Dlaczego wiedza ekspercka tanieje — i co liderzy muszą zbudować zamiast niej

David Rice: Twoje wskaźniki są perfekcyjne. Twoje prezentacje zawsze wyglądają nienagannie. Ale podczas spotkań nikt nigdy się nie śmieje. Strach kieruje twoją organizacją — nie ten oczywisty, nie w postaci krzyczących menedżerów szerzących toksyczność, lecz strach zamaskowany teraz jako doskonałość. Wysokie standardy, które w rzeczywistości są wysokim poziomem lęku. Zespoły, które mówią o współpracy, ale nigdy niczego nie zmieniają. Ludzie pojawiający się w pracy w niedzielny wieczór i z lękiem myślący o poniedziałkowym poranku.

Dzisiejszym gościem jest Chris Deaver, autor książki Brave Together. Porozmawiamy o doświadczeniach, które wszyscy przeżywamy właśnie teraz, i o tym, jak kształtują one naszą pracę — od tego, co czujesz, gdy widzisz pozorowaną podatność na zranienie ze strony liderów, po fakt, że istnieje duża szansa, iż spotkasz dziś kogoś, kto właśnie przechodzi przez jakiś rodzaj kryzysu egzystencjalnego.

Bo to nie dzieje się wyłącznie na najwyższych szczeblach, nie chodzi tylko o rządy, narody czy światowe kryzysy. Chodzi o twoje życie. O moje życie. O osobę, do której właśnie napisałeś na Slacku. Wszyscy znajdujemy się w czymś, co przypomina spienione bystrza, a członkowie zespołów codziennie wypadają z tratwy. Co gorsza, wciąż nagradzamy zachowania superbohatera — samotnego geniusza, prawda? Osobę, która bierze wszystko na siebie. W krótkim terminie to działa, potem taka osoba awansuje, zyskuje widoczność, a następnie po cichu obciąża cały system.

Dziś omówimy, jak przerwać działanie strachu w organizacji bez obniżania standardów, dlaczego systemy wynagrodzeń i awansów nagradzają widoczność zamiast współpracy oraz co w pierwszej kolejności należy w nich zmienić. Porozmawiamy o atakach superbohatera, czyli o sytuacjach, gdy kompetentni ludzie uznają izolację za siłę, o budowaniu kultury poprzez głęboką wspólną mądrość, głęboką empatię i wspólne zasady, a także o tym, dlaczego musimy ponownie zacząć mieć nadzieję i co to właściwie oznacza w praktyce.

Nazywam się David Rice. To jest People Managing People. Jeśli twoja organizacja wygląda na papierze jak odnosząca sukcesy, ale nikt tak naprawdę nie chce w niej być, ta rozmowa pokaże ci, jak zbudować coś nieco innego.

Dobrze. Chris, witaj w programie. Miło cię gościć.

Chris Deaver: Dzięki, Davidzie. Wspaniale tu być.

David Rice: Kiedy rozmawialiśmy przed nagraniem, mówiliśmy o idei wspólnej odwagi, o tym, że możemy tworzyć właśnie taki rodzaj organizacji. Myślę, że sugerujemy tu, iż strach jest ukrytym systemem operacyjnym w wielu miejscach pracy.

Chyba więc pytam na początek: jak wygląda strach w organizacji osiągającej wysokie wyniki, gdzie może być zamaskowany jako doskonałość, i jak liderzy mogą faktycznie go przerwać bez obniżania standardów?

Chris Deaver: Uwielbiam to pytanie, bo z natury zakłada ono, że większość ludzi chce po prostu dobrze wykonać swoją pracę, robić więcej i lepiej przy mniejszych zasobach — szczególnie w środowisku, w którym konkurujemy z AI albo wykorzystujemy ją w zespołach do rozwiązywania trudnych problemów.

Myślę, że dla liderów, zwłaszcza tych nastawionych na wyniki, paradoks i wyzwanie polegają na tym, że siła oraz dążenie do rezultatów mogą zacząć działać przeciwko sobie. Próbując zwiększać efektywność, wszyscy pamiętamy klasycznego trenera Bobby'ego Knighta, który odnosił wiele zwycięstw.

Po pewnym czasie ta metoda zaczęła się jednak załamywać. Okazało się, że rzucanie krzesłami w ludzi nie działa zbyt dobrze, a pojawił się trener K, który znacznie bardziej koncentrował się na wzmacnianiu sprawczości i autonomii swoich zawodników. Być może w pewnym momencie sezonu takie podejście ma sens, ale zdecydowanie widzimy dziś, że najlepsi liderzy umożliwiają ludziom wspólną pracę.

To wyrywa ich z systemu strachu. Kiedy o tym myślimy, uczucie strachu — niezależnie od tego, czy pojawiasz się w biurze, czy psychicznie przygotowujesz się w poniedziałkowy poranek albo niedzielny wieczór na kolejny dzień — nie jest tylko okropnym uczuciem. Jest także fatalnym motorem osiągania wyników.

Widzimy to również w drużynach sportowych. Jeśli wszyscy się boją, nic dobrego z tego nie wyniknie. Dlatego sądzę, że najważniejszym zadaniem lidera jest oczywiście skupienie na zwycięstwie, ale realizowanie go wspólnie — zabieranie ludzi ze sobą w drogę i wspinanie się razem na górę, bez deptania się nawzajem po drodze. To naprawdę wzmacnia zespół.

David Rice: Tak. Widzimy to teraz w kontekście AI. Ludzie reagują ze strachu i uczą się jej być może dlatego, że obawiają się utraty znaczenia. Myślę, że widzimy, iż prowadzi to do gorszych rezultatów. Doskonałość napędzana strachem zawsze wydaje się krucha.

To jak jedna pomyłka, po której wszystko pęka. Ciekawe, że o tym mówisz, bo widziałem wiele organizacji, w których wskaźniki są świetne, ale podczas spotkań nikt się nie śmieje. Może to przybierać różne formy: dopracowane odpowiedzi i eleganckie prezentacje, ale bez żadnych niespodzianek.

Nikt nigdy naprawdę nie wyraża sprzeciwu. Ludzie mówią o duchu współpracy, ale na spotkaniu nikt niczego nie kwestionuje. To nie jest rzeczywiste wcielanie współpracy w życie. Istnieje więc różnica między wysokimi standardami a wysokim poziomem lęku.

Chris Deaver: To świetne spostrzeżenie. Jest anegdotyczne, ale prawdziwe — oddaje to, co naprawdę czujemy. Skala zakłóceń tylko pogarsza sytuację. Mieliśmy masowe zwolnienia, a wielu liderów boi się o swoje posady. Doświadczają prawdziwego strachu na poziomie, z jakim wcześniej się nie spotykali.

Pokolenie wyżu demograficznego odchodzi na emeryturę, przedstawiciele pokolenia X przejmują wiele obowiązków i tradycyjnie działają jak taktycy: pociągają za dźwignie, myślą strategicznie, mają wizję przyszłości, ale próbują rozwiązywać problemy poprzez odporność i determinację.

Jeśli jednak niebo się wali i sytuacja wydaje się nieco dystopijna, umiejętność wytrwałego działania jest siłą. Najlepszym testem jest dla mnie spacer ulicą i zapytanie kogoś: „Chcesz dołączyć do organizacji? Jaka jest twoja wizja? Jak wygląda realizacja?”. Taka osoba odwróci się i ucieknie.

Jeśli jednak powiesz: „Możesz wykonywać najlepszą pracę w swoim życiu z zespołem, w którego towarzystwie naprawdę lubisz przebywać, tworząc produkty i usługi, które kochasz”, odpowiedź będzie zupełnie inna. I właśnie to przynosi nie tylko wyniki, których chcą liderzy, ale często rezultaty trzy-, cztero- czy nawet dziesięciokrotnie lepsze.

David Rice: Ciekawe, że wspomniałeś o starszym pokoleniu. Widzimy obecnie powrót do przywództwa w stylu twardego, silnego człowieka. Widzimy też mentalność superbohatera: ludzie pracują w silosach i próbują robić wszystko samotnie. Skąd bierze się takie zachowanie? Czy wynika z osobowości, systemu zachęt, modelu przywództwa? Gdybyś musiał zmienić jeden system — wynagrodzenia, awansów, norm spotkań czy jakikolwiek inny — co zmieniłbyś najpierw, aby nagradzać mentalność wspólnej odwagi?

Chris Deaver: To świetne pytanie. Widzimy to wszędzie. Częściowo wiąże się to ze zmianą pokoleniową. Siłą pokolenia X jest umiejętność działania w naprawdę trudnych czasach i podążania naprzód z nadzieją. Ryzykiem jest jednak superbohater, który bierze wszystko na siebie. To zachowanie może działać przeciwko zespołowi.

Czym byliby Avengersi bez wszystkich członków? To zespół. Liderzy muszą dostrzec, że powinni maksymalizować własny wkład, ale także pomagać zespołowi maksymalizować jego wkład. Nie chodzi tylko o to, by powiedzieć: „Bądź odważny”. Odwaga jest potrzebna, ale jeśli masz być odważny, rób to wspólnie.

Wszystkie wielkie zespoły — zespoły muzyczne, firmy i drużyny sportowe — pokazują, że pozostawanie razem przynosi większą siłę. Widzimy to również w wynikach biznesowych.

David Rice: Rozmawiamy o tym w czasie, gdy sam system naszej pracy jest bardzo kruchy, bo AI zmienia wszystko. Łatwo wejść w silos. W naszej kulturze tak bardzo celebrujemy historię bohatera: samotnego geniusza i osobę rozwiązującą problemy. To mitologia kulturowa.

Takie zachowanie superbohatera jest nagradzane w krótkim terminie, ale z czasem po cichu obciąża system. Pracowałem z ludźmi niezwykle kompetentnymi, ale odizolowanymi, którzy uważali to za siłę. Liderzy często nieumyślnie modelują takie zachowanie: „Sam to zrobię”. Systemy wynagrodzeń i awansów nagradzają widoczność bardziej niż współpracę. Przyznanie „nie chcę robić tego sam” wymaga podatności na zranienie, ale właśnie to liderzy powinni dziś robić.

Chris Deaver: Te zagrożenia ujawniają się na poziomie i w tempie, jakich wcześniej nie widzieliśmy. To jak historia o nowych szatach cesarza. Ironia polega na tym, że próba bycia superbohaterem w taki sposób nie jest już skuteczna. Oczywiście nie chcę umniejszać poświęceniu bohatera. Trzeba być liderem, który ucieleśnia charakter i zasady inspirujące ludzi w przyszłość, w tym wizję i realizację.

Nie można jednak robić tego kosztem innych elementów. Te rzeczy się nie wykluczają. Jeśli chodzi o stos technologiczny i dostarczanie tego, czego nikt inny nie potrafi, AI może wykonać takie zadania bilion razy lepiej.

Praca oparta na wiedzy stała się towarem. W świecie, w którym kompetencje techniczne nie są już taką przewagą jak dawniej, trzeba nadal znać szczegóły, ale pojawia się pytanie: co będzie naprawdę wartościowe?

Spójrzmy na Steve'a Jobsa. Był trudnym liderem, który został zwolniony z własnej firmy. W pewnym sensie stawał się silosem. Później, podczas pobytu poza Apple, nauczył się pokory, współczucia i empatii, choć nigdy nie był w tym doskonały. Zrozumiał też siłę zespołu.

Kiedy wrócił do Apple, chodziło o połączenie zespołu projektowego, operacji, oprogramowania i wspólnej wiedzy. To nie jest wyjątkowe wyłącznie dla niego ani dla jednej firmy. Tak będą wyglądały organizacje przyszłości. Możemy działać wyłącznie w sposób samodzielny albo wspólnie. Wspólne działanie daje znacznie większą siłę — dla ludzi, zysków i wpływu na świat.

David Rice: Wspomniałeś wcześniej o ważnej kwestii. Jeśli ChatGPT może szybko dostarczać informacje, a konsultanci są wypierani, to widzimy, że wiedza ekspercka tanieje. Co więc staje się rzadkie i wartościowe? Jak w jednym zdaniu opisałbyś nową propozycję wartości przywództwa i czego liderzy muszą się oduczyć?

Chris Deaver: Powiedziałbym, że chodzi o współtworzenie. Lider zamiast myśleć w kategoriach pracodawcy, pracownika, szefa i podwładnych powinien pytać: „Jak mogę współtworzyć z moim zespołem?”. To umożliwia budowanie więzi.

Warto poświęcić pierwsze pięć lub dziesięć minut na sprawdzenie, jak ludzie naprawdę się mają. W miarę możliwości należy prowadzić rozmowy indywidualne w ramach zespołu i tworzyć dla ludzi przestrzeń. Zwykle lider mówi: „Nie mam na to czasu”, a potem próbuje przyspieszyć proces, ignorując podstawy. W efekcie traci jeszcze więcej czasu, bo system ponosi koszt braku więzi i współpracy.

Jeśli AI może robić coraz więcej, pytanie brzmi: co jest rzadkie i wyjątkowe? Co odróżni nas jako ludzi od tego, co stworzyliśmy? Sądzę, że chodzi o więź, współpracę i wynikające z nich współtworzenie.

Nie chodzi o wybór „albo AI, albo ludzie”. Powinniśmy połączyć te elementy. Najlepsze zespoły techniczne łączą przedstawicieli różnych funkcji, spotykają się razem, nie kierują się ego i postrzegają siebie jako jeden zespół. Tworzy to zwinność i poziome więzi w organizacji.

Musimy świadomie zbudować nawyk wspólnego działania, ponieważ żyjemy w świecie silosów, które powstawały przez wiele dekad.

David Rice: Podoba mi się, że zacząłeś od współtworzenia. Oduczenie się potrzeby bycia najmądrzejszą osobą w pomieszczeniu może być prawdziwą ewolucją. Przez długi czas informacja oznaczała władzę. Teraz władzą wydaje się interpretacja, bo informacje są wszędzie.

Jeśli wszyscy mają dostęp do tych samych odpowiedzi, przywództwo staje się mniej kwestią wiedzy, a bardziej rozeznania — umiejętności wyboru.

Chris Deaver: Dokładnie. Chodzi o kontekst, historię, narrację i wzorce. To elementy, z którymi AI nadal radzi sobie gorzej niż my. Istnieje ludzki wymiar tego procesu. Kiedy dostrajamy się do ponadczasowej mądrości i podstawowych zasad, możemy budować wyróżniającą się przyszłość.

Kultura jest ostatecznie największym wyróżnikiem. Organizacje często mówią o wartościach albo umieszczają wizję na ścianie, ale naprawdę liczą się zasady, które ucieleśniają. Kultura jest maszyną pozostającą w nieustannym ruchu.

David Rice: Wspominałeś również o tym, że liderzy postrzegają bezpieczeństwo psychologiczne jako komfort. Jak sprawić, by bezpieczna przestrzeń stała się przestrzenią odwagi, w której ludzie mówią prawdę, a nie tylko rzeczy uprzejme? Jakie praktyki czynią ją rzeczywistą, a jakie sygnały ostrzegawcze pokazują, że zmienia się w ciszę opartą na strachu lub pozorowaną podatność na zranienie?

Chris Deaver: Pomaga mi upraszczanie tego zagadnienia. Bezpieczna przestrzeń w skrajnym ujęciu może dla niektórych oznaczać: „Nie powinienem nic mówić”. Wtedy ludzie nie wyrażają tego, co naprawdę myślą, i nie wykazują się odwagą.

Pytanie brzmi: jak podnieść bezpieczną przestrzeń do poziomu przestrzeni odwagi? Odpowiedź jest w nas — w umyśle, sercu, duchu i zasadach. Biznes przez długi czas znajdował się po stronie umysłu: zarządzanie traktowano jak naukę, a nie sztukę czy nauki humanistyczne.

Potrzebujemy połączenia serca, czyli głębokiej więzi i empatii, z umysłem, czyli wspólną mądrością, oraz zasadami, które łączą te elementy. Przestrzeń odwagi nie oznacza, że każdy mówi wszystko bez żadnego kontekstu. Oznacza mówienie prawdy w służbie wspólnego celu.

Najlepsze zespoły mają serce, strategię, plan, dobrego trenera i wspólne zasady. Ludzie mogą różnić się w wielu kwestiach osobistych czy politycznych, ale koncentrują się na tym, że są ludźmi i chcą wspólnie tworzyć najlepsze rzeczy.

David Rice: Podoba mi się rozróżnienie między surowością a odpowiedzialnością. Pozorowana podatność na zranienie liderów może być gorsza od ciszy, bo wygląda jak postęp, choć nim nie jest, i tworzy fałszywe poczucie zmiany. Jeśli jest nieszczera, podważa zaufanie do całej misji.

Przestrzeń odwagi może być czasem pełna napięcia i tarć, ale jest też przejrzysta. Możliwość powiedzenia prawdy w służbie pracy, którą wszyscy próbują wspólnie wykonać, jest oznaką dojrzałości.

Chris Deaver: Wszyscy tego doświadczyliśmy. Jednym z najlepszych testów przestrzeni odwagi jest stan przepływu — poczucie, że działamy jak jeden organizm. Widać to w zespołach, które wykonują razem najlepszą pracę w swoim życiu.

Nie zawsze potrzebujesz gwiazdorskich talentów. Chodzi o zbudowanie zespołu, który działa wspólnie jak gwiazda. To właśnie widzimy w najlepszych drużynach sportowych. Sukces nie zależy wyłącznie od jednego zawodnika, lecz od tego, jak zespół współpracuje.

David Rice: Rozmawialiśmy o umiejętnościach twardych, miękkich i o tym, co nazywasz głębokimi umiejętnościami. Jeśli słucha nas lider HR, jakie dwie lub trzy głębokie umiejętności powinien rozwijać i jak robić to tak, by nie był to kolejny program szkoleniowy ignorowany przez ludzi?

Chris Deaver: Przede wszystkim liderzy HR powinni przestać traktować swoją rolę jak przekazywanie zgodności i procedur przez płot. Najlepsze działania HR pojawiają się wtedy, gdy liderzy HR angażują innych liderów na wczesnym etapie i współtworzą rozwiązania.

Ich praca jest najlepsza wtedy, gdy stają się niewidoczni. Nie chodzi o program HR ani o samą wiedzę ekspercką, lecz o to, jak pomóc liderom, zespołom i organizacji iść naprzód.

Przechodzimy od epoki przemysłowej, przez epokę informacji, do epoki kontekstu. Efektywność była kiedyś celem, potem stała się nim skuteczność, a teraz chodzi o współtworzenie. Potrzebujemy ludzi, którzy łączą innych, współpracują twórczo i potrafią działać zarówno poziomo, jak i pionowo.

Najbardziej utalentowani ludzie chcą wizji, realizacji i prawdziwego partnerstwa w całej drodze. Dobry lider nie zawsze mówi, co należy zrobić. Często pyta: „Gdybyś był na moim miejscu, co byś zrobił?”. Następnie wspólnie kształtuje rozwiązanie. To jest przywództwo.

David Rice: Głębokie umiejętności decydują o tym, jak zachowujesz się w ważnej rozmowie. Nie można zdobyć odwagi dzięki prezentacji PowerPoint. Najlepsi liderzy mają szeroki zakres emocji: są stabilni, ale nie bez wyrazu. To ujawnia się pod presją.

Chris Deaver: Paradoks polega na tym, że lider najpierw powinien regularnie schodzić w głąb siebie. To musi stać się praktyką. W naszej książce Brave Together mówimy o teście lustra: „Co mogę zrobić inaczej?”. To pytanie wymaga szczerego przyjrzenia się własnej duszy i pragnienia, by stać się lepszym liderem dla innych.

Można rozwijać wymiar duchowy poprzez medytację i modlitwę, fizyczny poprzez ruch i dbanie o siebie, mentalny poprzez czytanie i uczenie się, a także relacyjny poprzez budowanie więzi. Kiedy lider jest spójny, ludzie to wyczuwają. Nie można udawać tych rzeczy.

Do głębokich umiejętności należą również słuchanie i zadawanie mocnych pytań. Zamiast samego porządku obrad można wysłać pytanie tydzień wcześniej, aby ludzie mieli czas je przemyśleć. Dzięki temu spotkanie staje się bardziej angażujące i twórcze.

David Rice: Pytania mogą prowadzić do współpracy, ale czasem zarząd oczekuje pewności, zespół potrzebuje kierunku, a rynek płonie. Jak wygląda przywództwo oparte na pytaniach, jeśli nie ma brzmieć jak niezdecydowanie?

Chris Deaver: Istnieje właściwy czas i miejsce. Podoba mi się model rozszerzania i zawężania. Najpierw pozwalamy wszystkim pomysłom się rozwinąć, bez krytykowania ich, a potem przechodzimy do zawężania, czyli kierunku i decyzji.

Lider może dojść do wniosku sprzecznego z opinią części osób, ale jeśli ich wysłuchał, będą wiedzieć, że zostali usłyszani. Wtedy łatwiej o zgodę na realizację mimo różnicy zdań. Nie można jednak używać hasła „nie zgadzaj się i realizuj” jako karty przetargowej po wejściu z agresją. Najpierw trzeba stworzyć przestrzeń, w której ludzie mogą przedstawić swoje poglądy.

Następnie lider powinien jasno przedstawić kierunek, kontekst i powody decyzji. Pomaga też postrzeganie siebie jako trenera, a nie tylko zawodnika krzyczącego na resztę zespołu.

David Rice: Istnieje różnica między pytaniem, bo nie znasz odpowiedzi, a pytaniem, bo naprawdę dociekasz. Mocne pytanie może stworzyć zgodność szybciej niż pochopna odpowiedź. Pewność daje pocieszenie, ale przejrzystość jest znacznie bardziej użyteczna.

Liderzy nie zawsze muszą dostarczać odpowiedzi, ale muszą dostarczać kierunek. Dociekanie może być zdecydowane, jeśli opiera się na intencji i wartościach.

Chris Deaver: Zgadzam się. Odwaga nie musi być polaryzująca. Powinna opierać się na tym, co uznajemy za prawdziwe, i na najlepszym rozumieniu sytuacji. Nie musi też oznaczać skrajnych opinii czy sprzeciwu dla samego sprzeciwu.

Wymagania przyszłości są inne niż wymagania niedawnej przeszłości. Kreatywność, wyobraźnia i wspólne tworzenie będą coraz ważniejsze. Wiedza może stać się towarem, ale oryginalny punkt widzenia, twórczość i wspólna wizja pozostaną cenne.

David Rice: Wspomniałeś o książce The Fourth Turning. Różne pokolenia wnoszą różne domyślne sposoby działania: odporność, wspólnotowość czy koncentrację na zmianie. Jak stworzyć wspólną kulturę odważnego przywództwa ponad pokoleniami, bez zamieniania tego w „za moich czasów”?

Chris Deaver: Łatwo wrócić do własnej autobiografii, gdy mówimy o pokoleniach. Lepiej traktować te różnice jako dane, które pomagają wyznaczać kierunek. Pokolenie X wnosi wytrwałość, pokolenie Y jedność, a pokolenie Z chęć rozwiązywania wielkich problemów na dużą skalę i w szybkim tempie.

Każda z tych cech w skrajnym ujęciu może stać się problemem. Wytrwałość może zmienić się w samotne zmaganie, jedność może wyeliminować różnorodność, a szybkość może prowadzić do chaosu. Pytanie brzmi, jak połączyć te elementy w jedną wspólną odwagę.

Jesteśmy w fazie kryzysu, ale kryzys może prowadzić do odrodzenia. Jeśli połączymy wspólną mądrość, głęboką empatię i zasady, będziemy mogli kształtować kulturę oraz wspólną przyszłość.

David Rice: Napięcia między pokoleniami są często przesadnie nagłaśniane, ale mogą stać się strategiczną przewagą, jeśli zostaną właściwie ujawnione. Chodzi mniej o wiek, a bardziej o zdolność adaptacji. Wspólne standardy są ważniejsze niż wspólny styl.

Chris Deaver: Dokładnie. Wszyscy znajdujemy się w tratwie na rzece, a członkowie zespołu wypadają z niej, lecz po każdym bystrzu wracamy lepiej przygotowani na kolejne. To daje nadzieję, szczególnie w czasie, gdy ludzie doświadczają zwolnień, zmian pracy i kryzysów egzystencjalnych.

To nie są wyłącznie kryzysy rządów, narodów czy świata. To kryzysy naszego życia. Dlatego warto zakładać, że osoba, którą spotykamy, prawdopodobnie przechodzi obecnie przez jakiś kryzys. Jak wtedy ją traktujemy? Jak traktujemy siebie?

Jednym z najważniejszych przesłań jest: musimy ponownie mieć nadzieję. Nie chodzi o bierne oczekiwanie, lecz o świadome budowanie każdego dnia. Zacznij od małych kroków, twórz rozpęd i rozwijaj kulturę wokół siebie. W ten sposób ty, twój zespół i twoja organizacja będziecie mogli osiągnąć rzeczy, których wcześniej nie uważaliście za możliwe.

David Rice: Chris, dziękuję za udział w programie. Naprawdę to doceniam. To była bardzo dobra rozmowa.

Chris Deaver: Dziękuję, Davidzie. Bardzo mi się podobała.

David Rice: Drodzy słuchacze, koniecznie sprawdźcie książkę Brave Together. Jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, odwiedźcie peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do newslettera.

Do usłyszenia następnym razem. Wnoście do swojej pracy odrobinę empatii i odrobinę zasad.