Społeczność to nowe modne słowo — ale robimy to źle

David Rice: Masz kanał na Slacku, na którym wszyscy dzielą się tym, co robią z wykorzystaniem sztucznej inteligencji. Nikt go nie czyta, ale nazywasz go społecznością. Zorganizowałeś wydarzenie. Zarejestrowało się 200 osób i pojawiło się 200 osób. Opublikowali o nim posty na Instagramie. Śledziłeś wskaźniki mediów społecznościowych i teraz nazywasz to sukcesem. Ale czy oni wrócą?

W dzisiejszym programie rozmawiam z Jessie Jacob, menedżerką społeczności Culture First w Culture Amp. Rozmawiamy o tym, dlaczego nasi obserwujący w mediach społecznościowych nie są społecznością oraz dlaczego w erze sztucznej inteligencji, kiedy wszyscy nagle chcą tworzyć doświadczenia na żywo, większość osób robi to fatalnie.

Jessie zarządza globalną społecznością liczącą 100 000 osób. Zasada Culture Amp jest prosta: więź wewnątrz, biznes na zewnątrz. Kiedy tworzysz autentyczną wartość, ludzie wracają. To, co obecnie obserwujemy na świecie, jest przykładem atrofii relacji. Esther Perel, zewnętrzna doradczyni Culture Amp, używa tego określenia.

Kiedy nasze mięśnie zanikają, oznacza to, że ich nie używamy. Tak samo jest z naszymi umiejętnościami budowania relacji. Technologia ułatwia izolowanie się. Coraz mniej przebywamy razem, więc wszyscy przerzucają się na społeczność to i społeczność tamto. Często jednak projektują działania pod kątem krótkoterminowego wzrostu, optymalizując imprezę z didżejem w kawiarni, która przyciąga 200 zgłoszeń, i mierząc liczbę obserwujących oraz postów zamiast pytać, czy ludzie naprawdę się poznają.

A ta apatia, którą obserwujemy, nie zawsze oznacza: „Nie obchodzi mnie to”. Czasami wygląda raczej tak: „Nie czuję się swobodnie” albo „Nie czuję się bezpiecznie, będąc sobą”. Dlatego w dzisiejszym programie omówimy, dlaczego atrofia relacji występuje, gdy wszyscy mówią o bezpieczeństwie psychologicznym; jak mierzyć to, co naprawdę ma znaczenie — czy ludzie wracają; jakiej zmiany każdy musi dokonać, aby samemu stać się częścią zespołu witającego innych; jak projektować spotkania, które tworzą autentyczne więzi, a nie tylko treści; oraz dlaczego będzie to wasza przewaga konkurencyjna, gdy ludzie nie będą potrafili odróżnić tego, co prawdziwe, od tego, co stworzyła sztuczna inteligencja.

Nazywam się David Rice. To jest People Managing People. Jeśli mylisz próżne wskaźniki z budowaniem społeczności, ta rozmowa pokaże ci, czego nie dostrzegasz. Oddaję głos mnie i Jessie.

Jestem tutaj z Jessie Jacob. Jest menedżerką społeczności Culture First w Culture Amp i, o ile dobrze rozumiem, komiczką.

Jessie Jacob: Nie wiem, czy można tak powiedzieć. Cóż, byłam… początkującą…

David Rice: Powinienem był zapytać. Więc…

Jessie Jacob: Chciałabym nią zostać…

David Rice: Powinienem był zapytać. Zrobiłaś sześciominutowy występ. Jak poszło? Było… świetnie. Dużo osób się śmiało?

Jessie Jacob: Dużo osób się śmiało. Miałam kilka żartów o ludziach bez pracy, ale żaden z nich nie zadziałał.

David Rice: Świetny materiał na żarty ojca. Muszę ich użyć.

Jessie Jacob: No właśnie, prawda? Solidne.

David Rice: Jak więc mija ci Transform i czego się nauczyłaś?

Jessie Jacob: Uwielbiam Transform. To mój trzeci rok. Czuję się jak na obozie letnim. Myślę: „Och, nie widziałam cię przez cały rok”. Ale dobrze się bawię i byłam na kilku sesjach.

Uwielbiam to, ale jestem tu dla ludzi.

David Rice: Tak. Wiesz? Menedżerka społeczności jest tu dla ludzi — kto by pomyślał.

Jessie Jacob: Wiem. Tak, wiesz.

David Rice: Opowiedz mi jednak o tej roli. Bo jestem ciekaw. W 2025 roku pomyślałem sobie: naprawdę będziemy musieli budować społeczności.

Tak wszyscy przez to przejdziemy. Jeśli spojrzysz na wszystkie wyzwania, wszystko dzieje się tak szybko. Nie da się tego zrobić bez społeczności. Opowiedz więc, jakie były cele i jak to wyglądało w ciągu ostatnich kilku lat.

Jessie Jacob: Społeczność to rzeczywiście modne słowo.

Jest teraz bardzo na topie. Tak. Pracuję w Culture Amp. Kiedy założyciele rozpoczynali działalność, powiedzieli: „Chcemy zwiększyć jakość doświadczeń i wpływ, jaki wywieramy na 100 milionów ludzi w pracy, ale nie osiągniemy tego za pomocą samego oprogramowania i technologii”. Zaczęli więc pytać: „Jak zgromadzić ludzi, aby dzielili się pomysłami i najlepszymi praktykami, dzięki czemu będziemy mogli realizować tę misję?”.

W przyszłym miesiącu będziemy obchodzić dziesiątą rocznicę istnienia, co jest szalone. Obecnie mamy największą społeczność osób związanych z ludźmi w Culture Amp. Liczy około 100 000 osób na całym świecie. Częścią mojej roli jest pomaganie naszym członkom — nie tylko klientom, ale każdemu, kto utożsamia się z naszą misją tworzenia lepszego świata pracy — spotykać się osobiście i cyfrowo, aby dzielić się pomysłami, najlepszymi praktykami i wszystkim innym.

Robimy to już od jakiegoś czasu i jesteśmy w tym całkiem dobrzy. Teraz jest zabawnie, bo wszyscy inni mówią: „Czekajcie, my też powinniśmy to robić”.

David Rice: Jak w ogóle zaczynasz ogarniać 100 000 osób?

Jessie Jacob: My… Nie ogarniasz. Właśnie… nie ogarniasz.

David Rice: Pozwalasz im samym się organizować, prawda?

Jessie Jacob: Tak.

David Rice: Schodzisz im z drogi.

Jessie Jacob: Porozmawiajcie sobie sami. Nie.

Uwielbiam zwycięzcę w Richmond Records. Kiedy to się skaluje, społeczność w naturalny sposób dzieli się na grupy. Tak, tak. I właśnie to się wydarzyło.

David Rice: Jestem ciekaw, bo oczywiście żyjemy w czasach, gdy technologia ułatwia nam izolowanie się.

Coraz mniej przebywamy razem.

Jessie Jacob: Tak.

David Rice: Czy widzisz wiele zespołów, na przykład zespołów swoich klientów, które chcą robić coś podobnego do tego, co wy robicie, ale wewnętrznie?

Jessie Jacob: Oczywiście. Rozmawialiśmy o tym wcześniej. Esther Perel jest autorką bestsellerów „New York Timesa” i terapeutką specjalizującą się w związkach.

Jest doradczynią Culture Amp — zewnętrzną doradczynią. Dużo mówi o inteligencji relacyjnej i używa określenia „atrofia relacji”. Kiedy nie używamy mięśni, zanikają; tak samo jest z naszymi umiejętnościami budowania relacji. Jak więc możemy pomóc zespołom i w sposobie, w jaki się spotykamy, rozwijać te umiejętności?

To takie modne hasło: „Chcemy, żeby nasze zespoły czuły się bezpiecznie psychologicznie. Chcemy, aby każdy czuł się swobodnie, dzieląc się pomysłami i wyrażając obawy”. Łatwo to powiedzieć. Czym innym jest faktyczne zrobienie tego.

David Rice: Tak.

Jessie Jacob: Uczymy się na bieżąco, jak dobrze i coraz lepiej organizować spotkania, bo nie możemy po prostu powiedzieć: „Zróbmy zebranie”.

Trzeba zapytać: jaki jest cel spotkania, dla kogo ono jest, a dla kogo nie? Co właściwie próbujemy osiągnąć? Na jakie pytania musimy odpowiedzieć? Jak chcemy, żeby ludzie się czuli? Wracamy do podstaw: co robimy i dlaczego się spotykamy?

David Rice: Czy poza atrofią relacji czujesz czasem także apatię relacyjną — sytuację, w której ludziom po prostu „nie zależy”? „Nie chcę tego robić. Nie obchodzi mnie to”.

Jessie Jacob: Tak. Jeśli nie projektujemy naszych spotkań w przemyślany i inkluzywny sposób — szczególnie gdy mówimy o neuroróżnorodności — nie możemy po prostu zorganizować spotkania i uznać, że wszyscy będą się dobrze dogadywać. Czasami apatia nie wygląda jak: „Och, nie chcę tego robić”, lecz raczej jak: „Nie czuję się swobodnie”, „Nie czuję się bezpiecznie, będąc sobą” albo „Nie czuję, że tu pasuję”.

Bezpieczeństwo może oznaczać wiele rzeczy. Może chodzić o bezpieczeństwo emocjonalne, ale także fizyczne — o sposób ustawienia pomieszczenia. Jak stąd wyjść? Czy mogę wyrażać tu swoje pomysły, obawy i wątpliwości? Czy potrzebuję pięciu minut, żeby usiąść w cichym pokoju, i czy takie miejsce w ogóle jest dostępne?

David Rice: Kiedy myślisz o projektowaniu czegoś takiego, brzmi to niemal jak kwestia operacyjna, którą zwykle zajmowałby się dyrektor ds. zasobów ludzkich. Wydaje mi się jednak, że wielu dyrektorów ds. zasobów ludzkich otrzymuje dziś zadanie: „Pomóżcie ludziom się połączyć”.

„Pomóżcie im to rozgryźć, zorganizujcie wzajemne uczenie się i podobne działania”. Czy często słyszysz o tym w swojej społeczności?

Jessie Jacob: Chodzi o to, że liderzy otrzymują takie zadanie? Tak, zdecydowanie. Ale to wraca też do kultury. Zaczyna się od tego, że sami stajemy się zmianą, którą chcemy widzieć na świecie.

Nie sądzę, żebyśmy wszystko musieli zrzucać na dyrektora ds. osób. Szczerze mówiąc, na niego zrzucamy też całą kwestię wdrażania sztucznej inteligencji. Trzeba więc zapytać: co uznaliśmy w naszej kulturze za ważne? Byłam na wydarzeniu Culture Amp w biurze.

David Rice: Jasne.

Jessie Jacob: Pracuję tam od ponad czterech lat i złapałam się na tym, że idąc do biura, myślałam: „Och…”. Wydarzenie odbywało się w biurze w Nowym Jorku, a ja tam nie pracuję na co dzień. Pomyślałam: „A co, jeśli nikt się ze mną nie przywita? Co, jeśli nikt mnie nie powita?”.

Zauważasz swój wewnętrzny dialog i swoje bzdury: „O mój Boże”. Tuż przed wejściem pomyślałam: „Co? Może nie przychodzę do tego biura codziennie, ale pracuję tu od czterech lat. To ja jestem komitetem powitalnym”. Rozumiesz? Jesteś menedżerką społeczności. Myślę więc, że wszyscy musimy zmienić podejście, kiedy uczestniczymy w takich wydarzeniach: po prostu przywitać się z ludźmi.

„Jak masz na imię? Hej, co słychać?”. Musimy być zmianą, którą chcemy widzieć na świecie. Musimy witać ludzi, zauważać ich i być naprawdę obecni. Myślę, że trzeba to komunikować w naszych organizacjach. Tylko że wikłamy się w efektywność, rozwiązywanie problemów i dynamikę władzy w pracy, przez co wszystko staje się dużo bardziej skomplikowane.

David Rice: Kiedy objąłem stanowisko redaktora People Managing People, nasza firma macierzysta organizowała duży szczyt w Meksyku. Poznałem tam pewnego człowieka. Nie wiedziałem, czym się zajmuje, a on po prostu podszedł do mnie i powiedział. Był Niemcem i zapytał: „Kim jesteś? I dlaczego mielibyśmy cię zatrudnić?”. Nie mogłem powstrzymać śmiechu.

Był niesamowicie bezpośredni. Zacząłem mu to wyjaśniać, a on powiedział: „Podoba mi się ta odpowiedź. To dobra odpowiedź”. Pomyślałem: „O mój Boże”. Uwielbiałem jego bezpośredniość i to, że potrafił powiedzieć: „Nie znam cię. Muszę to zmienić. Opowiedz mi o sobie”.

Jessie Jacob: Uzasadnij swoje istnienie. Tuż przed tą rozmową sama zapytałam cię: „Co właściwie tu robisz?”.

David Rice: Staliśmy i czekaliśmy na przygotowanie, a ty powiedziałaś: „Kim jesteś? Co to jest?”. Jestem ciekaw, wspomniałaś o sztucznej inteligencji. To wyzwanie, z którym wszyscy się mierzymy. Jak w ciągu ostatniego roku zmieniła się rozmowa na ten temat wśród członków twojej społeczności?

Jessie Jacob: Co masz na myśli? Rozwiń.

David Rice: Jak rozmawiają o tym, jak będą rozmawiać ze swoimi ludźmi na ten temat. To jest moje główne pytanie.

Jessie Jacob: Chodzi ci o wdrażanie sztucznej inteligencji czy o to, jak będziemy jej używać?

Czy pytasz konkretnie o to? Przepraszam, śmieję się, bo już widzę zmiany tytułów stanowisk specjalistów HR na coś w rodzaju „osoba odpowiedzialna za wdrażanie AI”. Nagle jesteś ekspertem i dodaliśmy ten tytuł, żeby to udowodnić. Oczywiście osoby zajmujące się ludźmi i kulturą organizacyjną określają sposób, w jaki pracujemy. Nic dziwnego, że dział personalny bierze na siebie wdrażanie AI oraz pomaga ludziom podnosić kwalifikacje i rozwijać się.

Ale ludzie naprawdę się boją i martwią. Pytają: jak myśleć o zarządzaniu? Co się wydarzy? Jak to wdrożyć? Jak przeprowadzić analizę przedśmiertną: po czym poznamy, że to się nie udało, kiedy to stwierdzimy i kiedy powinniśmy zmienić kierunek? Myślę, że ludzie próbują podejść do tego uważniej, zamiast ślepo coś wdrażać. Organizacje, które podejdą do tego bardziej świadomie, odniosą większy sukces w dłuższej perspektywie, choć krótkoterminowo można odczuwać silne FOMO, bo wszędzie panuje ogromny szum.

David Rice: Ciągły szum.

Jessie Jacob: Tak.

David Rice: Wczoraj słuchałem kogoś, kto powiedział: „Wylogujcie się z LinkedIna, bo wszyscy piszą, co robią z AI, ale ogromna część tego nigdy się nie materializuje albo nie działała tak, jak twierdzą”.

Jessie Jacob: Albo zwalniamy ludzi przedwcześnie z powodu AI. Myślisz wtedy: „Nie przeprowadziliście nawet wdrożenia, a już zwalniacie ludzi?”. Świetnie.

David Rice: To ciekawe czasy. Brian wczoraj wyszedł na scenę i powiedział: „Jeśli ktoś twierdzi, że wie, co robi, albo że ma odpowiedzi, to was nabiera”.

W stu procentach. Tak to wygląda. Wszyscy mówimy o tym w stylu: „Nie wiem, ale chyba to może zadziałać”.

Jessie Jacob: Nawet jeśli chodzi o moje własne podnoszenie kwalifikacji, potrzebujemy czasu na eksperymentowanie i zabawę. Kiedy organizacja jest całkowicie skupiona na wzroście, wynikach i wskaźnikach, pytam: kiedy mam eksperymentować?

Kiedy mam czas na zabawę?

David Rice: Powinienem o to zapytać? Wygląda na to, że nie masz odpowiedzi.

Jessie Jacob: Naprawdę dużo myślę o tym, jak dać ludziom czas w ciągu dnia. Kiedyś organizacje dawały pracownikom czas na dodatkowe pomysły, które mogły przynieść korzyść firmie. Jak możemy robić to dziś? Jak znaleźć na to czas?

Niedawno przeprowadziliśmy wdrażanie AI i nauka przez doświadczenie musi się wydarzyć. Ale jeśli już znajdujemy na to czas, zorganizujmy wartościowe spotkanie. Co uczestnicy naprawdę mają z niego wynieść? Zamiast po prostu zebrać ludzi i porozmawiać o AI, musimy wspólnie coś zrobić i razem to rozgryźć.

David Rice: Kiedy rozmawiamy o tym wewnętrznie, mówimy: upewnijmy się, że spotkanie ma kierunek i wspólne doświadczenie. Możemy przyjść i powiedzieć: „Robiłem z tym to”, a wszyscy odpowiedzą: „Świetnie, ja robiłem z tym tamto”.

Ale to nie jest automatycznie wartościowe. Wielu dyrektorów generalnych mówiło mi: „Mamy kanał na Slacku i wszyscy dzielą się tym, co robią”. Pytam wtedy: „Ale czy ktoś to czyta?”. Sprawdzone. Gotowe. Jesteśmy społecznością.

Jessie Jacob: Tak. Jesteśmy społecznością. Uczymy się i dzielimy najlepszymi praktykami.

David Rice: Rozmawiałem w programie z Justinem, twoim kolegą. Mówiliśmy o sposobach, w jakie podeszliście do tego wewnętrznie. Czy mieliście wyzwanie polegające na zorganizowaniu społeczności wokół tego, jak korzystać z tych narzędzi, co chcemy, żeby ludzie z nimi robili, a nawet czego robić nie powinni?

To nie jest dobre zastosowanie.

Jessie Jacob: Bardzo jasno określamy, z jakich narzędzi można korzystać, a z jakich nie. Chcemy być pierwszym użytkownikiem własnych rozwiązań. Mamy oczywiście komponent AI i trenera AI w naszym narzędziu, więc na bieżąco uczymy się, jak korzystać z niego w naszej własnej kulturze.

David Rice: Jasne.

Jessie Jacob: W przeciwnym razie jak mielibyśmy pomagać klientom? Mamy więc nie tylko ogólne wdrażanie AI, ale także wdrażanie AI wokół naszego konkretnego produktu. Wszystko ustalamy w czasie rzeczywistym. Znasz powiedzenie o karmieniu własnym psem? My mówimy raczej o piciu własnego szampana. Czy robimy to, czego chcemy, aby robili nasi klienci?

David Rice: Jak inaczej mielibyśmy im doradzać?

Jessie Jacob: Podczas wielu naszych wewnętrznych spotkań dzielimy się historiami pierwszego użytkownika: jak korzystamy z produktów i jak to mierzymy.

David Rice: Brzmi to jak spora samoświadomość. Podoba mi się, że zaczęłaś od stwierdzenia: „Nie zrobimy tego wyłącznie za pomocą technologii i oprogramowania”. Wiele firm nie ma takiej samoświadomości.

Jessie Jacob: Nasi założyciele byli pod tym względem bardzo mądrzy i naprawdę wierzyli w tę misję.

Rozmawiamy o tym w kontekście firm takich jak Patagonia, która przekazuje zyski na badania nad globalnymi zmianami klimatu, czy Toms, który stosuje model jeden za jeden. Culture Amp wiedziało, że inwestycja w tę społeczność jest działaniem długoterminowym. To budowanie świadomości marki i opiniotwórczości na początku lejka sprzedażowego.

Zobaczymy z tego korzyści, ale jednocześnie pomoże nam to realizować misję. Będziemy inwestować, wiedząc, że przyniesie to korzyści nam i naszemu lejkowi sprzedażowemu. Jak robić to autentycznie, żeby nie było niezręcznie i odpychająco, żeby ludzie nie czuli, że próbujemy im coś sprzedać?

David Rice: Tak.

Jessie Jacob: Myślę, że to jeden z wielu powodów naszego sukcesu. Na każdym spotkaniu naszej społeczności przedstawiamy podstawowe zasady. Jedna z nich brzmi: więź wewnątrz, biznes na zewnątrz. Mówimy, że w kontekście spotkania społeczności jesteśmy tu po to, aby autentycznie nawiązywać kontakty, uczyć się od siebie i wspólnie rozwijać.

Jeśli później doprowadzi to do współpracy biznesowej, świetnie. Ale agresywna sprzedaż i networking nie są celem tego spotkania.

David Rice: Tak.

Jessie Jacob: Pilnujemy, aby ludzie tego przestrzegali. Dotyczy to także Culture Amp. Nikt nie jest głupi. Wszyscy wiedzą, że społeczność Culture First jest sponsorowana przez Culture Amp. Nie musimy jednak wciskać ludziom: „Po spotkaniu zapisz się na prezentację”.

Mieliśmy ogromną konferencję internetową i zorganizowaliśmy kilka stacjonarnych spotkań, podczas których ją oglądano. Jeden z członków społeczności podszedł do mnie i powiedział: „To najlepszy dzień rozwoju zawodowego, jaki miałem od lat. Czekam tylko, aż Culture Amp zacznie mi coś sprzedawać”. Odpowiedziałam: „To bardzo miłe. Dziękuję, że tu jesteś. Czy wiesz, że cały ten dzień był sponsorowany przez Culture Amp?”. Powiedział: „No tak”. Odpowiedziałam: „Świetnie. Dziękuję i życzę miłej reszty dnia”. Jeśli chcesz dowiedzieć się więcej, skontaktujesz się z nami. Masz Google. Łatwo wypełnić formularz i zapisać się na prezentację. Możesz też napisać do mnie, a połączymy cię z odpowiednią osobą.

David Rice: Jeśli przez ostatnie dwa dni czegoś się nauczyłem, to tego, że większość ludzi nie potrzebuje kolejnego narzędzia. Jeśli go potrzebują, sami ci o tym powiedzą.

Wczoraj żartowałem, że w jednym pomieszczeniu mamy grupę dostawców mówiących: „Sprawdźcie moje narzędzie”, a po drugiej stronie korytarza odbywa się sesja o tym, że nie potrzebujecie kolejnego narzędzia.

Jessie Jacob: Jeden z moich wczorajszych żartów brzmiał: panele to jedyny format, w którym przedstawianie uczestników trwa dłużej niż sama treść.

Zanim skończą wyjaśniać, dlaczego są wiarygodni, żeby występować na scenie, pamiętasz tylko nazwę firmy, która sponsoruje wydarzenie. Naprawdę, co my tu robimy?

David Rice: Właśnie. Poszliśmy pierwszego dnia na warsztat „Jak zachować człowieczeństwo HR”. Prowadziła go firma tworząca agentów AI dla działów HR. Pomyślałem: czy to ma być ironia? Co się dzieje?

Jessie Jacob: Co się dzieje?

David Rice: Nie rozumiem, jak to ma sprawić, że HR pozostanie ludzki.

Jessie Jacob: Czy my już nie żyjemy? Która wersja? Czy jesteś prawdziwy?

David Rice: Nie do końca to rozumiem, ale tytuł był świetny. Co chcesz zrobić przed wyjazdem? Jaka jest jedna rzecz, której jeszcze nie zrobiłaś — oczywiście poza występem w podcaście? Teraz możesz odhaczyć tę pozycję.

Jessie Jacob: Odhaczone. Najbardziej ekscytuje mnie teraz to, że w erze AI każdy, wraz ze swoją mamą, chce organizować doświadczenia stacjonarne.

Społeczność tu, społeczność tam. Chcę nadal rozmawiać o tym, jak robić to świadomie i jak dobrze się spotykać. Byłam na jednej z tych imprez z didżejem w kawiarni. Widziałeś takie?

David Rice: Tak.

Jessie Jacob: Pomyślałam: „Jestem grupą docelową”. Jestem tą irytującą, dbającą o dobre samopoczucie millenialską osobą.

Tylko że wydarzenie było fatalnie zorganizowane. Założę się, że organizatorzy powiedzieli: „Zarejestrowało się 200 osób. Pojawiło się 200 osób. Tyle osób zaczęło nas obserwować albo opublikowało posty”. A ja pomyślałam: „Dlaczego projektujemy te instagramowe chwile, zamiast budować prawdziwą społeczność i sprawiać, żeby ludzie wracali?”.

Jak mierzymy sukces takiego wydarzenia? Chcę pomóc innym zrozumieć, że kiedy budujemy społeczność, powinniśmy projektować ją pod kątem więzi.

David Rice: Tak.

Jessie Jacob: Mierzmy to, co ma znaczenie: czy ludzie naprawdę wracają na twoje spotkania. W długiej perspektywie jakość będzie ważniejsza niż ilość, a tak wiele marek skupia się na krótkoterminowym wzroście i efektywności.

Rozumiem, że kapitalizm robi to, co robi kapitalizm, ale zatrzymaj się na chwilę, cofnij i zobacz szerszy obraz. Jeśli naprawdę chcesz inwestować w społeczność, rób to właściwie.

David Rice: Jak mówiłaś wcześniej: po pierwsze, zrozum, że twoi obserwujący w mediach społecznościowych nie są społecznością.

Jessie Jacob: Nie są. Och.

David Rice: Po drugie, zostaw te instagramowe chwile. W każdym mieście znajdziesz ścianę porośniętą bluszczem z różowym neonem, przed którym wszyscy muszą stanąć, albo skrzydła, między którymi każdy robi sobie zdjęcie. Nie musisz tworzyć takich chwil dla ludzi. Nie pomoże to w realizacji ogólnego celu budowania społeczności.

Jessie Jacob: Tak bardzo tęsknimy za bliskością, więzią i spotykaniem ludzi. Można to robić na różne sposoby. Czym innym jest zapewnienie miejsca, darmowego baru i alkoholu, a czym innym zadanie pytania: jaki jest cel tego spotkania?

Jak pomóc tym ludziom naprawdę się poznać, pozostać w kontakcie, dzielić się pomysłami i najlepszymi praktykami oraz wracać do siebie? To zupełnie inna sprawa. Chcę o tym rozmawiać więcej.

David Rice: To właściwy moment, prawda? Wkrótce będziesz musiała konkurować z ich dziewczynami AI.

Jessie Jacob: W stu procentach.

David Rice: Musisz odciągnąć ich od wygody, którą oferuje wszystko.

Jessie Jacob: Myśląc o każdej decyzji, lubimy mówić, że jest oparta na danych. Ostatecznie jednak, gdy spojrzymy na ekonomię behawioralną, podejmujemy decyzje na podstawie tego, jak się czujemy, oraz przewidywanych emocji związanych z daną decyzją.

Często jest to instynkt albo przeczucie. Korzystamy z narzędzi AI i uwielbiamy je, bo pomagają nam zwiększać efektywność. Jednocześnie będzie nam coraz trudniej odróżnić to, co prawdziwe, od tego, co nieprawdziwe. W końcu wrócimy do pytań: „Spotkaliśmy się. Ufam twojemu osądowi. Kogo powinienem zatrudnić?” oraz: „Z którym dostawcą powinienem współpracować?”. To będzie wynikało z tych relacji, a nie ze wszystkich pozostałych rzeczy. Jeśli więc dobrze zbudujesz społeczność, w długiej perspektywie stanie się ona twoją przewagą konkurencyjną.

David Rice: To nie jest czas na atrofię relacji. Jessie, wspaniale było cię gościć. Naprawdę doceniam, że do nas zajrzałaś.

Jessie Jacob: Bardzo dziękuję. Świetnie się bawiłam. Dziękuję, że pozwoliłeś mi trochę ponerdować.

David Rice: Oczywiście. Słuchacze, wkrótce pojawi się więcej materiałów. W międzyczasie zapiszcie się do newslettera i do usłyszenia następnym razem.

Jessie Jacob: Uwielbiam to. Cześć.