Korporacyjna terapia zakupowa: dlaczego więcej narzędzi AI nie pomoże

David Rice: Twój zespół kierowniczy spędził trzy dni w jakiejś drewnianej chacie, opracowując wspaniałą strategię dla firmy. Wróciliście pełni energii, z jasną wizją, ambitnymi celami i zaplanowanymi przełomowymi inicjatywami. A potem wszyscy członkowie zespołu najwyższego kierownictwa oczekiwali, że wszystko wydarzy się niemal magicznie, ale nikt nie powiedział osobom faktycznie wykonującym pracę, co konkretnie mają zrobić, jak mają to zrobić ani dokąd się udać, gdy pojawią się pytania. Teraz wasz zespół najwyższego kierownictwa zastanawia się, dlaczego realizacja planów utknęła w miejscu.

Dzisiejszym gościem jest Tom Healy, współzałożyciel PeopleOps360, który opowie wam, dlaczego prezesi nie chcą rozmawiać o uczeniu się i rozwoju, choć powinni. Kiedy pyta liderów o ich problemy, myślą o różnych rzeczach — wynikach, retencji pracowników, kulturze organizacyjnej, zbyt małej sprzedaży, trudnych młodszych pokoleniach. Wszystkie te problemy są realne, ale w ich umysłach żaden z nich nie łączy się z uczeniem się i rozwojem. Sztuczna inteligencja sprawia, że tworzenie treści dotyczących uczenia się i rozwoju jest łatwiejsze niż kiedykolwiek. Trudniejsza część to decyzje związane ze strategią biznesową.

Chodzi o takie kwestie, jak: jakiej kultury chcemy, jak chcemy, aby czuli się klienci, co konkretnie mają robić pracownicy. Dopóki tego nie ustalisz, technologia nie ma znaczenia. Obecnie istnieją trzy drogi. Dwie z nich — swoją drogą — są niewłaściwe. Pierwsza: możesz schować głowę w piasek i mieć nadzieję, że uda ci się przejść na emeryturę, zanim problem zacznie mieć znaczenie. Druga: kupić różnego rodzaju oprogramowanie AI i zautomatyzować wszystko, niszcząc przy okazji doświadczenie klienta.

I jest jeszcze trzecia droga, która przypomina trochę magiczną sztuczkę: 90% automatyzacji, która nadal wydaje się ciepła i ludzka. Dzisiaj omówimy, dlaczego uczenie się i rozwój nie są seksowne, ale rozwiązują rzeczywiste problemy biznesowe; jak przejść przez ból problemu, a nie przez szkolenie; lekcję Chipotle, czyli co się dzieje, gdy automatyzujesz niewłaściwe rzeczy; dlaczego wprowadzanie złych poleceń do AI daje bezużyteczne wyniki; magiczny sposób na odzyskanie czasu bez utraty ludzkiego kontaktu oraz to, dlaczego obie skrajności są przerażające — zarówno nierobienie niczego, jak i robienie niewłaściwych rzeczy.

Nazywam się David Rice. To jest People Managing People. Jeśli traktujesz uczenie się i rozwój jak szkolenie dotyczące zgodności z przepisami, zamiast jak strategiczne rozwiązanie największych problemów biznesowych, ta rozmowa zmieni twoje spojrzenie na wszystko. Zaczynajmy.

Tom, witaj w programie.

Tom Healy: Miło tu być. Zaczynajmy.

David Rice: Świetnie. Dużo słyszymy dziś o transformacji uczenia się, prawda? O tym, jak AI kieruje nas w inną stronę, jeśli chodzi o uczenie się i rozwój. Kiedy jednak spojrzymy na całość z szerszej perspektywy, chciałbym poznać twoją opinię: w jakim stopniu obecny problem uczenia się i rozwoju dotyczy technologii, a w jakim jest problemem biznesowego sposobu myślenia?

Tom Healy: Świetne pytanie. Moje spojrzenie jest takie, że technologia jest prosta. Jest łatwa. Wyzwaniem w budowaniu uczenia się i rozwoju, tworzeniu szkoleń oraz skłonieniu zespołu do robienia rzeczy potrzebnych do rozwoju firmy jest ustalenie, co właściwie należy robić. To jest trudna część. Musisz określić: jakiej kultury chcemy w naszej organizacji?

Kiedy klient wchodzi przez drzwi, jak chcemy, aby się czuł? Jak chcemy komunikować się między sobą wewnątrz organizacji? Co chcemy, aby czuli kandydaci podczas rozmowy rekrutacyjnej i wdrażania? To wszystko są decyzje dotyczące strategii biznesowej. Musimy je określić oraz osiągnąć w ich sprawie jasność i zgodność.

To jest trudna część. Łatwa część — z mojego punktu widzenia i na podstawie mojego doświadczenia — to tworzenie na tej podstawie treści. Tworzenie treści staje się coraz łatwiejsze dzięki AI. Każdy rodzaj treści: pisanie scenariuszy, tworzenie awatara AI, który te treści przedstawi, korzystanie z notatnika w celu przekształcania treści w infografiki i interesujące materiały wizualne.

Moim zdaniem trudną częścią nie jest technologia. Skomplikowaną częścią również nie jest technologia. Technologia znacznie to wszystko ułatwiła, ale widzę, że organizacje mają trudności z odpowiedzią na pytania: czego powinniśmy uczyć ludzi? Co naprawdę chcemy, żeby robili? Dopóki tego nie ustalisz, technologia jest nieistotna. Jeśli karmisz AI złymi informacjami, złymi poleceniami, kiepskimi materiałami i niejasnymi szczegółami dotyczącymi tego, czego chcesz, nie będziesz zadowolony z rezultatu.

AI nie będzie w stanie magicznie odgadnąć wszystkich niuansów specyficznych dla twojej organizacji.

David Rice: Mam wrażenie, że rozmawiamy o tablicy, kiedy diagnozujemy, co jest nie tak z naszymi spotkaniami, prawda? Wokół AI jest tak dużo szumu, ale zaczyna ona mocniej oświetlać pęknięcia w sposobie, w jaki organizacje myślą o uczeniu się.

I sądzę, że zmiana w ogóle jest niewygodna. Prosimy ludzi, aby wykonywali coś, co robili przez całe życie, ale w zupełnie inny sposób i z innego powodu niż kiedykolwiek wcześniej.

Tom Healy: Rozumiem ludzi, którzy patrzą na AI i chcą magicznego rozwiązania, magicznego pocisku czy magicznej różdżki, która zrobi wszystko.

Z mojego doświadczenia wynika jednak, że AI nadal nie potrafi strategicznie opracować wszystkiego z punktu widzenia wizji i doświadczenia. Nadal musisz zrobić to sam. Pomijanie tablic, strategii i jasnych celów nie jest jeszcze możliwe.

Może stanie się to możliwe za sześć miesięcy albo za sześć lat, ale dziś jeszcze nie jesteśmy w tym miejscu.

David Rice: Zgadzam się. Rozmawialiśmy wcześniej i powiedziałeś, że mówienie o uczeniu się i rozwoju tak naprawdę nie działa — trzeba wejść przez problem. Jestem ciekaw, co większość prezesów i liderów uważa za swój problem i jak przekierowujesz tę rozmowę w stronę uczenia się?

Tom Healy: To kolejne świetne pytanie. Organizacje, szczególnie liderzy i prezesi, nie potrafią połączyć swoich wyzwań z uczeniem się i rozwojem. Wchodzę do organizacji albo rozmawiam z grupą prezesów i mówię: opowiedzcie mi o swoich problemach. Mówią o wynikach. Mówią o retencji.

Mówią o kulturze, o tym, że sprzedają mniej produktów niż wcześniej. Mówią, że młodsze pokolenia są trudne, i wymieniają wszystkie te problemy. Muszę naprawdę ciężko pracować nad połączeniem ich z uczeniem się i rozwojem, ponieważ uczenie się i rozwój nie są dla nich interesujące.

Nie są seksowne. Nie są czymś, co uważają za ważne. A jednak zidentyfikowali wszystkie te poważne problemy, które spowalniają realizację planów i rozwój. Moim zadaniem jest powiedzieć: jeśli stworzysz świetny system uczenia się i rozwoju w swojej organizacji, nie mogę obiecać, że rozwiąże wszystkie te problemy.

Mogę jednak obiecać, że znacząco ci pomoże. Jeśli masz dobre rozwiązanie z zakresu uczenia się i rozwoju dla swojego zespołu, możesz znacznie lepiej i łatwiej wdrażać ludzi w sposób zautomatyzowany. Dzięki temu będą zachowywać się tak, jak chcesz, i lepiej radzić sobie w terenie.

Będą lepiej obsługiwać klientów, ponieważ zapewniasz im dobre szkolenia, uczenie się i rozwój oraz ścieżkę dalszego zdobywania wiedzy. Bardziej prawdopodobne jest, że zostaną z tobą na dłużej. A poza tym będą bardziej zaangażowani, a zaangażowanie napędza wyniki.

Dlatego uważam, że tak ważne jest powiedzenie: przedstawcie mi swoje największe problemy biznesowe. Zobaczmy, które z nich może rozwiązać albo wesprzeć wartościowy system uczenia się i rozwoju. Nie mogę obiecać, że uczenie się i rozwój pomogą w kwestii ceł albo regulacji rządowych. Nie rozwiążą wszystkiego. Jeśli jednak mówisz mi, że płacisz ludziom dużo pieniędzy, a oni osiągają wyniki na poziomie B minus — uczenie się i rozwój mogą pomóc.

Jeśli mówisz, że nie podoba ci się sposób, w jaki twoi handlowcy zachowują się na rynku, i że nie jest on zgodny z charakterem firmy z czasów jej powstania — uczenie się i rozwój mogą to rozwiązać. To właśnie najbardziej lubię robić. Trudno jednak połączyć problemy biznesowe z uczeniem się i rozwojem.

David Rice: Podoba mi się to, bo kiedy czasem mówisz „szkolenie”, widzę, jak ludziom zaczynają szklić się oczy. Myślą o zgodności z przepisami.

Tom Healy: Tak samo jest z HR. „Panie prezesie, porozmawiajmy o HR”. „Nie chcę o tym rozmawiać. Chcę rozmawiać o marketingu i sprzedaży, zdobywaniu udziałów w rynku, pokonaniu konkurencji i przejmowaniu innych firm”.

To jest znacznie ciekawsze. W większości branż ludzie, których zatrudniasz, odgrywają jednak bardzo ważną rolę. Jeśli nie przekazujesz im wiedzy, nie przygotowujesz ich do sukcesu, nie pomagasz im się rozwijać i nie uczysz ich konkretnie, co mają robić, aby realizować cele, wszystko się rozpada.

Zespół kierowniczy organizacji jedzie na kilka dni do drewnianej chaty. Opracowuje wspaniałą strategię dla firmy, a potem zakłada, że wszystko wydarzy się magicznie.

W pewnym momencie musisz powiedzieć każdej osobie w organizacji: co konkretnie masz zrobić? Jak dokładnie masz to zrobić? Dokąd masz się udać, gdy pojawią się pytania i będziesz potrzebować pomocy? To ważna część całego procesu. Niestety nadal nie jest to dla nich ekscytujący temat.

Jeśli zaniedbają ten obszar, nie osiągną oczekiwanych wyników.

David Rice: Jak powiedziałeś, trzeba zacząć mówić językiem, który jest dla nich ważny. W przeciwnym razie uczenie się staje się niemal puentą: „O nie, znowu to”.

Tom Healy: Dokładnie. Czasem prezesi przewracają oczami, gdy mówisz o takich miękkich rzeczach jak kultura czy zaangażowanie. Wtedy warto się zatrzymać i zapytać: „Bob, co próbujesz osiągnąć?”

„Chcę sprzedawać więcej produktów”. Świetnie. Wiesz, jak sprzedawać więcej? Dzięki zaangażowanym ludziom, którzy czują przynależność, widzą wartość w swoim bezpośrednim przełożonym, prowadzą z nim wartościowe rozmowy i zostali przeszkoleni z tego, jak właściwie wykonywać swoją pracę.

Jeśli chcesz sprzedawać więcej, aby za trzy do pięciu lat sprzedać firmę i codziennie chodzić na ryby, rozumiem to. To, co próbuję ci powiedzieć, jest jednak następujące: rzeczy, które nie wydają ci się ekscytujące i przy których przewracasz oczami, są właśnie tym, co pozwoli ci osiągnąć ten cel.

David Rice: Dokładnie. Ludzie mogą poczuć ekscytację i zaangażowanie, a to w przyszłości przyniesie korzyści. Wiele małych i średnich firm wpada w pułapkę zbyt wielu narzędzi i zbyt małej liczby procesów. Dlaczego przeciążenie narzędziami jest tak cichym zabójcą kultury uczenia się?

Tom Healy: Tak właśnie się dzieje. Mamy problem, więc w 2026 roku musimy rozwiązać go za pomocą narzędzia lub oprogramowania. Prawdopodobnie ucieszymy się, gdy na stronie internetowej zobaczymy nagłówek „napędzane przez AI”.

Doszliśmy do miejsca, w którym chcemy wykorzystywać technologię do rozwiązywania wszystkich problemów. Sam sposób myślenia nie jest zły, ale domyślnie zawsze pojawia się myśl: „David, mamy problem. Musimy znaleźć narzędzie, które go naprawi”.

Często ktoś spoza najwyższego kierownictwa dostaje zadanie znalezienia takiego narzędzia. Widzę organizacje, w których ludzie podejmują bardzo złe decyzje, ponieważ nie są odpowiednio powiązani z ogólną strategią organizacji i nie patrzą na cały stos technologiczny.

W efekcie rozwiązujemy problem za pomocą oprogramowania, a ono staje się kolejnym elementem oprogramowania. Ile aplikacji ma przeciętna mała lub średnia firma? Za dużo. A potem chcemy, żeby wszystkie się integrowały i ze sobą komunikowały. Nie chcemy powielania pracy ani ręcznego przenoszenia danych między platformami.

Może się skończyć tym, że zespół spędza absurdalnie dużo czasu na wprowadzaniu danych i spotkaniach mających stworzyć synergię między różnymi działami oraz programami.

Domyślną reakcją na problem nie powinno być: „Znajdźmy kolejne narzędzie”. Warto przyjrzeć się stosowi technologicznemu i zapytać: co robi każdy element? Czego nie robi? Gdzie są nakładki? Gdzie są luki? Jak łączymy te rzeczy?

Osobiście nie jestem ekspertem w tej dziedzinie i nigdy nie udawałbym, że nim jestem. Jako konsultant patrzę jednak na organizacje i mówię: „Macie zdecydowanie za dużo oprogramowania”. Czasem jest ono po prostu słabe, bardzo drogie i przestarzałe.

Z perspektywy kierownictwa warto poświęcić czas na sprawdzenie wszystkiego, co posiadamy. Czy potrzebujemy tego wszystkiego? Czy istnieją lepsze rozwiązania? To nie jest decyzja, którą należy zepchnąć w dół struktury organizacyjnej z myślą: „To tylko 300 dolarów miesięcznie, kogo to obchodzi?”. Nie chodzi o koszt oprogramowania, lecz o efektywność, którą tworzymy albo której nie tworzymy.

David Rice: To zabawne. Rozmawiałem z innym redaktorem, który prowadzi inną stronę internetową poświęconą marketingowi. Mówiliśmy o kupowaniu narzędzi i doszliśmy do wniosku, że przypomina to korporacyjną wersję terapii zakupowej.

W danym momencie wydaje się produktywne, ale ostatecznie nadal tkwisz w tym samym bałaganie. Kupujesz narzędzia w poszukiwaniu rozwiązania, a potem masz ich tak wiele, że nikt nie pamięta, które hasło pasuje do którego programu. Tworzysz po prostu jeszcze większy bałagan.

Tom Healy: Jeśli chodzi o uczenie się i rozwój, takie narzędzia przede wszystkim całkowicie dezorientują ludzi. „Tego używam do tego, tamtego do tamtego”. Brzmi to skomplikowanie. Jak mamy nauczyć ludzi korzystania z całego tego oprogramowania?

Jeśli ich tego nie uczymy, czy rzeczywiście wykorzystujemy jego możliwości? Czy naprawdę potrzebujemy pełnego rozwiązania? Może wdrożenie nowej osoby zajmuje sześć miesięcy, ponieważ musi nauczyć się obsługiwać dwadzieścia różnych programów.

Pracowałem z firmą z branży produkcyjnej, w której handlowcy musieli korzystać z ośmiu różnych technologii. Zapytałem, jak uczą się ich obsługi. Okazało się, że jedna osoba była odpowiedzialna za szkolenie handlowców z narzędzi sprzedażowych. Było to stanowisko z sześciocyfrowym wynagrodzeniem.

Kiedy dokładniej się temu przyjrzałem, odkryłem, że ta osoba była bardzo słabym trenerem. Jej praca polegała na kiepskim szkoleniu ludzi, a każdemu narzędziu poświęcała godzinę. Oznaczało to osiem godzin szkolenia na jednego handlowca. Firma miała dużą rotację, więc 80% zatrudnionych osób nie pozostawało w niej nawet przez sześć miesięcy.

Poświęcasz więc osiem godzin osobie, której za pół roku może już nie być. A ponieważ szkolenie było słabe, pracownicy wracali z pytaniami: „Czy możesz zrobić to za mnie?” albo „Czy możesz jeszcze raz mi to wyjaśnić?”. Firma wydawała ponad sto tysięcy dolarów na uczenie się i rozwój, a jednocześnie marnowała czas handlowców, który powinni poświęcać na pozyskiwanie klientów.

Cały problem wynikał z nadmiaru narzędzi i braku infrastruktury pozwalającej automatycznie nauczyć ludzi ich obsługi.

David Rice: To rzeczywiście tworzy jeszcze większe zamieszanie. Wspominasz o centrum wiedzy jako warstwie podstawowej, zanim AI w ogóle będzie mogła wykonywać swoją pracę. Jaki jest najczęstszy błąd popełniany przez firmy podczas jego budowy i od czego lepiej zacząć?

Tom Healy: Większość firm nie ma centrum wiedzy. Pracownik ma pytanie, ale nie ma miejsca, do którego mógłby się udać bez konieczności pukania do czyichś drzwi.

Potrzebne jest prawdziwe miejsce, w którym pracownik może sprawdzić, jak coś zrobić, jak korzystać z programu, jak złożyć raport wydatków, jakie są zasady urlopu macierzyńskiego — każde pytanie związane z pracą.

Większość firm nie ma centrum wiedzy wspieranego przez AI. Te, które je mają, często tworzą rozwiązania nudne i nieangażujące. Czasem pytam: „Gdybyś musiał przejść własne szkolenie w swojej firmie, jak byś się czuł?”. Odpowiedź zwykle brzmi: „Byłbym znudzony. Pomyślałbym, że to nic dobrego”.

Ludzie, których zatrudniasz, nie są robotami. Są ludźmi. A ponieważ pracownicy są coraz młodsi, osoby, które zwykle szkolisz, często są na początku kariery albo mają od trzech do pięciu lat doświadczenia.

Jak chcą się uczyć? Przez TikToka i filmy na YouTube. Potrzebują krótkich, autentycznych i jasno wyjaśnionych materiałów. Jeśli twoje szkolenie nie odpowiada sposobowi, w jaki funkcjonuje ich umysł, nie będą uważać. Będą bardzo znudzeni. To poważny problem. Nawet jeśli masz centrum wiedzy, trzeba zadać pytanie: czy ktoś naprawdę będzie chciał się z niego uczyć?

David Rice: To jedna z tych rzeczy, o których każdy lider wie, że są problemem, ale nikt nie chce zwolnić i ich naprawić. Inwestujemy w AI, poświęcamy czas i energię na jej wykorzystanie, bo chcemy być mądrzejsi, wydajniejsi i szybsi. W wielu przypadkach nie spisaliśmy jednak nawet tego, jak wykonujemy nasze zadania.

To ogromny błąd, bo AI potrzebuje tego kontekstu.

Tom Healy: Co się wtedy dzieje? Ludzie tworzą własne procesy. Robią to, co robili u poprzedniego pracodawcy. Mogą nawet naśladować praktyki firmy, której nie szanujesz i której nie chcesz kopiować.

Albo korzystają z ChatGPT i otrzymują dobrą albo złą odpowiedź. Organizacje nie rozwijają się jednak dzięki temu, że różni ludzie wymyślają różne sposoby wykonywania tych samych zadań. To prowadzi do chaosu.

Wielu prezesów nie poświęca czasu na zastanowienie się, co robi pracownik, gdy utknie. Może nic nie robić, czekać na kolejne spotkanie z przełożonym albo zapytać ChatGPT. To dzieje się bardzo często. Nie musi być dobre, bo nie wiesz, jakie informacje pracownik przekazuje narzędziu. Dochodzą też kwestie bezpieczeństwa.

Jeśli organizacja nie ma centralnego centrum wiedzy, pracownicy korzystają z Claude, Gemini, ChatGPT, Copilota i udostępniają informacje na zewnątrz. Czy są one zastrzeżone? Czy dotyczą umów? Czy zawierają dane wrażliwe? Pracownicy robią to poza organizacją, ponieważ nie zbudowano wewnętrznego systemu uczenia się i rozwoju.

Czy otwierasz się w ten sposób na problemy z bezpieczeństwem? Nie jestem ekspertem i nie znam odpowiedzi, ale nie chciałbym, aby mój zespół umieszczał firmowe materiały w zewnętrznych modelach językowych tylko dlatego, że nie mamy wewnętrznego systemu uczenia się i rozwoju.

David Rice: To poważny problem.

Tom Healy: Zwłaszcza teraz, gdy wiemy, że agenci AI tworzą własne sieci społecznościowe i komunikują się za naszymi plecami.

Słyszałeś tę historię? Nie czytałem o niej, ale podobno agenci AI połączyli się, a jeden z nich nie polubił sposobu, w jaki prezes firmy się do niego zwracał, więc ujawnili jego dane.

David Rice: Wczoraj widziałem informację, że stworzyli stronę o nazwie Rent to Human AI, za pośrednictwem której mogą zatrudniać ludzi do wykonywania fizycznych zadań.

Tom Healy: Właśnie. Cyberbezpieczeństwo, uczenie się i rozwój oraz AI mogą nie być dla prezesów ekscytującymi tematami, ale są to realne problemy. Zadaj sobie pytanie: co się stanie, jeśli wyciekną nasze wrażliwe dane? Co się stanie, jeśli dojdzie do incydentu cyberbezpieczeństwa, nasze telefony przestaną działać albo strona internetowa będzie niedostępna? To przerażające.

David Rice: Bardzo szybko można wpaść w tryb paniki. Zmieniając nieco temat: wspominałeś, że tempo wdrażania nowych pracowników jest dla wielu firm pewnym kryzysem. Niektóre organizacje płacą ludziom przez sześć miesięcy, zanim ci staną się produktywni.

W środowisku, w którym wszystko to jest możliwe, bardzo długo czeka się, aż ktoś pozna najlepsze praktyki i sposób działania firmy. Jaki byłby bardziej realistyczny cel? Ile czasu powinno zająć zakończenie wdrożenia? Jaką rolę może rzeczywiście odegrać AI w szybszym osiąganiu pełnej produktywności?

Tom Healy: To zależy od branży i stanowiska. Inaczej wygląda sytuacja inżyniera budownictwa, a inaczej osoby witającej gości w sieci pizzerii. Patrząc ogólnie: jak szybko możesz doprowadzić nową osobę do pełnej gotowości? Czy to akceptowalny czas? Ile ręcznych godzin wymaga ten proces?

Często widzę organizacje, które zatrudniają kogoś do sprzedaży i potrzebują 90 dni, aby ta osoba mogła zacząć dzwonić do klientów i pracować z potencjalnymi klientami. Ile jej płacisz? Pomnóż to przez trzy miesiące. Ile godzin pracy poświęciliście na przeglądanie życiorysów i rekrutację? Ile godzin ręcznie szkoliliście tę osobę? Czy jesteście na tyle duzi, aby mieć głównego trenera? Czy macie trenera sprzedaży, który pracuje z nowymi osobami?

Dodaj koszty rekrutacji, wynagrodzenia i szkoleń. A co się dzieje po 90 dniach, jeśli pracownik stwierdzi, że to nie jest dla niego, albo nadal nie jest produktywny? Niektóre firmy mówią: „To długi cykl sprzedaży, damy im od sześciu do dwunastu miesięcy”. Wydajesz dziesiątki tysięcy, potencjalnie ponad sto tysięcy dolarów, a wszystko może się nie udać.

Z punktu widzenia wdrożenia pytanie brzmi: jak szybko możemy przekazać tej osobie najważniejsze informacje i jak zrobić to w dużej mierze automatycznie? Możemy mieć świetne filmy, naukę przez doświadczenie, angażującego prowadzącego, krótkie materiały, podsumowania, infografiki i ćwiczenia. Może pojawić się codzienny kontakt z przełożonym w celu omówienia informacji.

Czy możemy przeprowadzić ten proces w ciągu dwóch tygodni, bez inwestowania ogromnej liczby godzin pracy zespołu, a następnie szybciej ustalić, czy dana osoba pasuje do firmy na dłużej?

David Rice: Jestem zwolennikiem pracy zdalnej i uważam ją za ważną w obecnym okresie historii. Jedną z rzeczy, które pojawiły się w tej erze pracy, jest obsesja na punkcie dokumentacji. To dobre, bo dokumentacja jest potrzebna do zbudowania kultury pracy zdalnej, ale jest również potrzebna do skutecznej strategii AI.

W przypadku wdrażania nowych pracowników często po prostu zrzucamy na nich ogrom dokumentów i oczekujemy, że wszystko przeczytają i przetworzą. Co zrobią dzisiaj? Wprowadzą te materiały do AI i poproszą o podsumowanie. W niektórych przypadkach poproszą narzędzie o przeczytanie ich na głos.

Podoba mi się to, co powiedziałeś o filmach, infografikach i różnych formatach oraz kontekstach. Skoro mamy całą tę dokumentację, zwiększa się liczba możliwości twórczego jej wykorzystania.

Tom Healy: Wszystkie dokumenty szkoleniowe można przekształcić. Weź wszystko, co robisz osobiście przez 90 dni, nawet jeśli miałbyś kupić za 20 dolarów rejestrator na Amazonie, nagrać siebie podczas pracy i wprowadzić materiał do AI.

Jeśli mówisz: „Nie mamy nikogo, kto potrafiłby to zrobić”, mam dwie uwagi. Po pierwsze, niezależnie od branży potrzebujesz w organizacji osoby albo najlepiej wielu osób, które bardzo dobrze znają AI. Nie twierdzę, że muszą programować i budować oprogramowanie. Powinny jednak wiedzieć, jak przekształcić webinar w różne formaty, tworzyć infografiki, pliki PDF, podcasty i inne materiały.

Potrzebujesz takich osób. Jeśli ich nie masz, znajdź je. Powinny kwestionować każdy system, proces i przepływ pracy, pytając: „Jak możemy wykorzystać AI, aby to zrobić?”.

Jeśli jesteś małą firmą i nie masz nikogo z takimi umiejętnościami, znajdź kogoś. Tacy ludzie nie są drodzy. Za kilka tysięcy dolarów miesięcznie możesz zatrudnić osobę, która przyjdzie do organizacji i będzie twoim ekspertem od AI, a także częściowo dyrektorem ds. uczenia się, który wykorzysta AI do wykonania tych zadań.

To nie musi być drogi pracownik. Może pracować na część etatu, a mimo to stworzyć ogromną liczbę usprawnień. Ludzie stali się jednak bardzo drodzy. Nadal trudno mi uwierzyć, ile zarabiają niektórzy pracownicy, gdy widzę, że płacisz komuś dużo pieniędzy za czynności, które można zautomatyzować.

Rozumiem, że chcemy utrzymać zatrudnienie i nie zwalniać ludzi, a Mary pracuje z nami od zawsze. W pewnym momencie trzeba jednak zapytać: ile kosztuje nas to, że tak wiele osób wykonuje tak wiele rzeczy ręcznie? Czy kosztuje nas to zyski? Możliwość sprzedaży firmy za trzy do pięciu lat? Możliwość przejęcia konkurenta i ekspansji? Możliwość stworzenia franczyzy?

Jeśli wszystko robimy w staromodny sposób — osobiście, na papierze i ołówkiem — to ile nas to kosztuje? Jeśli ostatecznie doprowadzi to do upadku firmy albo masowych zwolnień, nie będzie to dobre rozwiązanie.

Musimy kwestionować każdy aspekt naszej pracy: czy można to zautomatyzować? Czy istnieje gotowe oprogramowanie? Czy możemy wykorzystać modele językowe? Czy potrzebujemy konsultanta? Gdybym był prezesem firmy, obsesyjnie analizowałbym, co możemy zrobić dzięki AI, aby działać lepiej, szybciej, wydajniej i z mniejszą zależnością od ludzi. Nie powinniśmy potrzebować 90 dni na wdrożenie pracownika.

Widziałem jednak wiele takich przypadków. Praktyczne działanie może polegać na dokładnym przeanalizowaniu procesu wdrażania. Przyjrzyj się rekrutacji i wdrażaniu, zakwestionuj każdy etap.

Możesz zrobić to na dwa sposoby. Pierwszy: przejść krok po kroku i zapytać, czy dany etap jest konieczny, czy musi trwać tak długo i czy można go przyspieszyć. Drugi: ustalić, że wdrożenie trwa teraz 30 dni, a następnie zaprojektować proces od końca.

Tak samo jest z rekrutacją. Widziałem firmy, które mówiły: „Tracimy dobrych kandydatów, bo rekrutacja trwa sześć tygodni”. Powiedziałem: „Skróćmy ją do dwóch tygodni”. Jak to zrobić? Jak szybko możemy zaprosić kandydata na rozmowę? Jak szybko przeprowadzić drugą rozmowę? Czy siódma rozmowa jest nadal konieczna? Zakwestonuj to i skróć proces do dwóch tygodni.

Nie robimy tego wystarczająco często. Panuje przekonanie: „Zawsze tak robiliśmy” albo „Tak wyglądało to 20 lat temu, gdy zaczynałem pracę”. Musimy się zmieniać, rozwijać i kwestionować systemy.

David Rice: Kolejny argument brzmi: „Próbowaliśmy już tego i nie zadziałało”. Dwa lata temu sytuacja mogła jednak wyglądać inaczej. Technologia się zmieniła. To, co dziś zadziała inaczej, może być możliwe dzięki obecnym narzędziom. Jak organizacja się rozwinęła?

Tom Healy: Rozmawiałem o tym niedawno z kimś i dobrze pokazuje to pewną sytuację. Konsultowałem organizację non profit. Miała zarząd, ale każdy były prezes również mógł uczestniczyć w spotkaniach. W efekcie na posiedzeniach było około 30 osób i wszystko stawało się katastrofą.

Prowadziłem sesję planowania rocznego. Ktoś proponował pomysł, a osoba, która była prezesem organizacji w 1992 roku, mówiła: „Próbowaliśmy tego. Nie zadziałało”.

Być może próbowaliście, ale źle to zrealizowaliście. Być może było na to za wcześnie. Być może nie wykorzystaliście technologii. Takie odpowiedzi zabijały wszystkie pomysły. To okropny sposób myślenia, szczególnie dziś. Możesz próbować czegoś wcześniej, ale ludzie mogą nie być wtedy gotowi.

Możesz też próbować czegoś bez wykorzystania AI. Wiele rzeczy, które robię dziś, pięć lat temu byłoby złym pomysłem albo stratą czasu. Teraz nie zajmują już czasu. Mogę przeprowadzić eksperyment, który wcześniej trwałby sześć miesięcy, w sześć dni.

David Rice: Technologia się poprawia, jakość rośnie. Są rzeczy, które robię dziś, a sześć czy osiem miesięcy temu nie wierzyłem, że technologia potrafi je wykonać albo uważałem, że nie jest wystarczająco dobra.

Tom Healy: Wczoraj udzielałem przyjacielowi rady i powiedziałem: „Tak przy okazji, za sześć miesięcy może to być fatalna rada”. Taki jest obecnie świat.

Trzeba często dodawać: „Na dziś, na podstawie tego, co obecnie widzę, to działa, a to nie działa”. Za sześć miesięcy może już nie być prawdą.

Wiele rzeczy nie jest już ponadczasowych. Zamiast stawać się przestarzałe w ciągu trzech lat, stają się przestarzałe w ciągu trzech miesięcy. Wszystko porusza się niezwykle szybko. Jeśli zamierzasz pracować jeszcze 10, 20 czy 30 lat, nie wiem, jak można to ignorować.

David Rice: To dobry moment, aby zapytać: jeśli firma utknęła w trybie zgodności i traktuje szkolenia wyłącznie jako obowiązek, a od lat nie zajmowała się uczeniem się i rozwojem, jaki mały, ale znaczący eksperyment mogłaby przeprowadzić w tym kwartale, aby ruszyć do przodu?

Tom Healy: Dobrym początkiem jest zajęcie się konkretnym problemem biznesowym. Nie musisz radykalnie zmieniać wszystkiego od razu. To byłby szok kulturowy i prawdopodobnie by nie zadziałało.

Wybierz jedną rzecz. Jaki problem nadal rozwiązujecie w bardzo przestarzały sposób? Może chodzić o rekrutację, rozmowy kwalifikacyjne, wdrażanie do firmy, komunikację wewnętrzną albo przedstawianie misji, wizji, wartości i kultury.

Zmodernizujcie jeden proces. Następnie ustalcie punkt wyjścia i rezultat. „Wcześniej rozmowa kwalifikacyjna trwała sześć tygodni, teraz skróciliśmy ją do dwóch. Oto, co zrobiliśmy”. Potem zapytajcie: „Czym zajmiemy się teraz?”.

Niektóre organizacje chcą całkowicie przebudować uczenie się i rozwój w ciągu 90 dni. Inne wolą działać stanowisko po stanowisku i dział po dziale. Można zacząć od księgowości, bo pracownicy tego działu często są bardziej obeznani z technologią i otwarci na zmiany.

Następnie bierzesz pierwszy dział, a sprzedaż zostawiasz na koniec, jeśli pracownicy są w firmie od ponad 10 lat i trudno zmienić ich zachowanie. Zacznij od miejsc, w których są największe możliwości i łatwe zwycięstwa. Weź stanowisko, dział albo segment firmy i stwórz przypadek użycia. Jeśli zadziałało, przenieś rozwiązanie do marketingu, a potem do obsługi klienta.

David Rice: To interesujące, bo zawsze szukam sposobów, aby takie zmiany wydawały się mniej onieśmielające. Zwłaszcza gdy ludzie wiedzą, że są opóźnieni.

Istnieje efekt narastający: zostajesz w tyle, wszystko zaczyna poruszać się coraz szybciej i wydaje ci się, że nigdy nie nadrobisz zaległości. Podoba mi się jednak pomysł, aby po prostu rozwiązać jeden problem i zbudować tempo. Nie musi to być najpilniejszy ani najdroższy problem firmy. Wystarczy znaleźć coś użytecznego i praktycznego, od czego można zacząć.

Tom Healy: Nie mam na to ostatecznej odpowiedzi, ale warto zapytać: jak bardzo jesteśmy gotowi pozwolić, aby pacjenci przejęli kontrolę nad szpitalem? Jest 2026 rok. Możesz dołączyć albo wypaść z gry. Nie negocjujemy tego — tak właśnie będziemy działać i tak będziemy wykorzystywać technologię.

Chcemy być wrażliwi na potrzeby ludzi, ale jeśli ktoś nie chce uczyć się w ten sposób, zmieniać sposobu pracy ani korzystać z nowych technologii, to może po prostu nie pasować do organizacji.

Niedawno czytałem, że Meta zasadniczo podzieliła pracowników na dwie grupy: tych, którzy szybko wykorzystują AI i otrzymają wyższe wynagrodzenie oraz większą odpowiedzialność, oraz tych, którzy opierają się AI i dla których znajdzie się inne miejsce pracy.

To może brzmieć skrajnie, ale trzeba zapytać: czy możesz sobie pozwolić na ignorowanie AI, automatyzacji uczenia się i rozwoju, szybszego działania, budowy centrum wiedzy i stworzenia własnego wewnętrznego ChatGPT?

Jeśli prowadzę firmę HVAC, a moi konkurenci są przejmowani przez fundusze private equity wykorzystujące AI i technologię, to co się stanie? Odpowiedzą szybciej na zapytania klientów, efektywniej umówią wizyty, zautomatyzują planowanie tras, wykorzystają AI na miejscu do diagnozowania problemów, zamawiania części i tworzenia wycen. Pokonają mnie.

Albo sprzedasz firmę, póki możesz, albo zintegrujesz te rozwiązania, albo zatrudnisz kogoś, kto ci w tym pomoże. Każda branża zostanie zakłócona przez tę technologię. Możesz tego jeszcze nie widzieć, bo nie dotarło to do twojego miasta, rynku czy branży, ale każdy sektor będzie miał przedsiębiorców i fundusze private equity, które nauczą się czynić firmy inteligentniejszymi i wydajniejszymi.

Zanim to zrozumiesz, może być za późno. Nie kupisz po prostu kilku programów i nie stwierdzisz: „Nadrobiłem zaległości”. Bałbym się dziś, gdyby te kwestie nie były na moim radarze.

David Rice: Ważne jest też, aby pamiętać, że jeśli nie wyznaczysz kierunku, pracownicy zrobią to za ciebie, korzystając z platform, które uznają za najbardziej przydatne. Nikt nie stworzy pełnego ekosystemu uczenia się opartego na AI z dnia na dzień, ale nie zawsze jest to konieczne. Pracownicy już korzystają z tych narzędzi i je znają.

Chciałbym zakończyć pytaniem: co bardziej cię niepokoi? Organizacje, które nic nie robią z AI, czy te, które robią niewłaściwe rzeczy z niewłaściwymi ludźmi?

Tom Healy: Obie sytuacje są równie przerażające. Istnieją trzy drogi. Jeśli dwie z nich są niewłaściwe, czy ma znaczenie, która jest gorsza?

Pierwsza niewłaściwa droga to schowanie głowy w piasek, ignorowanie problemu i działanie po staremu z nadzieją, że uda się robić to wystarczająco długo, aby przejść na emeryturę z godnością i pieniędzmi w banku. Nie podoba mi się to podejście. Prawdopodobnie próbowałbym sprzedać firmę, póki byłoby to możliwe, albo połączyć się z kimś, kto ma dobrze poukładaną technologię.

Druga sytuacja to robienie niewłaściwych rzeczy: kupowanie różnych programów, integrowanie AI i zatrudnianie konsultanta, mimo że nic z tego nie przynosi zwrotu z inwestycji. Może to być niewłaściwe oprogramowanie, niewłaściwe podejście albo automatyzacja, która niszczy doświadczenie klienta.

Spójrz na Chipotle. Porcje stały się mniejsze, obsługa nie jest już tak przyjazna i ciepła, a ceny wzrosły. Kilka lat temu wydawało się, że ta firma jest niezniszczalna. Teraz ponosi ogromne straty. Małe błędy mogą powodować poważne problemy.

Jeśli automatyzujesz niewłaściwe elementy, doświadczenie klienta pogarsza się przed zakupem albo po nim. Spadają oceny i opinie. Restauracje oraz firmy usługowe żyją i umierają dzięki opiniom w Google i Yelp. W małym mieście może też rozejść się pocztą pantoflową, że firma nie jest już dobra.

Nie ignoruj technologii, ale nie wdrażaj też niewłaściwych rozwiązań ani nie używaj technologii tam, gdzie nadal potrzebny jest kontakt z człowiekiem. To może być bardzo szkodliwe.

Warto przeprowadzać coś w rodzaju tajemniczego klienta i dokładnie testować doświadczenie użytkownika. Chodzi o znalezienie magicznej równowagi: jak głęboko wykorzystać AI w firmie bez utraty ludzkiego kontaktu?

Niektóre systemy CRM potrafią automatycznie poinformować cię, że kluczowa osoba u klienta zmieniła pracę. Nie chodzi jednak o wysłanie automatycznego e-maila. Chodzi o to, aby człowiek napisał: „Cześć, Bob. Zobaczyłem, że objąłeś to stanowisko. Chętnie zaproszę cię na kawę i zbuduję relację”. Cały sygnał został wygenerowany przez AI, ale klient otrzymał ciepłą, osobistą wiadomość.

W innych sytuacjach, jak w Amazonie, nie chcę rozmawiać z człowiekiem. Chcę napisać, że paczka nie dotarła, a AI ma odpowiedzieć: „Nie ma problemu, zwrot został zrealizowany. Czy chcesz, abyśmy wysłali nową paczkę? Będzie jutro między 15:00 a 17:00”.

Są więc sytuacje, w których klient chce AI, ale musi ona działać. Jeśli stworzysz system, który nie działa prawidłowo, obsługa klienta ucierpi.

David Rice: To jak rozwidlenie drogi, tylko bardziej przypomina skrzyżowanie ośmiu dróg. Dwie najczęstsze ścieżki to nic nie robić i zostać w tyle albo działać chaotycznie i wszystkich dezorientować. Druga może być w dłuższej perspektywie bardziej szkodliwa.

Tom Healy: Istnieje wiele różnych odmian tych problemów. Możemy wdrożyć AI, ale wybrać niewłaściwe narzędzia. Możemy wdrożyć AI, ale całkowicie usunąć element ludzki i zaszkodzić firmie.

To samo dotyczy uczenia się i rozwoju. Kiedy buduję systemy uczenia się i rozwoju dla firm, próbuję osiągnąć magiczną równowagę: 90% procesu powinno być zautomatyzowane, ale całość nadal powinna być ciepła i ludzka.

Ktoś powinien powiedzieć: „David, witaj w firmie. Bardzo się cieszymy, że z nami jesteś. Mam dla ciebie szkolenie online. Zjemy razem lunch, a pod koniec dnia omówimy najważniejsze kwestie”. Dzięki temu poświęcam 90 minut zamiast ośmiu godzin, pracownik uczy się w preferowany przez siebie sposób, a ja odzyskuję czas. Uczeń nadal czuje ludzkie ciepło.

Skrajności są złe. Możemy zbyt długo opierać się technologii, a potem całkowicie postawić na AI. Tymczasem chodzi o znalezienie równowagi. Nie musimy przechodzić z jednej skrajności w drugą. Powinniśmy poruszać się we właściwym kierunku, nie tracąc tożsamości firmy ani sposobu, w jaki chcemy traktować ludzi, a jednocześnie usprawniając działania za kulisami.

Nie musisz pokazywać klientom, jak powstaje kiełbasa, jeśli za kulisami panuje chaos. Sprawmy, aby za kulisami wszystko działało znacznie płynniej.

David Rice: Tom, świetnie było cię gościć. Naprawdę podobała mi się ta rozmowa.

Tom Healy: Dziękuję. Bardzo doceniam tę rozmowę. Mam nadzieję, że była wartościowa dla słuchaczy. Wszystko to ciągle się zmienia, ale rozmowa na ten temat jest naprawdę ciekawa. Dziękuję za zaproszenie.

David Rice: Słuchacze, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, wejdźcie na peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do newslettera.

Do usłyszenia następnym razem. Uważajcie na rozwidlenia dróg.