Jak stworzyć kulturę równowagi i przynależności (z Amy Spurling z Compt)

 

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze jest w 100% poprawny.

Amy Spurling

Dla mnie przynależność oznacza nie tylko obecność w zespole wielu różnych głosów, lecz także tworzenie przestrzeni, w której mogą one dzielić się swoimi przemyśleniami, opiniami i perspektywami. Nie wszyscy komunikują się w ten sam sposób. Niektóre osoby świetnie radzą sobie z wypowiadaniem się na bieżąco i chcą od razu zabrać głos oraz podzielić się opinią. Tworzenie przestrzeni, w której mogą funkcjonować różne style komunikacji, jest naprawdę bardzo ważną częścią tego procesu.

Tim Reitsma

Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się Tim Reitsma i jestem gospodarzem programu. Dziś mam przyjemność rozmawiać z Amy Spurling, dyrektor generalną i założycielką Compt — firmy tworzącej oprogramowanie HR, które umożliwia przedsiębiorstwom prawdziwie spersonalizowane świadczenia pracownicze.

Amy ma ogromne doświadczenie jako dyrektor finansowa, która zamknęła ponad 10 rund finansowania, a także jako dyrektor operacyjna i założycielka. Będąc częścią wielu różnych kultur organizacyjnych, podczas budowania zespołu w Compt szczególną uwagę poświęcała tworzeniu poczucia równowagi i przynależności.

W tym odcinku rozmawiamy o tym, jak stworzyć kulturę przynależności. Choć nie jest to proces całkowicie oczywisty, kluczem jest intencjonalność. Zapraszamy do słuchania!

Witaj w podcaście People Managing People, Amy! To przyjemność gościć cię w tym odcinku. Myślę, że temat jest bardzo aktualny, ponieważ zagłębiamy się w kulturę równowagi i przynależności.

Zanim do tego przejdziemy, dziękuję, że znalazłaś czas, aby z nami porozmawiać.

Amy Spurling

Nie, to ja dziękuję! To przyjemność tu być.

Tim Reitsma

Zanim przejdziemy do tematu, opowiedz proszę naszej publiczności w kilku słowach, kim jesteś i co obecnie najbardziej zaprząta twoje myśli.

Amy Spurling

Nazywam się Amy. Jestem założycielką i dyrektor generalną Compt. Wiem, że obecnie dzieje się wiele rzeczy, które mają oczywisty wpływ na rozmowę o równowadze i przynależności.

Najwięcej myślę teraz o wpływie rosnącej i dynamicznej sytuacji na rynkach finansowych na przedsiębiorstwa. Wiele firm zastanawia się, jak ograniczyć wydatki i jak inaczej zarządzać zespołami.

W 2008 roku przechodziłam przez coś podobnego jako dyrektor finansowa i obecnie odczuwam pewien zespół stresu pourazowego, kiedy o tym myślę. Z tamtego okresu wiele osób wyciągnęło ważne wnioski i sądzę, że teraz będziemy mogli je zastosować. To obecnie zdecydowanie najważniejszy temat dla mnie.

Tim Reitsma

Mogę sobie wyobrazić, jak wygląda to z perspektywy dyrektor generalnej i założycielki firmy. Jakie wnioski wyciągnęłaś z 2008 roku jako dyrektor finansowa i jak odnoszą się one do twojej obecnej firmy? Jak można poradzić sobie z przyszłością, a jednocześnie nadal tworzyć spójny i odporny zespół oraz organizację? Wokół nas dzieje się tak wiele burzliwych rzeczy.

Amy Spurling

Wspieramy liderów HR. Nawet kiedy naszej firmie dobrze się wiedzie, wiemy, że wielu naszych klientów znajduje się w zupełnie innej sytuacji. Empatia i wsparcie udzielane osobom, na które ta sytuacja wpływa, są również bardzo ważną częścią tego procesu.

Tim Reitsma

Nie działacie więc na rynku wyłącznie po to, aby coś sprzedawać. Chodzi również o stworzenie źródła utrzymania dla firmy i pracowników, a także o wspieranie innych, którzy próbują robić to samo.

Zanim przejdziemy do dalszej rozmowy, chciałbym zadać ci moje dwa standardowe pytania. Pierwsze brzmi: czym według ciebie, Amy, jest przywództwo?

Amy Spurling

Myślę, że zależy to od danego momentu. Są liderzy, którzy świetnie radzą sobie w okresach spokoju, oraz liderzy czasu wojny — tacy, którzy potrafią prowadzić zespoły przez chaos i dynamiczne środowiska. Są też osoby lepsze w sytuacji, gdy wszystko idzie dobrze i trzeba zastanowić się, jak się rozwijać.

Przez większość czasu byłam liderką w wersji „czasu wojny”. Wynika to z natury pracy we wczesnych fazach rozwoju startupu — zawsze pojawia się jakiś kryzys, którym trzeba zarządzać albo który trzeba rozwiązać.

Dla mnie bycie liderką oznacza znalezienie sposobu na wniesienie do zespołu poczucia spokoju, kiedy mierzymy się z dużą niepewnością. Niezależnie od tego, czy próbujesz ustalić, czy ludzie chcą danego produktu, jak się pozycjonować i jak zbudować wokół niego prawdziwy biznes, trzeba zachować dużą elastyczność. Wiele rzeczy może dziać się jednocześnie.

To może być bardzo stresujące dla pracowników. Zadaniem lidera jest wprowadzenie do takiego środowiska większego poczucia spokoju.

Tim Reitsma

Bardzo mi się to podoba. Nie słyszałem jeszcze takiej odpowiedzi, choć pytałem o to około 30 osób. W firmie może panować ogromny chaos, a zespół może koncentrować się na wielu różnych obszarach działalności. Wnoszenie poczucia spokoju jest więc niezwykle ważne.

Amy Spurling

Jeśli zatrudniasz właściwe osoby, będą robiły właściwe rzeczy i podążały we właściwym kierunku.

Lider oczywiście musi zapewniać poczucie kierunku. Jednak jeśli masz w zespole wysoko wydajne osoby, są one wewnętrznie zmotywowane i prawdopodobnie zbyt mocno się angażują. Dlatego jako liderka uważam, że moim zadaniem jest chronienie ludzi przed wypaleniem. To wraca do kwestii równowagi.

Musimy upewnić się, że działamy z myślą o długiej perspektywie i nie doprowadzamy się do wypalenia.

Tim Reitsma

Jeśli lider stale naciska na 100 albo 110 procent i próbuje przekraczać kolejne granice przez pięć, a czasem nawet siedem dni w tygodniu, przez długi czas, pojawia się wypalenie.

Słyszymy o tym we wszystkich obszarach. Niedawno rozmawiałem z grupą liderów HR, którzy zgodnie mówili: „Jesteśmy zmęczeni. Jesteśmy wyczerpani”. Musieli przechodzić na model hybrydowy i zdalny, przejmować firmy, a potem zwalniać pracowników. To ciągły, stresujący cykl.

Amy Spurling

Dla liderów HR był to szczególnie trudny czas. A sytuacja prawdopodobnie jeszcze się pogorszy, ponieważ dyrektorzy finansowi będą bardziej zaangażowani i organizacje przejdą w większym stopniu w tryb zarządzania finansowego. Przez kilka ostatnich lat HR miał miejsce przy stole i kształtował wiele decyzji, co było wspaniałe, choć wiązało się z dużą presją.

Teraz finanse będą prawdopodobnie ograniczać koszty. Dla HR oznacza to równie dużo pracy, ale mniejszy wpływ na sposób podejmowania decyzji. Myślę więc, że dla liderów HR będzie to naprawdę trudny okres.

Tim Reitsma

Myślę, że to trafna, choć niestety niepokojąca prognoza.

Misją People Managing People jest pomaganie w budowaniu lepszego świata pracy. Co przychodzi ci na myśl, kiedy słyszysz to hasło, szczególnie w obecnych burzliwych czasach?

Amy Spurling

Myślę o bardziej empatycznym miejscu pracy, w którym ludzi traktuje się jak dorosłych i daje im więcej zaufania. Wiele organizacji postrzega relację jako „my kontra oni”: firma potrzebuje X, więc jak zmusić pracowników do zrobienia Y?

Uważam, że to całkowicie odwrócone podejście. Organizacje naprawdę się rozwijają i tworzą lepsze środowiska pracy wtedy, gdy szanują pracę wykonywaną przez pracowników, doceniają ją, traktują ich jak dorosłych i wspierają ich jak dorosłych, zamiast traktować ich jak dzieci.

To tworzy znacznie zdrowszą dynamikę w firmie. Zamiast ciągłego przeciągania liny pojawia się współpraca i wspólna praca zespołowa nad realizacją celu. To zdrowsze środowisko, które pomaga budować lepsze firmy i lepszy świat pracy.

Tim Reitsma

Zamiast traktować pracowników jak liczby w modelu finansowym czy arkuszu kalkulacyjnym, trzeba dostrzegać w nich ludzi i kierować się empatią.

Czy możesz podać przykład tego, jak wygląda to w Compt? Jak łączy się to z równowagą i przynależnością oraz z twoim stylem przewodzenia zespołowi?

Amy Spurling

Część tego procesu polega na rozpoznawaniu obszarów, w których nie mamy doświadczenia.

Na przykład nie mam dzieci i nie planuję ich mieć. To mój wybór, ale wiele osób w naszym zespole ma dzieci albo chce je mieć. W tym roku w naszym zespole urodzi się wiele dzieci, z czego bardzo się cieszę. Mamy też wiele osób w ciąży i bardzo mnie to raduje. W takiej sytuacji trzeba pomyśleć o urlopie rodzicielskim.

Nigdy osobiście przez to nie przechodziłam. Mam wielu braci i wiele sióstr, ale oczywiście czym innym jest obserwowanie tego z boku, a czym innym przeżywanie tego jako rodzic. Zamiast narzucać własną wizję urlopu rodzicielskiego, bierzemy pod uwagę kwestie finansowe i zastanawiamy się, na co możemy sobie pozwolić.

Zapewniamy urlop każdemu z rodziców — nie tylko osobie, która rodzi, ale również drugiemu rodzicowi, ponieważ moim zdaniem rodzicielstwo powinno być wspólne. To nie jest problem kobiet. To problem rodziców, którzy muszą opiekować się dziećmi.

Możemy powiedzieć: stać nas na 12 tygodni. Nie mam jednak opinii na temat tego, jak te tygodnie mają zostać wykorzystane, i nie muszę jej mieć. Jeśli nie jesteś rodzicem, który urodził dziecko, możesz przez kilka tygodni całkowicie odejść od pracy, wrócić do niej, a następnie zrobić sobie pełną przerwę, gdy drugi rodzic wraca do pracy.

Można również wybrać wariant częściowy albo połączyć urlop w pełnym i niepełnym wymiarze. Każda rodzina jest inna. Czasami można liczyć na pomoc rodziny, a czasami nie. Dlatego ważne jest, aby rodzice i rodziny mogli stworzyć rozwiązanie odpowiadające ich potrzebom w danym momencie.

Trzeba uznać, że nie wiem, jak powinna wyglądać sytuacja konkretnej osoby. Możemy dać ludziom wystarczające wskazówki, aby mogli podejmować decyzje, ale jednocześnie trzeba ich upoważnić do wyboru najlepszego rozwiązania dla własnej rodziny.

Tim Reitsma

Bardzo mi się to podoba. Łączy się to z budowaniem lepszego świata pracy: jesteśmy dorosłymi ludźmi i potrafimy podejmować decyzje. Można określić ramy, na przykład 12 tygodni, ale sposób ich wykorzystania pozostawić pracownikowi.

Amy Spurling

Nie zawsze wiadomo, jakie będzie dziecko. Jedna z pierwszych kobiet w naszym zespole urodziła pierwsze dziecko i powiedziała, że będzie pracować podczas urlopu macierzyńskiego. Odpowiedziałam: „Nie, nie będziesz. To się nie wydarzy. Wszystko jest zabezpieczone, idź i bądź ze swoim dzieckiem”.

Nie można przewidzieć, czy dziecko będzie spało, czy przez trzy miesiące będzie płakało, albo czy będzie zasypiało wyłącznie przez 20 minut, kiedy rodzic chce wziąć prysznic.

Nie wiadomo również, co się stanie w przypadku trudnej ciąży i konieczności pobytu w szpitalu. To nie jest moment, w którym firma powinna pytać o urlop rodzicielski i oczekiwać powrotu do pracy. Możliwość samodzielnego zarządzania własną sytuacją bez dodatkowego stresu jest niezwykle ważna.

Tim Reitsma

To właśnie łączy się z równowagą i przynależnością. Nie jesteś rodzicem, ponieważ tak wybrałaś, ale wiesz, że wiele osób w firmie chce nimi zostać. Powinny więc czuć: „Należysz tutaj”. W przeciwnym razie mogą pojawić się napięcia i poczucie, że nie pasują do organizacji.

Amy Spurling

To działa w obie strony. Mamy również osoby, które nie mają dzieci i nie planują ich mieć. W wielu organizacjach czułam, że nie należę do grupy, ponieważ wszystkie benefity były przeznaczone dla osób posiadających dzieci.

Nie obwiniałam tych osób za korzystanie ze świadczeń, ale zastanawiałam się: „Wykonuję tę samą pracę. Dlaczego moje wynagrodzenie jest niższe tylko dlatego, że wybrałam życie bez dzieci?”. Dlatego ważne jest znalezienie równowagi.

W naszym ubezpieczeniu zdrowotnym pokrywamy 80% kosztów ubezpieczenia indywidualnego. Obecnie nie zwiększamy tej kwoty w przypadku rodziny, ponieważ decyzja o posiadaniu rodziny jest indywidualnym wyborem. Jeśli ktoś korzysta z ubezpieczenia partnera, nadal wypłacamy mu świadczenie w tej samej wysokości. Koszt pracownika pozostaje taki sam niezależnie od jego sytuacji rodzinnej i życiowej.

To tak, jakby ktoś kupił dom za 5 milionów dolarów, zarabiając 100 000 dolarów rocznie. Nie otrzyma podwyżki z tego powodu. To jego wybór, a nie mój.

Tim Reitsma

Gdyby świat pracy działał w ten sposób, prawdopodobnie niewiele firm przetrwałoby.

Wróćmy do idei kultury przynależności. Jak ją definiujesz?

Amy Spurling

Dla mnie przynależność oznacza nie tylko obecność w zespole wielu różnych głosów, lecz także tworzenie przestrzeni, w której mogą one dzielić się swoimi przemyśleniami, opiniami i perspektywami. Nie wszyscy komunikują się w ten sam sposób. Niektóre osoby świetnie radzą sobie z wypowiadaniem się na bieżąco, a inne wolą usiąść, przemyśleć sprawę i odezwać się później.

Tworzenie przestrzeni dla różnych stylów komunikacji jest bardzo ważne. Trzeba zadbać o to, aby wszystkie głosy zostały usłyszane, ponieważ najlepsze pomysły nie zawsze są najgłośniejszymi pomysłami.

Cały zespół powinien rozumieć, że niektórzy ludzie są cichsi i bardziej refleksyjni. Jeśli po spotkaniu nie zabiorą głosu, ktoś może powiedzieć: „Jeszcze cię nie słyszeliśmy. Dajmy ci chwilę”. W ten sposób nie muszą przebijać się siłą i walczyć o uwagę.

To ważne, aby nie było wyłącznie zasadą narzuconą przez lidera, ale częścią dynamiki całego zespołu.

Tim Reitsma

Podoba mi się przykład tworzenia przestrzeni. Pracowałem w organizacji, w której przy stole liderów brak wypowiedzi był niemal karany. Trzeba było mieć własne zdanie.

Jestem bardziej introwertyczny i wolę usiąść oraz posłuchać. Musiałem jednak nauczyć się mówić nawet wtedy, gdy nie miałem nic szczególnie wartościowego do dodania. W nowej organizacji musiałem oduczyć się tego zachowania, aby poczuć przynależność. W przeciwnym razie mówi się tylko po to, by zaznaczyć swoją obecność, a to nie jest kultura przynależności.

Amy Spurling

To prawda. W innych firmach widziałam sytuacje, w których wszyscy komunikowali się w jeden konkretny sposób. Wszyscy byli bardzo analityczni, metodyczni i uporządkowani. Dołączyła do nas osoba artystyczna, która korzystała z zupełnie innego sposobu myślenia.

Obserwowałam, jak ta osoba poniosła porażkę — nie dlatego, że brakowało jej talentu, bo była niezwykle utalentowana, ale dlatego, że jej perspektywa obumarła w organizacji o bardzo sztywnych zasadach.

Potrzebujemy obu typów osób, aby budować dobrą firmę. Dlatego podczas tworzenia Compt chcieliśmy stworzyć więcej przestrzeni dla stylów komunikacji, które mogą być dla mnie niekomfortowe. Jestem bardzo zorientowana na dane i uporządkowana, zaczynam spotkania punktualnie i kończę je punktualnie. Dla bardziej artystycznych osób może to być frustrujące. Musimy jednak stworzyć przestrzeń dla obu podejść.

Tim Reitsma

Jak lider może dostosować swój styl do zespołu? Czy w ogóle powinien to robić?

Amy Spurling

W pewnym zakresie tak, choć nie jestem w tym najlepsza. Potrzebna jest również struktura. Jeśli pozwolimy, aby wszystko działo się całkowicie spontanicznie, nie będziemy mieć żadnej organizacji, a prowadzenie firmy stanie się bardzo trudne.

Musimy wykonywać pracę. Jeśli spotkania nie zaczynają się i nie kończą punktualnie, wszystko inne się opóźnia. Tego nie zmieniam. Mój zespół wie również, że nie powinien planować ze mną spotkań w porze obiadowej, bo kiedy nie jem, nie jestem zbyt przyjemną osobą.

Mam własną strukturę i granice. W ich ramach musimy jednak tworzyć przestrzeń dla różnych sposobów przetwarzania informacji. Podczas burzy mózgów powinniśmy pozwolić na różne procesy myślowe i style komunikacji.

Nie narzucamy też jednego sposobu śledzenia zadań. Ludzie przetwarzają informacje na różne sposoby. To, co dla jednej osoby jest logiczne, dla innej może takie nie być. Elastyczność jest bardzo ważna.

Tim Reitsma

Co stoi na przeszkodzie w tworzeniu poczucia przynależności?

Amy Spurling

Staje się to trudniejsze wraz ze skalowaniem firmy i zatrudnianiem kolejnych osób. Do tej pory zarządzałam każdym członkiem zespołu, więc łatwo było przekazywać własną perspektywę.

W przyszłości nie będzie to możliwe. Musimy zapewnić spójność w całej organizacji i zadbać, aby ton był nadawany odgórnie. Ważny jest również sposób zatrudniania oraz unikanie osób, których zachowania są sprzeczne z naszą kulturą.

Klasyczny przykład to osoba w zespole sprzedażowym, która jest nieuprzejma, ale przynosi dużo pieniędzy. W naszej organizacji nie możemy tego tolerować, ponieważ taka osoba wykolei wiele innych procesów. To, że ktoś potrafi zamknąć wiele transakcji, nie oznacza, że powinien pracować w naszej firmie.

Szukamy raczej wzbogacania kultury niż dopasowania do kultury. Dopasowanie oznaczałoby uzyskanie wielu podobnych osób. Chcemy różnych ludzi, perspektyw i punktów widzenia. Chcemy wspólnie ugotować dużą zupę, zamiast tworzyć organizację o jednym smaku.

Musimy zatrudniać, weryfikować kandydatów i jasno komunikować wartości. W przeciwnym razie wraz z rozwojem możemy utracić kulturę.

Tim Reitsma

Wspomniałaś o zachowaniach i wartościach, które są niezwykle ważne w każdej części organizacji. Jakie są dla ciebie kwestie niepodlegające negocjacjom?

Amy Spurling

Najważniejsze jest tworzenie środowiska włączającego, w którym ludzie naprawdę czują, że należą do organizacji.

Kiedyś zatrudniłam konsultanta, który wydawał się bardzo utalentowany i kompetentny. Mógł potencjalnie dołączyć do firmy na dłużej. Kiedy zaczął pracę, zauważyłam, że osoba współpracująca z nim fizycznie się odsunęła. Konsultant był bardzo agresywny, dominujący i narzucał swoje zdanie. Nie było w tym żadnej współpracy.

Zobaczyłam to kilka razy i uznałam, że to nie zadziała. Nie możemy mieć w naszym środowisku osoby, która zastrasza innych. Nawet jeśli nie jest to jej intencją, jej styl komunikacji po prostu nie pasował do naszej firmy. Potrzebujemy środowiska, w którym ludzie mogą być słyszani, a przy tej osobie nie było to możliwe.

Zakończyłam współpracę z konsultantem. Można być osobą zdecydowaną i mieć silne opinie, ale trzeba też tworzyć przestrzeń dla innych. Nie szukamy osób, które wszystko sobie podporządkowują, ponieważ najgłośniejszy głos nie zawsze ma rację.

Tim Reitsma

To świetny przykład. Wiele osób na stanowiskach kierowniczych zastanawia się, co zrobić z pracownikiem, który osiąga wyniki, ale nikt go nie lubi i alienuje cały zespół. Warto zapytać: jakim kosztem? Być może jedna osoba wykonuje swoją pracę, ale trzy, cztery czy pięć innych osób nie może osiągać najlepszych wyników.

Jeśli takie zachowanie nie tworzy kultury przynależności, lider musi coś z tym zrobić i mieć odwagę nazwać problem.

Amy Spurling

W takiej sytuacji cenisz jedną osobę bardziej niż pięć pozostałych. Mówisz, że takie zachowanie jest akceptowalne, mimo że stoi w sprzeczności z tym, co próbuje osiągnąć reszta zespołu.

Jeśli chcesz tworzyć środowisko włączające, musisz też czasami stworzyć przestrzeń dla zupełnie nowego typu osoby. Trzeba rozmawiać z takim pracownikiem i uświadomić mu, jak czują się inni. Jeśli potrafi się trochę dostosować, może wnieść do zespołu coś niezwykłego. Jeśli nie, trzeba podjąć decyzję.

Tim Reitsma

Jak tworzyć poczucie przynależności w środowisku zdalnym i hybrydowym?

Amy Spurling

To ciekawa transformacja. Kiedy zakładałam firmę, rozmawiałam z kobietą, która zaczynała pracę razem ze mną. Zastanawiałyśmy się, czy firma będzie przede wszystkim zdalna, czy stacjonarna. Uważałam, że trudno jest budować zdalną firmę, kiedy ludzie jeszcze się dobrze nie znają.

Od początku działaliśmy więc hybrydowo. W poniedziałki i piątki dojazd do Bostonu był najgorszy, więc nie miało to sensu. Przez trzy dni w tygodniu pracowaliśmy jednak razem.

W czasie pandemii cała firma przeszła na pracę zdalną i postanowiliśmy pozostać w pełni zdalni. Każda firma musiała przejść przez to w tym samym momencie, w marcu 2020 roku. Wszyscy musieliśmy się tego nauczyć, a wiele narzędzi umożliwiło nam taką pracę.

Nasz zespół świetnie funkcjonuje w pełni zdalnie. Rozmawiałam z pracownikami o wynajęciu biura, ale po przeanalizowaniu czasu dojazdu uznaliśmy, że byłaby to strata życia.

Dbamy o to, aby ludzie nadal czuli więź. Prawie wszyscy członkowie zespołu zostali zatrudnieni po pandemii, więc większość z nas nigdy nie pracowała razem fizycznie.

Tworzymy przestrzeń na rzeczy niezwiązane z pracą. Nasz zespół w większości nie pije alkoholu i wiele osób ma dzieci, więc wieczorne spotkania czy godziny z napojami nie byłyby dobrym rozwiązaniem.

Organizujemy w ciągu dnia czas, w którym każdy może dołączyć, porozmawiać o minionym weekendzie albo zagrać w wirtualną grę. Dajemy sobie punkty kontaktu, podczas których możemy się połączyć.

Slack jest bardzo aktywny. Ludzie dzielą się zdjęciami dzieci, zwierząt i roślin oraz tym, co dzieje się w ich życiu. To świetne narzędzie do pokazywania osobowości, nawet w środowisku cyfrowym.

Tim Reitsma

Podoba mi się, że celowo stworzyliście taką przestrzeń. Czy ta intencjonalność będzie nadal ważna w miarę rozwoju zespołu?

Amy Spurling

To temat, o którym obecnie dużo rozmawiamy. Nie chcę, żeby ta przestrzeń zniknęła, ale spotkanie na Zoomie z 40 osobami nie jest przyjemne. Każdy mówi przez 20 sekund o swoim weekendzie, co wydaje się wymuszone.

Musimy zachować sedno naszej kultury, a jednocześnie zastanowić się, jak przełożyć je na większe grupy. Nasza misja i wartości są dla nas punktem odniesienia, ale musimy je stale dostosowywać.

Nie możemy przywiązywać się do jednego narzędzia ani sposobu działania. Eksperymentujemy: chcemy osiągnąć określone poczucie — jak możemy to zrobić? Wraz z rozwojem firmy musimy się zmieniać.

Tim Reitsma

Jeśli ktoś wie, że musi popracować nad kulturą przynależności, od czego powinien zacząć?

Amy Spurling

Niestety nie ma jednego rozwiązania. Nawet rzeczy, które działały w poprzednich firmach, u nas okazały się całkowitą porażką. Nie pasowały do tej grupy ludzi.

Trzeba wrócić do pytania o to, co chcemy osiągnąć i jaki rezultat chcemy zapewnić pracownikom. Następnie należy eksperymentować z różnymi podejściami.

W niektórych firmach organizowałam godziny konsultacji, podczas których pracownicy mogli zarezerwować czas w moim kalendarzu i porozmawiać o dowolnym temacie. To działało bardzo dobrze w jednej organizacji, ale u nas było katastrofą. Ludzie mówili, że jeśli potrzebują rozmowy, po prostu ją umawiają.

Nawet w jednej organizacji różne grupy potrzebują różnych rozwiązań. Można organizować rozmowy przy kawie albo wirtualne spotkania z napojem. Każda osoba zostaje połączona z kimś, z kim normalnie nie spędzałaby czasu — na przykład ktoś ze sprzedaży spotyka się z osobą z działu inżynieryjnego. W ten sposób ludzie poznają się i lepiej rozumieją swoją codzienną pracę.

Każda organizacja jest inna. Czasami takie rozwiązania wydają się wymuszone, a czasami są naturalne i dobrze pasują do zespołu.

Tim Reitsma

Kluczem jest eksperymentowanie i powrót do wartości oraz zachowań, które chcemy rozwijać. Trzeba rozmawiać z ludźmi i ich słuchać.

Amy Spurling

Dokładnie. Trzeba rozmawiać z pracownikami.

Tim Reitsma

Nie wystarczy wysłać kolejnej ankiety. Nasz dyrektor generalny organizuje spotkania z pracownikami z innych szczebli. Firma bardzo się rozrosła i nie zna już wszystkich tak dobrze jak wtedy, gdy było nas pięć osób. Dlatego jego misją stały się takie spotkania. Pracownicy bardzo je doceniają, a on zdobywa cenne informacje.

Amy Spurling

To nie wyjdzie w ankiecie. Ludzie mogą obawiać się pisemnego dzielenia się opinią. Można usłyszeć o problemie, jeśli ktoś jest bardzo niezadowolony albo bardzo zadowolony, ale wiele ważnych informacji znajduje się pomiędzy tymi skrajnościami.

Co kwartał przeprowadzamy coś, co nazywam pomiarem temperatury. Oceniamy około 10 obszarów, takich jak kultura, zespół i dobra atmosfera. Pracownicy wystawiają oceny, a my obserwujemy, gdzie jesteśmy.

To przede wszystkim sposób na sprawdzenie, jak ludzie czują się w danym momencie. Jeśli zauważamy spadek, zagłębiamy się w dany obszar i pytamy, co się dzieje oraz co możemy zrobić. Nie da się wszystkiego naprawić co miesiąc czy co kwartał, ale obserwowanie trendów w czasie pomaga.

Tim Reitsma

Trzeba słuchać i tworzyć plany działania. Można zadać proste pytanie: czy czujesz, że masz tu równowagę? Jeśli nie, opowiedz więcej. Czy czujesz przynależność? Jeśli nie, opowiedz więcej. Następnie należy wyciągać wnioski i dostosowywać działania.

Amy, dziękuję za podzielenie się doświadczeniami z Compt. Z rozmowy przed nagraniem i z tej rozmowy wynika, że jesteś wyjątkową liderką i pracujesz w świetnej organizacji. Dziękuję, że byłaś dziś z nami.

Amy Spurling

Bardzo dziękuję. To dla mnie ważne.

Tim Reitsma

Jeśli słuchacie tego odcinka, jak zawsze czekamy na wasze opinie. Napiszcie do mnie na adres tim@peoplemanagingpeople.com, jeśli macie przemyślenia lub komentarze dotyczące tego odcinka albo pomysły na nowe odcinki. Jak zawsze, polubcie i zasubskrybujcie nasz podcast.

Amy, jeszcze raz dziękuję, że do nas dołączyłaś.

Mam nadzieję, że osoby słuchające tego odcinka będą mogły wykorzystać dziś w swoim miejscu pracy przedstawione tu praktyczne wskazówki.