Jak liderzy mogą budować zaufanie w obliczu niepewności

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Greg Hawks: Zaufanie pojawia się wtedy, gdy patrzę przez pryzmat troski, kompetencji i zaangażowania. Zaufanie nie jest po prostu uczuciem. Nie wyczuwam intuicyjnie, czy ci ufam, czy nie. Istnieją ku temu powody. Jeśli więc masz z kimś płytkie zaufanie, jako lider możesz je pogłębić. Możesz spojrzeć na tę relację przez te trzy filtry i ustalić, dlaczego tak jest oraz co się dzieje.

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie wam w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się David Rice i jestem waszym gospodarzem.

Moim dzisiejszym gościem jest Greg Hawks. Od wielu lat występuje jako mówca, trener i nauczyciel nastawienia właścicielskiego. Będziemy rozmawiać o zaufaniu: jak je budować, utrzymywać i rozwijać miejsce pracy, w którym ludzie mogą w większym stopniu przejąć odpowiedzialność za swoje nastawienie.

Greg, witaj.

Greg Hawks: Bardzo się cieszę, że tu jestem. Dziękuję. Naprawdę to doceniam.

David Rice: Zanim zaczęliśmy, rozmawialiśmy o zaufaniu. Jestem ciekaw, jak jednym słowem opisałbyś obecny poziom zaufania w większości organizacji.

Greg Hawks: Jednym słowem powiedziałbym: napięty.

Zaufanie jest napięte. Widać wyraźną niestabilność. Nie zawsze jest to jednak wyłącznie wina bezpośredniego lidera. Istnieje wiele powodów, dla których sytuacja w pracy wygląda dziś tak, a nie inaczej. Nie chodzi tylko o to, że ludzie nie ufają osobie obok siebie, przełożonemu czy nawet osobom, którymi kierują. Po prostu działa tu wiele czynników.

To wywiera na nas presję. Sama świadomość, że w każdej chwili może wydarzyć się coś nieznanego — i że takie rzeczy już się dzieją — powoduje napięcie. Dlatego moje słowo to „napięte”.

David Rice: To dobre określenie. Ja pomyślałem o słowie „niepewne”, ale niepewność jest dziś chyba wszędzie. Świat poza pracą dostarcza nam większości dni wystarczająco dużo rozproszeń, żeby wywołać u każdego z nas atak paniki.

Niepewność na rynku pracy sprawia, że wiele osób pozostaje obecnie w swoich firmach, ale w wielu przypadkach niekoniecznie wierzą, że nie znajdą się wśród osób objętych kolejną falą zwolnień albo że ich role nie zostaną w większym stopniu zautomatyzowane. W ludzkich umysłach obecny jest lęk typu „czy ja będę następny”. Nie sądzę, żeby można było całkowicie się go pozbyć, ale jak można ograniczyć jego wpływ na zaufanie?

Greg Hawks: Niesamowite jest to, David, że dwie ostatnie osoby, z którymi pracowałem i dla których prowadziłem wydarzenia, przeprowadziły redukcję zatrudnienia. W ciągu kilku tygodni od mojej wizyty. W jednej firmie było to spotkanie zespołu, a wcześniej przeprowadzono redukcję obejmującą 10 procent całej organizacji — około 4000 osób. Odeszło 400 ludzi.

Na spotkaniu, w którym uczestniczyłem, zmiany mocno wpłynęły na pracowników, a następnie doszło do przesuwania ludzi. W poprzednim roku w wydarzeniu uczestniczyło 75 osób, a w tym roku 25. Druga grupa po raz pierwszy w historii doświadczyła redukcji zatrudnienia. Była niewielka, ale i tak wywołała szok.

W takich sytuacjach kluczowa jest komunikacja: wyjaśnianie, dlaczego coś się dzieje, informowanie o kolejnych krokach i przejrzystość.

Jeśli nie znamy odpowiedzi, trzeba powiedzieć: „Nie wiem, co wydarzy się dalej. Wszyscy dowiemy się tego razem”. Taka przejrzystość — zapewnienie, że będę informować ludzi, gdy tylko będę miał coś, czym mogę się podzielić — ma ogromne znaczenie, ponieważ ludzie nie obwiniają cię za to, czego nie wiesz.

Jeśli jednak coś wiesz i możesz przekazać tę informację we właściwym czasie, powinieneś to zrobić. W ten sposób ogranicza się część lęku: „Możesz mi ufać. Gdy tylko będę wiedzieć coś, o czym mogę powiedzieć, poinformuję cię”. W tej chwili to najlepsze, co można zrobić.

David Rice: Na tym etapie trudno wiedzieć, czego się nie wie.

Greg Hawks: A sytuacja zmienia się bardzo regularnie.

David Rice: Mam wrażenie, że każdego dnia.

Dużo mówisz o nastawieniu, a zmiana jest dla wielu osób naprawdę trudna. Wspomnieliśmy już o niepewności i o tym, że przeciętna osoba może łatwo wpaść w spiralę negatywnych myśli, jeśli nie zachowa ostrożności. Opowiedz mi o koncepcji nastawienia „może” i o tym, jak możemy utrzymywać je na pierwszym planie, gdy mierzymy się z niepewnością.

Greg Hawks: Uwielbiam ją. To stara chińska przypowieść o chińskim rolniku. Pewnego dnia jego koń uciekł, a sąsiedzi przyszli i powiedzieli: „Och, to takie smutne. Bardzo nam przykro, że twój koń uciekł”. Rolnik odpowiedział: „Może”.

Następnego dnia koń wrócił, przyprowadzając ze sobą siedem innych koni. Sąsiedzi przyszli i powiedzieli: „To wspaniałe!”. Rolnik odpowiedział: „Może”. Następnego dnia syn wyszedł, żeby oswoić nowe konie, ale złamał nogi. Sąsiedzi przyszli i powiedzieli: „Tak nam przykro, to straszne”. Rolnik znów odpowiedział: „Może”.

Następnego dnia przez okolicę przechodziła armia i rekrutowała młodych mężczyzn do wojny. Syn nie mógł pójść, ponieważ miał złamane nogi. Sąsiedzi przyszli i zaczęli się cieszyć, mówiąc: „To niesamowite, został oszczędzony”. Rolnik odpowiedział: „Może”.

Chodzi o to, że rzeczy, które bardzo wąsko definiujemy jako wspaniałe albo straszne, najlepsze albo najgorsze, mogą z czasem zmienić znaczenie. Wydarzenie, które wydawało się niesamowite, może okazać się nieszczęśliwe, a coś, co uznaliśmy za najgorszą rzecz na świecie, może przerodzić się w coś wspaniałego.

Jedną z najważniejszych rzeczy jest zatrzymanie się. Siła pauzy pozwala powiedzieć: „To, co teraz wydaje mi się straszne, może wcale takie nie być. Może wyniknie z tego coś, co nigdy nie mogłoby się wydarzyć w innych okolicznościach”. Redukcja zatrudnienia i odejście ludzi mogą być bardzo bolesne, ale znam osoby, dla których stało się to początkiem zmiany kariery. Zostały zmuszone do powrotu na studia albo zdecydowały się spróbować spełnić dawne marzenie. Teraz robią coś, co kochają, choć nigdy by tego nie zrobiły, gdyby pozostały w poprzednim miejscu.

Nastawienie „może” nie pozwala nam popadać w skrajności — od bardzo wysokich oczekiwań do bardzo niskich. Pozwala zachować wdzięczność i pamiętać, że nie znamy jeszcze ostatecznego rezultatu.

David Rice: Uwielbiam to. To prawie jak bajka, którą każdy powinien opowiadać swoim dzieciom.

Greg Hawks: Dokładnie. Wykorzystuję ją w pracy, szczególnie w sytuacjach takich jak redukcje zatrudnienia. Pytam wtedy: „Jak interpretujecie to wszystko? Jak to internalizujecie? Jak pozwalacie, żeby wpływało to na waszą gotowość do podejmowania decyzji? A co, jeśli to nie jest najgorsza rzecz na świecie?”.

Ludzie czasami obrażają się w czyimś imieniu. Mówią: „Nie mogę uwierzyć, że zwolnili tę osobę po 20 latach”. Tymczasem osoba, która straciła pracę, może być zaskoczona, ale jednocześnie może wejść w nowy etap życia, którego inaczej by nie doświadczyła.

David Rice: Wspomniałeś o firmie, z którą pracowałeś, gdy po raz pierwszy przechodziła przez taki proces. Myślę, że w tym roku dołączą do niej kolejne przedsiębiorstwa. Wiele firm po raz pierwszy doświadczy redukcji zatrudnienia. Jaką radę masz dla organizacji, które przechodzą przez to po raz pierwszy i chcą ograniczyć utratę zaufania, spadki produktywności oraz niepewność?

Greg Hawks: To ma dwie strony. Trzeba otwarcie powiedzieć: „Wcześniej w naszym małym zespole start-upowym było 30 osób, a teraz jest ich 20. Praca tych 10 osób nadal musi zostać wykonana i przez jakiś czas zostanie rozdzielona”. Wszyscy poczujemy presję, ale jednocześnie zaczniemy szukać sposobów na wykonywanie pracy przy mniejszej liczbie godzin, mniejszym nakładzie pracy i lepszych rezultatach.

Redukcja często prowadzi do innowacji. Kluczowe jest jednak ustalenie priorytetów. Musimy pomóc ludziom zrozumieć, co jest najważniejsze. Nie możemy wchłonąć wszystkiego i dobrze tego wykonać.

Zaufanie buduje także szczerość: „Nikt z nas tego nie chciał, ale nadal jesteśmy zaangażowani w doskonałość. Nie zamierzamy doprowadzić wszystkich do wypalenia. Będziemy ustalać priorytety, wprowadzać innowacje i na bieżąco komunikować kolejne zmiany”.

Jeśli liderzy są szczerzy, otwarci i nie manipulują ludźmi, pracownicy zwykle chcą, aby przedsięwzięcie nadal działało. Lider powinien komunikować, ustalać priorytety, wprowadzać innowacje i jasno mówić o tym, jak zmienia się praca. Wtedy ludzie czują, że trudny moment jest tylko przeszkodą na drodze, a nie końcem podróży.

David Rice: Masz analogię, której często używasz: właściciele, najemcy i wandale oraz nastawienia reprezentowane przez te postacie. Czy możesz ją pokrótce wyjaśnić? Chciałbym też wiedzieć, czym nastawienie właścicielskie różni się od dwóch pozostałych, szczególnie w kontekście zaufania.

Greg Hawks: Przez około 25 lat posiadałem domy jednorodzinne i nieruchomości inwestycyjne. Miałem więc najemców i zauważyłem, że osoby wynajmujące zachowują się inaczej. Później dostrzegłem podobny schemat w organizacjach.

Nastawienie właścicielskie oznacza, że człowiek wnosi serce, głowę i ręce. Pojawia się z wyobraźnią, troską i pasją. Najemca wnosi ręce — ma umiejętności i wykonuje dobrą pracę, ale przestaje mu zależeć. Wandal jest aktywnie niezaangażowany i powoduje problemy.

Uważam, że każdy zaczyna pierwszy dzień pracy z nastawieniem właścicielskim. Chce udowodnić swoją wartość, wnosić wkład i odnieść sukces. Z czasem kultura organizacji może to z niego wydobyć i zmienić go w najemcę. Ludzie nadal wykonują swoje obowiązki, ale przestają inwestować w pracę.

Wandale są aktywnie niezaangażowanymi osobami, które sabotują organizację, opierają się wspólnej wizji, plotkują i tworzą podziały. Zaufanie zostaje naruszone, gdy organizacja toleruje takie zachowania. Czasami dzieje się tak, ponieważ dana osoba generuje przychody, pracuje w firmie od dawna, jest spokrewniona z kimś posiadającym władzę albo sama należy do kadry kierowniczej czy właścicieli firmy.

Jeśli ludzie widzą, że ktoś jest tolerowany mimo zachowań niezgodnych z kulturą, tracą zaufanie do liderów. Zaczynają myśleć: „Po co mam się angażować, skoro oni to akceptują?”.

Nie jesteśmy jednak na zawsze właścicielami, najemcami albo wandalami. W różnych okresach życia możemy przechodzić przez różne etapy. Zadaniem liderów jest tworzenie możliwości, dzięki którym osoby z nastawieniem najemcy mogą ponownie się zaangażować i uznać, że warto im zależeć.

David Rice: To świetny sposób myślenia o tym.

Kiedy rozmawiamy o zaufaniu, często przechodzimy do tematu przejrzystości. Te dwie rzeczy wydają się ze sobą ściśle powiązane. Wiemy, że przejrzystość jest potrzebna, ale liderzy nie zawsze dobrze sobie z nią radzą. Czasami obawiają się, że pracownicy nie poradzą sobie z pełną przejrzystością, a innym razem są tak otwarci, że ludzie żałują, iż niektóre informacje w ogóle zostały przekazane.

Greg Hawks: Kiedy mówię o zaufaniu, rozróżniam zaufanie płytkie i głębokie. Głębokie zaufanie ma właściwości amortyzujące. Pojawia się w nim przestrzeń na wyrozumiałość i przebaczenie. Przy płytkim zaufaniu unikamy trudnych rozmów i nie poruszamy tematów, które powinny zostać omówione. Taka relacja jest krucha.

Zaufanie buduje się przez filtry troski, kompetencji i zaangażowania. Nie jest ono wyłącznie uczuciem. Jeśli zaufanie jest płytkie, lider może je pogłębić, sprawdzając, co dzieje się w każdym z tych trzech obszarów.

Przejrzystość wymaga przyznawania się do błędów i rzeczy, które nie poszły dobrze. Niektórzy mogą wtedy pomyśleć, że lider jest niekompetentny. Kompetencje wpływają na naszą gotowość do zaufania komuś. Możesz się o mnie troszczyć i być bardzo zaangażowany, ale jeśli uznam, że nie jesteś dobry w swojej pracy, pojawi się wahanie.

Jednocześnie przejrzystość pokazuje, że lider nie wie wszystkiego, nie zawsze ma rację i potrafi zachować pokorę. To atrakcyjna cecha człowieka. Kiedy lider mówi o własnych trudnościach, inni dostają przestrzeń, by również powiedzieć: „Ja też się z tym zmagam”.

Jestem zwolennikiem kontrolowanej przejrzystości. Można powiedzieć: „Oto gdzie popełniłem błąd i z czym mam trudność w obszarze, nad którym wspólnie pracujemy”. Nie muszę jednak opowiadać zespołowi o problemach w małżeństwie ani o wszystkich sprawach z życia prywatnego. Przejrzystość powinna dotyczyć pracy, chyba że zbudowaliśmy relację, w której właściwe jest dzielenie się czymś więcej.

Celem przejrzystości jest zmniejszenie lęku. Jeśli boję się, że popełnienie błędu sprawi, iż ktoś uzna mnie za idiotę lub osobę niekompetentną, nie będę o nim mówić. Przejrzystość dotycząca wyzwań pomaga ludziom szybciej rozwiązywać problemy.

Ludzie nie boją się samej zmiany. Boją się możliwości, że nie odniosą sukcesu w nowej sytuacji. Dlatego przejrzystość i rozmowy o trudnościach są tak ważne. To samo dotyczy odpowiedzialności. Aby ją przyjąć, człowiek musi powiedzieć: „Potrzebuję pomocy. Z czymś sobie nie radzę. Chcę, żebyś pomógł mi trzymać się określonego standardu”.

Nie można utrzymać doskonałości bez odpowiedzialności, a zaufanie jest fundamentem całego procesu.

David Rice: Mam wrażenie, że kiedy lider jest w ten sposób przejrzysty, staje się też podatny na zranienie. Może przyznać, czego nie wie albo czego nie jest pewien. Wtedy innym łatwiej przyjąć wspomniane wcześniej nastawienie „może”.

Greg Hawks: A jeśli coś nie wyjdzie, może nie będzie to najgorsza rzecz na świecie. Może to nie będzie koniec mojego życia. Kiedy jesteśmy młodzi, każdy błąd wydaje się końcem świata. Z czasem zaczynamy rozumieć, że to po prostu kolejny zakręt.

David Rice: To ostatnie pytanie. Jeśli zaufanie w firmie byłoby mięśniem, jakie codzienne ćwiczenia powinny wykonywać organizacje, aby utrzymać je w dobrej formie?

Greg Hawks: Przede wszystkim należy regularnie komunikować wizję. Kiedy ludzie ufają komuś, stawiają się w sytuacji zależności. Wizja pokazuje jednak, dokąd zmierzamy i jaką rolę dana osoba odgrywa w osiąganiu celu. Stałe wyjaśnianie, w jaki sposób praca człowieka przybliża nas do celu, bardzo silnie buduje zaufanie.

Drugą rzeczą jest słuchanie wsteczne, czyli aktywne zapraszanie ludzi do zadawania pytań i zgłaszania zastrzeżeń. Można zapytać: „Co o tym sądzisz? Jak to może się nie udać? Gdzie widzisz martwy punkt?”. W ten sposób pokazujesz, że głos drugiej osoby naprawdę ma znaczenie.

Trzecią rzeczą jest poznanie preferowanego stylu komunikacji. Jedni wolą wiadomości tekstowe, inni rozmowy telefoniczne lub spotkania osobiste. Jeśli jako lider poznasz sposób, w jaki dana osoba lubi się komunikować, i będziesz go stosować, pracownik poczuje się zauważony i zrozumiany. To szybko pogłębia zaufanie.

David Rice: Uwielbiam to.

Zanim zakończymy, opowiedz, gdzie można się z tobą skontaktować i dowiedzieć się więcej o tym, co robisz.

Greg Hawks: Około 1 marca moja nowa strona greghawks.com będzie już dostępna. Moja firma nazywa się Hawks Agency. Współpracuję tam z grupą mówców, którzy zajmują się kulturą, przywództwem i komunikacją. Zaufanie obejmuje wszystkie te obszary.

Jestem także na LinkedIn — wystarczy wyszukać Greg Hawks. Można znaleźć mnie również na Instagramie jako @greghawks.

David Rice: Na koniec każdego programu daję gościowi możliwość zadania mi pytania. Oddaję ci głos.

Greg Hawks: Mam pytanie, które może cię zaskoczyć. Dlaczego ktoś mógłby ci nie ufać?

David Rice: Mam naprawdę słabą pamięć.

Greg Hawks: To świetna odpowiedź. Sam mam bardzo słabą pamięć i nie potrafię niczego ci powiedzieć, bo i tak tego nie zapamiętasz.

David Rice: Cały czas ktoś mnie pyta: „Przychodzisz na to spotkanie?”. A ja odpowiadam: „Gdzie się spotykamy?”. Dlatego muszę wszystko zapisywać i umieszczać w miejscu, w którym to zobaczę. Jeśli nie przyjdziesz, spóźnisz się albo nie wykonasz swojej części pracy, ludzie mogą uznać, że nie można ci ufać.

Greg Hawks: To bardzo dobra odpowiedź. Przynajmniej masz samoświadomość. Dotyczy to troski, zaangażowania i kompetencji. Ktoś może pomyśleć: „Nie zależy mu wystarczająco, żeby przyjść na czas”.

David Rice: Zdarzało mi się już zawieść w ten sposób i pomyśleć: „Szkoda, że podciąłem temu wszystkiemu skrzydła, zanim jeszcze się zaczęło, bo nie pamiętałem podstawowej rzeczy”.

Greg Hawks: Nasze umysły bardzo dobrze wyjaśniają nam, dlaczego jesteśmy godni zaufania. Dlatego to pytanie bywa podchwytliwe.

David Rice: Każda kobieta, z którą kiedykolwiek się spotykałem, przypomina mi o tym.

Greg Hawks: Karteczki samoprzylepne wszędzie.

David Rice: Mam jedną na ścianie właśnie teraz, bo jeśli tego słuchacie, jest dzień przed walentynkami. Jest na niej napisane: „Kwiaty przed końcem dnia”.

Greg Hawks: Zabieraj się do pracy, przyjacielu.

David Rice: Greg, dziękuję, że byłeś z nami. To była świetna rozmowa.

Drodzy słuchacze, jak zawsze wypatrujcie newslettera People Managing People. Jeśli jeszcze nie jesteście zapisani, odwiedźcie peoplemanagingpeople.com/subscribe i zarejestrujcie się. Otrzymacie wszystkie nasze podcasty, informacje o nadchodzących wydarzeniach i wiele więcej prosto do swojej skrzynki. Koniecznie odwiedźcie nas również na LinkedIn.

Do usłyszenia następnym razem. Stosujcie nastawienie „może”, gdy tylko możecie, a jeśli macie słabą pamięć, róbcie notatki i ćwiczcie pamięć.