na motywację, a ludzie nie mogą pracować najlepiej, gdy są rozpraszani przez takie kwestie.

Kluczem do odbudowy zaufania jest rozpoczęcie od zrozumienia, skąd ono pochodzi: z wiary w charakter ludzi, ich kompetencje oraz wspólne cele. Kiedy podejmowane są takie działania, ludzie zaczynają kwestionować zarówno charakter, jak i kompetencje przywództwa.

Jak liderzy mogą odbudowywać zaufanie krok po kroku, wiedząc, że odbudowanie tego kapitału zajmie dużo czasu? Poprzez małe, konsekwentne działania wykonywane każdego dnia. Chodzi o większą przejrzystość i otwartość w kwestii decyzji oraz powodów ich podejmowania. Chodzi o branie odpowiedzialności i okazywanie wrażliwości, gdy popełniono błędy.

Chciałabym, aby coraz więcej członków wyższej kadry kierowniczej brało odpowiedzialność za decyzje, które doprowadziły do konieczności przeprowadzenia zwolnień. Tego bardzo brakuje. Mówimy o zwolnieniach tak, jakby nie miały z nami nic wspólnego: „Potrzebujemy tego, ponieważ organizacja działa obecnie przy marży rentowności X, Y i Z. Musimy osiągnąć X, Y i Z dla długoterminowego zdrowia firmy”.

Gdzie jest jednak rozmowa: „Wiecie co? Popełniliśmy błędy. Zatrudniliśmy określoną liczbę osób, zakładając, że będzie nam potrzebna w długiej perspektywie. Wraz ze zmianą technologii i rynku mamy teraz poziom zatrudnienia wynikający z decyzji, które utrudnią nam funkcjonowanie jako rentownej i rozwijającej się firmie”.

Oznacza to, że wpływamy na życie wielu osób. Oznacza, że prosimy was o przejęcie większej ilości pracy. Oznacza, że wpływamy na codzienne życie ludzi. Rozumiemy, że pojawia się strach. Chcielibyśmy go rozwiązać, ale nie możemy. Robimy wszystko, co możemy, na podstawie informacji, które mamy obecnie, aby zapewnić sobie sukces nie tylko teraz, ale także w długiej perspektywie.

Czy mogę zagwarantować, że nigdy więcej nie popełnimy błędu albo że wszystko pozostanie bez zmian? Nie. Dobrze jednak oceniamy obecny zespół i potrzebujemy wspólnego zaangażowania, aby osiągnąć cel. Nie znam wielu organizacji, szczególnie ich starszych liderów, które przekazywałyby takie komunikaty.

Nie rozwiąże to całego problemu, ale moim zdaniem zaczyna odbudowywać zaufanie.

David Rice: Zdecydowanie. Jordano, dziękuję ci za dzisiejszy czas. To była świetna rozmowa. Bardzo mi się podobała.

Jordana Cole: Dziękuję, David. Bardzo doceniam nasze rozmowy i podoba mi się misja twojego podcastu, ponieważ jesteśmy całkowicie zgodni. Spędzamy w pracy więcej czasu niż gdziekolwiek indziej i najwyższy czas, aby nasze miejsca pracy stały się dla nas lepsze.

David Rice: Zanim skończymy, mamy w podcaście pewne tradycje. Damy ci możliwość opowiedzenia słuchaczom, gdzie mogą się z tobą skontaktować i dowiedzieć się więcej o tym, co robisz.

Jordana Cole: Możecie skontaktować się ze mną przez moją stronę internetową ignitedbyjordana.com. Można tam umówić się na krótką rozmowę i spotkanie zapoznawcze.

Jestem również bardzo aktywna na LinkedInie. Na szczęście nazwisko Jordana Cole nie jest zbyt częste, więc poznacie, że to ja, po dopisku MAPP. To dwa najlepsze miejsca, aby się ze mną skontaktować.

David Rice: Druga tradycja polega na tym, że możesz zadać mi dowolne pytanie. Nie musi dotyczyć tematu, ale może. Śmiało.

Jordana Cole: Moje pytanie będzie jednak dotyczyć tematu. Dużo rozmawialiśmy o tym, dlaczego ludzie nie są już zainteresowani przywództwem. Z twojej perspektywy, dlaczego twoim zdaniem powinni interesować się obejmowaniem ról liderskich?

David Rice: Myślę, że ostatecznie trzeba sprawdzać się na różne sposoby.

Przywództwo wiele uczy o tym, kim jesteś jako osoba. Uczy też, że być może nie jesteś do niego stworzony. Nie dowiesz się jednak, dopóki nie spróbujesz. Trzeba spróbować być menedżerem i radzić sobie z emocjami, reakcjami oraz ego innych osób.

Nie wiesz, jak bardzo możesz się dzięki temu doświadczeniu rozwinąć ani jak bardzo możesz sam siebie zaskoczyć. Możesz nie uważać się za osobę tego typu, a w danym momencie okazać się jedną z najlepszych osób do tej roli.

Widziałem to u osoby, która uważała się za introwertyka i zupełnie nie postrzegała siebie jako lidera. Jej zespół działał jednak znakomicie, a ona otrzymała świetne informacje zwrotne od wszystkich członków zespołu na temat swojego sposobu przewodzenia. Nigdy nie wyobrażała sobie, że będzie zarządzać ludźmi.

Ktoś dostrzegł w niej potencjał i popchnął ją w stronę tej możliwości. Potrzebowała niewielkiego impulsu, ale kiedy już się tam znalazła, radziła sobie świetnie.

Uważam, że trzeba być gotowym, by się sprawdzić i zobaczyć, czy to coś dla ciebie. Jeśli nie, nic nie tracisz. Wracasz do tego, co robiłeś, albo przechodzisz do kolejnej rzeczy. Jeśli tak, może to całkowicie zmienić twoją ścieżkę kariery, cele i osobiste ambicje.

Najbardziej satysfakcjonujące jest uświadomienie sobie: „To chyba część mojego powołania”. Dlatego zachęcam ludzi, aby przynajmniej spróbowali. Zobaczcie, jak wam pójdzie. Może nie pójdzie dobrze, ale to jeszcze nie koniec świata.

Jordana Cole: Uwielbiam to. Słuchając cię, myślę, że wiele osób ma historię o kimś, kto dostrzegł w nich potencjał, którego sami nie widzieli. Dzięki temu impulsowi spróbowali czegoś, czego inaczej by nie zrobili. To świetna definicja istoty prawdziwego przywództwa. Czy mogę zadać dodatkowe pytanie?

David Rice: Oczywiście.

Jordana Cole: Kto dostrzegł w tobie potencjał, którego sam w sobie nie widziałeś?

David Rice: Miałem kiedyś menedżera, który dostrzegał we mnie większy potencjał. Powiedział: „Jeśli chcesz, możesz pójść w kierunku zarządzania ludźmi. Pomogę ci to osiągnąć”.

Dodał jednak: „Myślę, że twoją mocną stroną jest uruchamianie nowych rzeczy. Powinieneś wyznaczać kierunek i pokazywać, jak robić nowe rzeczy”.

Moja pierwsza reakcja była szczera: „Na pewno? Przecież jest mi całkiem wygodnie”. Dobrze znałem swój zakres i czułem się w nim dobrze.

On dostrzegł we mnie zdolność do pracy międzyfunkcyjnej, a nawet do przewodzenia takiej współpracy. Pokazał mi, jak wykorzystać to do łączenia kreatywnych pomysłów i możliwości.

Był wyjątkowo dobry w dostrzeganiu połączeń. Potrafił powiedzieć: „Musisz porozmawiać z tym człowiekiem”, wskazując osobę z działu, o którego istnieniu nawet nie wiedziałem. Zaczynałem rozmawiać z tą osobą, pojawiały się pomysły i w ten sposób uruchamialiśmy nowy produkt lub inicjatywę w firmie.

Powiedział: „Możesz być inicjatorem równie dobrze jak liderem. To nie zawsze jest to samo”. To również było dla mnie ważne odkrycie.

Nie zdawałem sobie sprawy, że rolą niektórych ludzi jest rozpalanie ognia, a innych — zarządzanie ogniem. To było interesujące. On prawdopodobnie nigdy tego nie usłyszy, ale był najlepszym menedżerem, jakiego miałem.

Jordana Cole: Mam nadzieję, że jednak to usłyszy.

David Rice: Ja też.

Jordana Cole: Podziękowałeś mu za to?

David Rice: Tak, wiele razy. Zanim zmieniłem miejsce zamieszkania, spotkaliśmy się na drinka i miałem okazję powiedzieć mu kilka miłych rzeczy. On odpowiedział: „Zrobiłeś to sam”. Taki właśnie był. Mówił: „Ja tylko zapaliłem światło”.

Jordana Cole: Właśnie to robią liderzy. Dlatego tak bardzo to kocham. Właśnie dlatego moja marka nazywa się Ignited — chodzi o zapalenie światła i rozpalenie ognia. Każdy zabiera jednak coś ze sobą.

Pomyśl o tym: gdyby nigdy nie podzielił się z tobą tą opinią, czy byłbyś dziś w tym miejscu?

David Rice: Być może nie. Powiem ci, że nie byłbym tak odważny w próbowaniu nowych rzeczy.

Stałem się mniej onieśmielony i zacząłem myśleć: „Mogę to zrobić. Jeśli poniosę porażkę, trudno”. Niektóre rzeczy się nie udadzą, inne będą świetne. Trzeba po prostu spróbować, rozpalić ogień i zobaczyć, co się wydarzy.

Zmieniło to moją karierę, ponieważ zacząłem wychodzić poza ramy swojej roli, poza to, co — jak sądziłem — powinienem robić, oraz poza schematy, według których miałem pracować.

To było dobre doświadczenie.

Jordana Cole: To, czym właśnie się podzieliłeś, jest dla mnie sednem tego, dlaczego ktoś powinien zostać liderem. Liderzy mogą naprawdę zmienić nie tylko czyjąś pracę, ale także czyjeś życie.

Nigdy nie wiemy, jaki ślad pozostawiamy, ale mamy możliwość wpływania na ludzi na znacznie więcej sposobów niż wtedy, gdy trzymamy się status quo i koncentrujemy wyłącznie na własnej, zamkniętej bańce.

David Rice: To była świetna rozmowa. Tak jak powiedziałem, dziękuję za udział.

Jordana Cole: Dziękuję, David. Bardzo to doceniam.

David Rice: Drodzy słuchacze, do usłyszenia następnym razem. Jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, zajrzyjcie na stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do newslettera. Do następnego razu — idźcie pobiegać w deszczu. W Atlancie pada i mam ochotę pobiegać w deszczu. Wy też powinniście to zrobić.