Jak stworzyć inkluzywną kulturę informacji zwrotnej

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Becca Banyard: Badania wykazały, że menedżerowie częściej przekazują kobietom życzliwą, ale ogólnikową informację zwrotną. Choć otrzymanie pozytywnej informacji zwrotnej może być w danym momencie przyjemne, to nieświadome uprzedzenie sprawia, że kobiety tracą cenne możliwości nauki i rozwoju. Co możemy z tym zrobić?

Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się Becca Banyard i jestem waszą prowadzącą!

Dziś rozmawiam z dr Rosiną Racioppi, prezeską i dyrektorką generalną WOMEN Unlimited. Opowie nam, jak rozpoznawać i eliminować nieświadome uprzedzenia, jak wygląda inkluzywna kultura informacji zwrotnej i jak stworzyć ją we własnej organizacji, a także podzieli się wskazówkami dotyczącymi tego, co mogą zrobić kobiety, jeśli czują, że nie otrzymują konstruktywnej informacji zwrotnej, na którą zasługują. Zostańcie z nami!

Witaj w programie, Rosino. Wspaniale, że jesteś dziś z nami.

Rosina Racioppi: Becco, bardzo dziękuję. Z niecierpliwością czekałam na naszą dzisiejszą rozmowę.

Becca Banyard: Czy możesz opowiedzieć naszym słuchaczom trochę o sobie i o tym, czym się zajmujesz?

Rosina Racioppi: Oczywiście, z przyjemnością. Pierwszą połowę swojej kariery spędziłam na kierowaniu działami HR, głównie w firmach produkcyjnych i w przemyśle chemicznym.

Po drodze poznałam Jean Otte, która była założycielką WOMEN Unlimited. Dołączyłam do jej organizacji, pomogłam jej ją rozwinąć, a ostatecznie odkupiłam od niej firmę. Czym zajmujemy się w WOMEN Unlimited? Od 29 lat współpracujemy z korporacjami, które chcą, aby więcej kobiet awansowało na stanowiska liderskie w ich organizacjach.

Projektujemy programy rozwojowe dla kobiet, które pomagają im przyspieszyć rozwój kariery i uzyskać dynamikę, jaką chcą stworzyć, aby osiągnąć wyznaczone cele zawodowe. Koncentrujemy się na kluczowych momentach, w których kobiety często zatrzymują się na ścieżce rozwoju talentów: na początku kariery, w połowie kariery oraz na poziomie kadry kierowniczej.

Lubimy więc myśleć o naszej pracy jako o pomaganiu organizacjom w tworzeniu inkluzywnej kultury, która pozwala kobietom, ich menedżerom i liderom organizacji zrozumieć swoją rolę w budowaniu dynamiki kariery kobiety.

Becca Banyard: Piękna wizja. Wspaniale. W kontekście rozmowy o informacji zwrotnej będziemy mówić konkretnie o informacji zwrotnej dotyczącej kobiet w miejscu pracy. Czy możesz wyjaśnić, dlaczego otrzymywanie informacji zwrotnej ma tak kluczowe znaczenie dla kobiet w miejscu pracy i w ich karierach?

Rosina Racioppi: Tak. Informacja zwrotna ma kluczowe znaczenie dla każdego, prawda? Jeden z moich mentorów często powtarzał, że brak informacji zwrotnej jest jak prowadzenie samochodu bez deski rozdzielczej. Nie do końca wiesz, dokąd zmierzasz. Poruszasz się, ale nie wiesz, dokąd jedziesz.

Kobietom uczestniczącym w naszych programach zadaję pytanie: ile z was słyszy jako informację zwrotną: „Wykonujesz świetną pracę. Po prostu rób dalej to, co robisz”? Choć może to brzmieć przyjemnie, jest trochę jak placebo. „Świetnie sobie radzę”.

Jeśli jednak naprawdę się nad tym zastanowić, taka informacja właściwie niczego ci nie mówi, prawda? Mam więc po prostu dalej robić to, co robię. Czy to oznacza, że mam stać w miejscu? Nie mogę się nigdzie ruszyć? Gdzie jest kierunek? Gdzie są pomocne wskazówki, które pozwolą mi zrozumieć, co powinnam robić częściej, rzadziej lub inaczej, aby nie utknąć na ścieżce rozwoju talentów?

W przypadku wielu kobiet problem polega na tym, że nie otrzymują właściwych wskazówek, nie zadają odpowiednich pytań ani nie dostają takich rodzajów porad, jakich potrzebują. Z badań wiemy, że mężczyźni częściej otrzymują wskazówki aspiracyjne: „Oto jak możesz przygotować się do kolejnej roli. Potrzebujesz takiego rodzaju doświadczenia”.

Kobiety częściej otrzymują informację zwrotną o charakterze transakcyjnym: „Bardzo dobrze przygotowałaś ten raport” — czyli informację po fakcie. Mężczyźni natomiast otrzymują informacje przygotowujące ich do kolejnego kroku, które pomagają im stworzyć odpowiednią podstawę. Kiedy więc patrzymy na dane dotyczące organizacji, w których kobiety często zatrzymują się już na pierwszym stanowisku kierowniczym, nie jest to zaskakujące.

Nie są do tego przygotowywane. Nie pomagają im się do tego przygotować. Dlatego skupiamy się na tym, że nawet jeśli wszystko, co mówię, jest prawdą i taka jest rzeczywistość, w której kobiety funkcjonują, możemy kierować własnym losem, jeśli zadamy właściwe pytanie.

Becca Banyard: Dlaczego więc kobiety nie otrzymują takiego samego rodzaju informacji zwrotnej jak mężczyźni?

Rosina Racioppi: Powodów jest bardzo wiele. Myślę, że w systemie istnieje sporo uprzedzeń. Ludzie kierują się pewnymi założeniami. To oczywiście pewne uogólnienie. Nie oznacza to, że wszyscy mężczyźni robią jedno, a wszystkie kobiety coś innego. Jednak z mojego doświadczenia i z badań wynika, że mężczyznom zazwyczaj znacznie łatwiej powiedzieć: „Myślę, że chciałbym przygotować się do objęcia stanowiska dyrektora generalnego”.

„O czym powinienem pomyśleć?” Kobiety natomiast, nawet dziś, w 2023 roku, mówią nam: „Naprawdę nie lubię mówić o sobie. Chcę, żeby moja praca mówiła sama za siebie”. Co się jednak dzieje, kiedy nie chcemy promować samych siebie i chcemy, aby nasza praca mówiła za nas? Skąd mamy wiedzieć, jak inni interpretują wykonywaną przez nas pracę?

A co, jeśli wykonujemy zadania i pełnimy funkcje, w których jesteśmy bardzo kompetentne, a może nawet wyjątkowo kompetentne, ale jesteśmy już zmęczone wykonywaniem tej pracy? Chcemy zrobić coś innego. Jeśli pozwolimy, aby nasza praca mówiła za nas, dostaniemy po prostu kolejne stanowisko obejmujące wszystkie te zadania, których nie chcemy już wykonywać.

Musimy więc połączyć nasz głos z wykonywaną pracą w taki sposób, aby podkreślić nasze aspiracje i zainteresowania, prawda? Musimy zadawać pytania, które pomogą nam zrozumieć, co powinnyśmy robić inaczej. I właśnie to uważam za najważniejszą różnicę. Mężczyźni nie boją się powiedzieć: „Chcę tę pracę”. Kobiety natomiast często unikają wyraźnego zaznaczenia: „Tego właśnie chcę”.

Becca Banyard: Brzmi to tak, jakby występowały tu dwa problemy. Pierwszym jest nieświadome uprzedzenie, które sprawia, że menedżerowie nie przekazują bardziej szczegółowej informacji zwrotnej i nie oferują takiego poziomu wiedzy, który pomógłby kobietom się rozwijać. Drugim problemem jest to, że kobiety nie zadają właściwych pytań i nie mówią o sobie w taki sam sposób jak mężczyźni.

Chcę zająć się oboma tymi kwestiami. Zacznijmy od pytań, które mogą zadawać kobiety. Co zalecasz kobiecie będącej obecnie na swojej ścieżce kariery, aby zaczęła robić i zadawać właściwe pytania? Jakie pytania powinna zadawać? Jakie praktyki może włączyć do swojej kariery, aby się rozwijać?

Rosina Racioppi: Dobra wiadomość, Becco, jest taka, że są to naprawdę proste rzeczy. Trzeba tylko przyzwyczaić się do zadawania pytań, prawda? Myślę, że pierwszą rzeczą, którą należy zrobić, jest krok wstecz i zastanowienie się nad pracą, którą lubisz wykonywać. Każdy z nas ma określone umiejętności i możliwości.

Istnieje jednak podzbiór tych umiejętności i możliwości, które naprawdę lubimy wykorzystywać. Bądź ze sobą szczera: gdybym chciała spędzać większość czasu na robieniu X, co by to było? Ja na przykład bardzo dobrze radzę sobie z matematyką i analizą danych, ale nie lubię tego robić. Dlatego nigdy o tym nie mówię i staram się unikać ról tego rodzaju.

Zastanów się więc nad sobą. Ważne jest, aby naprawdę znać siebie i wiedzieć, czego chcesz. Kiedy już to wiesz, musisz zacząć zadawać pytania. WOMEN Unlimited koncentruje swoją działalność na mentoringu, edukacji i budowaniu sieci kontaktów. Mentoring i networking to umiejętności związane z relacjami.

Twoja rada dyrektorów, twoja sieć kontaktów i ludzie, do których możesz zwrócić się po wskazówki — te relacje pomagają wyjść poza własny sposób myślenia, uzyskać wiedzę, której nie możesz zdobyć samodzielnie, i stanowią kluczowy motor rozwoju kariery. Kiedy więc masz już pewne wyobrażenie o tym, na czym chcesz oprzeć swoją karierę, musisz zacząć zadawać ludziom pytania.

„Myślę o przejściu na wyższe stanowisko w marketingu. Oto, czym zajmowałam się do tej pory. O czym powinnam pomyśleć, aby przygotować się do kolejnego kroku?” Po prostu zbierasz informacje. Nie oznacza to: „Jeśli ktoś powie mi, żebym zrobiła X, muszę to zrobić”.

Nie. Oznacza to: „Ustalam fakty. Chcę zrozumieć, co powinnam zrobić i co chcę zrobić, aby przygotować się do tej roli”. Jedną z rzeczy, które zauważyłam u siebie na początku kariery oraz u wielu kobiet uczestniczących w naszych programach, jest to, że lubimy mieć pełną kontrolę nad wszystkim, co robimy.

Lubimy mówić: „Jesteśmy naprawdę niezależne. Nie potrzebujemy nikogo”. Faktem jest jednak, że jeśli pracujemy w organizacjach i z innymi ludźmi, potrzebujemy wszystkich tych osób. Musisz zrozumieć, jak cię postrzegają, dlatego zadanie im tego pytania pomoże ci zrozumieć, jak oceniają to, co wnosisz do zespołu.

Patrzenie na świat z ich perspektywy poszerza twoją własną wiedzę. Relacje, które tworzymy, pomagają nam zrozumieć biznes, w którym działamy, a także to, jak same musimy funkcjonować, aby wywierać wpływ potrzebny do rozwoju i osiągania sukcesów w organizacji.

Becca Banyard: A z perspektywy organizacji — jak organizacje mogą rozpoznawać i eliminować nieświadome uprzedzenia dotyczące sposobu przekazywania informacji zwrotnej mężczyznom i kobietom?

Rosina Racioppi: Myślę, że na poziomie organizacji jest to bardzo trudne, prawda? Wszyscy jesteśmy obciążeni uprzedzeniami. Ty jesteś, ja jestem — to część ludzkiej natury.

To powiedziawszy, organizacje mogą zrobić wiele rzeczy. Jedną z wielu praktyk stosowanych przez naszych partnerów biznesowych jest wskazywanie starszych rangą liderów, zwłaszcza mężczyzn, którzy uczestniczą jako mentorzy kobiet w naszych programach. Widzę to przez całą swoją karierę. Nie chodzi o to, że mężczyźni przychodzą i mówią: „Nie chcę, aby tym kobietom stała się krzywda”.

Nie rozumieją, co robią. To nie jest celowe. Jest to nieświadome, prawda? Jednak dzięki współpracy z kobietami, mentoringowi i rozmowom z nimi uzyskują miejsce w pierwszym rzędzie, z którego mogą obserwować, jak kobiety doświadczają swojej organizacji. Mogą dostrzec bariery i wyzwania inne niż te, które widzą mężczyźni.

Pomaga im to otworzyć oczy i stać się lepszymi liderami. Pewien mężczyzna, który był mentorem w naszym programie, podszedł do mnie pod koniec programu i powiedział: „Usłyszałem od kobiet, którym jestem mentorem, rzeczy, których nigdy nie usłyszałem od kobiet pracujących dla mnie. Jest dla mnie jasne, że albo boją się mi o tym powiedzieć, albo mówią mi, a ja tego nie słyszę — co często się zdarza”.

Myślę więc, że organizacje mogą tworzyć relacje mentoringowe między różnymi grupami, aby pomóc liderom płci męskiej lepiej zrozumieć, że kobiety i osoby należące do mniejszości etnicznych, a także wszyscy, którzy się od nich różnią, mają w organizacji zupełnie inne doświadczenia. Liderzy powinni być tego bardziej ciekawi, zamiast po prostu oceniać i mówić: „Jeśli ja tego nie doświadczam, to nie może być prawdą”.

Becca Banyard: To bardzo interesujące. Podoba mi się, że wspomniałaś o ciekawości. Myślę, że ciekawość jest wśród liderów niezwykle ważna i daje ogromną siłę. Dobrze. Omówiłyśmy nieświadome uprzedzenia. Jeśli organizacja chce zbudować kulturę, w której informacja zwrotna jest ciągła i inkluzywna, jakie kroki może podjąć?

Rosina Racioppi: Myślę, że trzeba stworzyć proces albo — powiedziałabym — filozofię korporacyjną dotyczącą tego, jak przekazujemy informację zwrotną w sposób ciągły, prawda? Często w organizacjach informację zwrotną otrzymuje się podczas oceny okresowej, która odbywa się co sześć miesięcy albo raz w roku. Taka sporadyczna informacja zwrotna nie jest pomocna.

Jeśli jednak przekazujesz informację zwrotną na bieżąco — na przykład po zakończeniu projektu — mówimy kobietom: kiedy kończysz projekt, spotkaj się z kluczowymi liderami, którzy korzystali z tych informacji lub produktu, i poproś ich o opinię. „Jaka jedna rzecz w wykonanej przeze mnie pracy najbardziej do ciebie przemówiła?”

To łatwe pytanie. Następne pytanie jest dla mnie najpotężniejsze: „Praca jest zakończona. Gdybym mogła zrobić jedną rzecz inaczej, aby znacząco poprawić rezultat, co byś zalecił?” Praca jest już wykonana, nie mogę jej powtórzyć i nie muszę niczego zmieniać. Pytam tylko dla własnej nauki i zrozumienia: co mogłam zrobić inaczej?

Następnym razem mogę wykorzystać te informacje przy podobnym projekcie. Organizacje mogą szkolić menedżerów, aby robili to samo. Można powiedzieć: „Zróbmy podsumowanie. Praca jest zakończona — co zadziałało dobrze?” Zauważ, że nie zaczynam od pytania: „Co możemy zrobić inaczej?”, do którego moim zdaniem zawsze przechodzimy. Najpierw doceńmy to, co poszło dobrze.

Jakie rzeczy zrobiła każda osoba i co każda z nich wniosła do sytuacji, przyczyniając się do sukcesu i osiągniętego rezultatu? Teraz, kiedy wszystko jest dobrze, możemy zapytać: „Co możemy zrobić inaczej? Gdybyśmy mogli zrobić to jeszcze raz, co zmienilibyśmy, aby naprawdę wpłynąć na rezultat, poprawić efektywność albo osiągnąć inny cel — po prostu po to, aby się czegoś nauczyć?”

Tak naprawdę nie chodzi więc tylko o pętlę informacji zwrotnej, ale o stworzenie kultury uczenia się, prawda? Tego właśnie chcemy. Aby organizacja była silna, musi mieć kulturę uczenia się. Uczymy się zarówno na podstawie sukcesów, jak i porażek. Jeśli jednak menedżerowie i pracownicy nauczą się czuć swobodnie w tym procesie uczenia się, stanie się on znacznie bardziej naturalny i ciągły.

Becca Banyard: Tak. To wspaniałe.

Czy możesz podać przykłady sytuacji, w których pracowałaś z kobietami, które rozwijały swoją karierę dzięki większej ilości informacji zwrotnej, oraz opowiedzieć, jak wpłynęło to na ich rozwój?

Rosina Racioppi: Przypominam sobie kobietę, która podczas moich badań powiedziała, że jej celem jest awans do wyższych rangą struktur organizacji.

Pracowała w jednym z działów organizacji i rozmawiała ze swoim starszym rangą liderem, mówiąc: „Mam nadzieję, że obejmę to stanowisko”. Odpowiedział jej: „Z przyjemnością cię awansuję, ale nikt w organizacji cię nie zna”. Nie był to więc problem rozwojowy. Myślę jednak, że pokazuje to, co robi wielu z nas.

Pozostajemy w naszym własnym świecie komfortu — w naszym dziale i po naszej stronie biznesu. Kiedy jednak zaczynasz obejmować wyższe stanowiska, musisz być znana w całej firmie, aby ludzie mogli wspierać twój awans. Ta osoba powiedziała jej: „Jeśli zgłoszę twoją kandydaturę, spośród 15 osób znają cię tylko dwie, więc nikt cię nie poprze”.

To był prezent. Dał jej prezent, ponieważ później, wspólnie z mentorem, mogła opracować strategię poznania starszych rangą liderów, aby zrozumieli, jaką wartość wnosi do organizacji. Ten mały fragment informacji zwrotnej nie zawsze dotyczy tego, co musisz robić inaczej.

Może dotyczyć tego, co musisz zrozumieć w zakresie funkcjonowania organizacji, aby osiągnąć cele, których pragniesz. W jednym z naszych programów uczestniczyła również kobieta należąca do mniejszości etnicznej, inżynierka, która komunikowała się w bardzo bezpośredni sposób. Była konkretna i bezpośrednia, co do pewnego momentu bardzo dobrze jej służyło.

Miała jednak trudności z informacją zwrotną otrzymaną w ramach oceny 360 stopni. Wynikało z niej, że ludzie czuli się niekomfortowo z jej stylem. Miałam pewne przemyślenia dotyczące tego, co mogłaby zrobić inaczej i skąd mogło się to brać. Odbyłyśmy świetną rozmowę. Pod koniec powiedziała: „Nikt nigdy niczego mi nie powiedział”.

Spojrzałam na nią i powiedziałam: „Jesteś kobietą należącą do mniejszości etnicznej w organizacji zdominowanej przez osoby białe. Kto miałby ci to powiedzieć?” Nie robiła niczego złego w ścisłym znaczeniu tego słowa, ale bardzo celowo dobierała ton głosu i sposób komunikowania się. W miarę awansu nie chodzi tylko o to, co mówisz, ale także o to, jak to mówisz.

Chodzi o zrozumienie, że jeśli chcę tworzyć silne relacje z ludźmi, być może muszę komunikować się inaczej i bardziej uważać nie tylko na to, co mówię, ale również na sposób, w jaki to mówię. Stało się to dla niej przełomem. Uważam więc, że im bardziej menedżer różni się od osoby, którą zarządza — pod względem płci, rasy i innych cech — tym większe może wystąpić rozminięcie.

Pojawia się również dyskomfort związany z przekazywaniem informacji zwrotnej, która byłaby pomocna. Menedżerowie mogą więc unikać konkretów. Mogą nie mówić wprost, tylko sugerować problem, mając nadzieję, że druga osoba zrozumie, o co chodzi. Często prowadzi to po prostu do chaosu i nieporozumień. Dlatego uważam, że kobiety powinny być odważne i powiedzieć: „Naprawdę chcę rozwijać swoją karierę tutaj. Oto, na czym się koncentruję. Chętnie poznam twoją opinię. Czy jestem na właściwej drodze? O czym powinnam pomyśleć, co mogłoby wyglądać inaczej? Naprawdę jestem otwarta na twoje przemyślenia i pomysły”.

Bez tego będziesz po prostu mieć nadzieję, że zmierzasz we właściwym kierunku, a nadzieja nie jest zbyt skuteczną strategią.

Becca Banyard: Dziękuję za podzielenie się tymi historiami.

Zastanawiam się, co zaleciłabyś temu menedżerowi i pracownicy, aby stworzyli większy komfort, dzięki któremu mogliby swobodniej się komunikować i rzeczywiście rozumieć, czy komunikat nie trafia ponad głową jednej osoby albo nie jest zbyt mało zrozumiały dla drugiej?

Rosina Racioppi: Myślę, że jedną z rzeczy, których nie robimy wystarczająco często w organizacjach, jest rozmawianie z menedżerem i bezpośrednimi podwładnymi o tym, jak chcemy współpracować. Jak chcemy przekazywać informacje? Jak chcemy otrzymywać informację zwrotną? Mój styl jest jeden, twój może być inny, ale porozmawiajmy o tym, jak możemy wydobyć z siebie nawzajem to, co najlepsze, i jak powinniśmy razem pracować.

Myślę więc, że wszyscy jesteśmy bardzo zajęci i koncentrujemy się na samej pracy, ale nie na tym, jak komunikujemy się podczas omawiania tej pracy. Gdybyśmy po prostu przeprowadzili taką rozmowę, aby ustalić wspólne zasady, moglibyśmy osiągnąć razem znacznie więcej.

Becca Banyard: To dobre podejście. Chcę wrócić do czegoś, co powiedziałaś wcześniej o mentoringu i łączeniu kobiet z mentorami płci męskiej. Jak lider powinien stworzyć taki program w organizacji? Jak dopasować odpowiednie osoby? Które działy najlepiej do siebie pasują? Czy powinien to być mentoring między różnymi funkcjami? Czy możesz powiedzieć o tym trochę więcej?

Rosina Racioppi: Myślę, że relacje rozwojowe, w tym relacje z mentorami, są prezentem. Uważam też, że najlepszy mentor to ktoś, kto bardzo się od ciebie różni, prawda?

Ponieważ zmusza cię to do bardzo precyzyjnego formułowania własnych przemyśleń. Ponadto, jeśli mentor pracuje w innym dziale lub obszarze biznesowym, wnosi zupełnie inną perspektywę, która pomaga kształtować prowadzone rozmowy. Wiele organizacji ma mentorów dobieranych po prostu w sposób naturalny.

Wiem też, że wiele firm współpracujących z nami stworzyło własne programy mentoringowe. Najlepsze programy mentoringowe obejmują osoby z różnych części organizacji. Nie pochodzicie z tego samego działu ani z tej samej funkcji. Im bardziej mentor i podopieczny się od siebie różnią, tym bogatsza staje się rozmowa.

Becca Banyard: To świetne.

Dobrze, wkrótce będziemy kończyć, ale co mogą zrobić pracownice, jeśli czują, że ich rozwój zawodowy jest hamowany przez brak informacji zwrotnej albo inne uprzedzenia związane z płcią?

Rosina Racioppi: Myślę, że powinny stworzyć okazje do spotkań z różnymi liderami w organizacji, aby lepiej poznać firmę, ale również zadać pytania dotyczące możliwości rozwoju. Mogą zapytać, o jakich obszarach powinny pomyśleć, jeśli chcą nadal się rozwijać.

Czasami nie zdajemy sobie sprawy, że ludzie mogą uważać, iż jest nam dobrze tam, gdzie jesteśmy, jeśli nie zabieramy głosu we własnej sprawie. Musimy więc powiedzieć ludziom: „Nie, zgłaszam się. Naprawdę chcę rozwijać się w tej firmie”. Cały czas przypominam kobietom, że liderzy w ich organizacjach nieustannie analizują dostępne zasoby i ludzi, którzy mogą pomóc rozwiązać problemy organizacji.

Jeśli nie przedstawiasz własnych osiągnięć i nie informujesz ludzi, co wnosisz do zespołu, musisz być w rozmowie z innymi osobami i informować je, co wnosisz do zespołu, aby mogły zaoferować ci te możliwości.

Becca Banyard: Jako kobieta sama jestem ciekawa jednej rzeczy. Na początku rozmowy wspomniałaś, że kobiety często chcą, aby ich praca mówiła sama za siebie.

Z własnej perspektywy wiem, że często nie chcę sprawiać wrażenia, jakbym się przechwalała albo była zarozumiała. Jak więc można dzielić się sukcesami i tym, co wnosi się do zespołu, bez pozostawiania tego wyłącznie „samej pracy”, ale jednocześnie bez sprawiania wrażenia zarozumiałości w negatywnym sensie?

Rosina Racioppi: Dotykasz sedna problemu, z którym mierzymy się my, kobiety, prawda?

Jesteśmy skromne i nie chcemy się narzucać. Myślę jednak, że trzeba przestać się przed tym powstrzymywać. Jeśli zachowujesz w tajemnicy to, co robisz, nikt o tym nie wie. To jest problem. Oczywiście musisz znaleźć sposób, w którym czujesz się komfortowo. Może to być coś tak prostego jak: „Becco, właśnie zakończyliśmy ten projekt. Oto, co się wydarzyło. Jestem bardzo dumna z mojego zespołu i z tego, co udało nam się osiągnąć. Jak myślisz, komu jeszcze przydałaby się informacja o wykonanej przez nas pracy?” Możesz zadać takie pytanie liderowi.

Nie chodzę po korytarzach i nie przechwalają się tym, co zrobiłam, ale nie uważam też, że powinnam trzymać to w tajemnicy, bo wtedy nikt nie może z tego skorzystać.

To pewien dylemat i my, kobiety, musimy nauczyć się czuć z tym komfortowo. Musimy również mówić o swoich sukcesach przełożonym. Możesz napisać do menedżera albo wstąpić do jego biura i powiedzieć: „Chcę tylko, żebyś wiedział, że zakończyliśmy ten projekt i osiągnęliśmy A, B, C oraz D”. Często nie zdajemy sobie sprawy, że rzeczy, o których rozmawiamy i którymi się dzielimy, zaczynają później krążyć.

Jeśli powiem menedżerowi: „Zrobiliśmy A, B, C i D”, mój menedżer pójdzie do swojego przełożonego i powie: „Becca zrobiła A, B, C i D”. W ten sposób twoja reputacja w organizacji zaczyna się umacniać. Jeśli jednak milczymy, nikt niczego nie wie.

Becca Banyard: Tak. Dziękuję, że się tym podzieliłaś.

Rosina Racioppi: To naprawdę nie jest trudne. Trzeba działać świadomie, prawda?

Dodam jeszcze jedno. Myślę, że sposób, w jaki pracujemy — nawet w świecie po pandemii COVID-19, gdy działamy w modelu hybrydowym — sprawia, że nie zawsze widzimy współpracowników twarzą w twarz. Musimy więc pamiętać, kto powinien wiedzieć o pracy, którą wykonaliśmy. Nie pracujemy w izolacji. Musimy współpracować z ludźmi, z którymi pracujemy, aby osiągać większe cele.

Jeśli zachowujemy w milczeniu informacje o pracy, którą wykonujemy i wykonaliśmy, duża część wkładu i ważny element działalności pozostają nieobecne w większej organizacji.

Becca Banyard: Dziękuję, że o tym powiedziałaś. Schowam to wszystko do swojej mentalnej kieszeni.

Rosina Racioppi: Jestem w tej kwestii trochę pełna pasji.

Becca Banyard: Nie, bardzo mi się to podoba.

Na zakończenie mam kilka pytań, które zadaję wszystkim gościom. Pierwsze brzmi: co twoim zdaniem jest najważniejszym czynnikiem, który sprawia, że pracownicy są szczęśliwi w miejscu pracy?

Rosina Racioppi: Nie wiem, czy jest to jedna rzecz. Myślę, że ludzie chcą wiedzieć, że są cenieni i że ich wkład ma znaczenie. Że praca, którą wykonali, ma wpływ na ostateczny rezultat.

Jeśli więc ludzie czują, że są cenieni, menedżerowie muszą doceniać wykonaną przez nich pracę — nie tylko prywatnie, ale również publicznie, na forum. Jeśli stworzysz w organizacji rytm, w którym świętujecie sukcesy i doceniacie osoby, które się do nich przyczyniły, ludzie czują się wartościowi.

Becca Banyard: Tak, bardzo podoba mi się to świętowanie i docenianie. Ostatnie pytanie: czego osobiście potrzebujesz, aby być skuteczną liderką?

Rosina Racioppi: To duże pytanie. Myślę, że aby być skutecznym liderem, trzeba wiedzieć, dokąd się zmierza, i mieć jasną wizję. Ja osobiście potrzebuję grupy osób, z którymi dzielimy wspólną wizję. To nie jest tylko moja wizja — mamy wspólną wizję i rozumiemy, jak razem przyczyniamy się do osiągania tych celów.

Becca Banyard: Wspaniale. Rosino, to była ogromna przyjemność gościć cię dziś w programie. Bardzo dziękuję, że byłaś z nami.

Rosina Racioppi: To była dla mnie przyjemność, Becco. Bardzo podobała mi się nasza rozmowa. Było naprawdę wspaniale.

Becca Banyard: Dziękuję wszystkim słuchaczom za uwagę. Jeśli chcecie skontaktować się z Rosiną, umieścimy jej dane kontaktowe w notatkach do odcinka.

Jeśli chcecie być na bieżąco ze wszystkim, co dotyczy HR i przywództwa, przejdźcie na stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe i dołączcie do naszej społeczności newslettera.

Do usłyszenia następnym razem i życzę wam wspaniałego dnia!