Jak stworzyć środowisko pracy, które pokocha pokolenie Z

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

David Rice: Utrzymanie talentów z pokolenia Z stało się dla pracodawców poważnym problemem. Najnowsze badania pokazują, że przedstawiciele pokolenia Z częściej niż inne pokolenia obecne na rynku pracy twierdzą, że ich praca jest frustrująca i przytłaczająca. 55% z nich deklaruje, że w ciągu najbliższych 12 miesięcy planuje szukać nowej pracy. Oczywiście są to uogólnienia, ale statystyki opowiadają historię grupy ludzi niespełnionych i pragnących czegoś więcej. Dlaczego jednak to właśnie to pokolenie częściej niż inne czuje się w ten sposób? Co ono i pracodawcy powinni robić inaczej, aby stworzyć lepsze doświadczenia zawodowe?

Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się David Rice i jestem waszym gospodarzem.

Moim dzisiejszym gościem jest Mei Phing Lim. Jest twórczynią The Corporate Survivor, programu poświęconego coachingowi i mentoringowi kariery. Porozmawiamy o jej modelu rozwoju kariery, wyzwaniach, z jakimi młodzi ludzie mierzą się w miejscu pracy, oraz o tym, co liderzy mogą zrobić, aby tworzyć dla nich niezapomniane doświadczenia zawodowe.

Mei Phing, witaj!

Mei Phing Lim: Cześć! Dziękuję za zaproszenie, Davidzie. Cieszę się, że mogę opowiedzieć więcej o tym, jak możemy czerpać większą satysfakcję z naszej kariery. Tak.

David Rice: Najpierw chciałbym porozmawiać o The Corporate Survivor. Co zainspirowało cię do rozpoczęcia działalności związanej z coachingiem kariery? Prowadzisz kanał na YouTubie, newsletter i podcast — oferujesz cały zestaw treści.

Mei Phing Lim: Tak. Właściwie powiedziałabym, że zostałam coachką kariery przez przypadek, co dla wielu osób jest zaskakujące, ponieważ moje doświadczenie pochodzi ze świata korporacji. Ukończyłam studia w 2008 lub 2009 roku, w czasie kryzysu finansowego, i spędziłam ponad 10 lat w świecie korporacji. Zajmowałam się księgowością, doradztwem, technologiami finansowymi, bankowością i tak dalej.

Przez ponad 10 lat naprawdę uczyłam się umiejętności zawodowych, wspinałam się po szczeblach kariery i robiłam wszystko, co było konieczne, aby nauczyć się przetrwać i rozwijać w świecie korporacji. Następnie, w 2019 roku, moja mama zachorowała — była w stanie terminalnym — więc zdecydowałam, że chcę zrobić przerwę w karierze.

Było to niejako zakończenie pewnego etapu świata korporacji po dekadzie pracy. W 2019 roku, kiedy byłam w domu, opiekując się mamą i zajmując się innymi sprawami, ludzie zaczęli kontaktować się ze mną na LinkedInie. Otrzymywałam wiadomości w rodzaju: „Hej, chyba teraz nie pracujesz. Co robisz?”.

Pytali też, czy mogę udzielić im rad dotyczących problemów w pracy i w karierze. W pewnym sensie stało się to przypadkiem. Gdy takich próśb zaczęło napływać coraz więcej, pomyślałam: „Dobrze, spróbujmy coachingu kariery i konsultacji zawodowych, zobaczę, jak mogę pomóc”.

Z czasem przerodziło się to w indywidualne sesje i tym podobne działania. Po około dwóch latach prowadzenia konsultacji jeden na jeden zdałam sobie sprawę, że wiele osób ma bardzo podobne problemy. Były to albo konflikty z ludźmi w pracy, albo duże obciążenie pracą, niskie wynagrodzenie, poczucie zagubienia i brak możliwości rozwoju. W pewnym momencie zaczęłam prowadzić podobne tematycznie rozmowy, ale z różnymi osobami.

Wtedy pojawił się pomysł stworzenia bardziej kompleksowego programu. Nazwałam go The Corporate Survivor. To program rozwoju kariery w świecie korporacji, obejmujący szkolenia, mentoring i coaching. Daje całościowy model oraz zrozumienie tego, co naprawdę jest potrzebne, aby rozwijać karierę i na nowo zdefiniować, czym rozwój kariery jest dla ciebie.

Jasność co do kariery, pewność siebie, kompetencje i możliwości — czyli wszystko, co trzeba wiedzieć o świecie korporacji. Zebrałam to w program, który może działać przez cały okres pracy na etacie od dziewiątej do piątej. To właśnie było źródłem inspiracji do jego stworzenia.

Nie powiedziałabym, że zaplanowałam to od początku, ale wiele rozmów, obserwowanie podobnych wyzwań oraz refleksja nad własną ścieżką kariery i rzeczami, które chciałabym usłyszeć na jej początku, zainspirowały mnie do stworzenia obecnego programu.

David Rice: Ciekawi mnie, czego nauczyłaś się i co zaobserwowałaś od czasu rozpoczęcia tej działalności, co cię zaskoczyło?

Mei Phing Lim: Myślę, że wiara w możliwości. Kiedy pracowałam, podobnie jak wielu z nas, skupiałam się przede wszystkim na własnej karierze. Zwykle myślimy o codziennej pracy i wszystkim, co się z nią wiąże. Jednak tworząc program i poświęcając czas na lekcje, nauczanie, coaching i mentoring, zobaczyłam klientów, którzy zaczynali z poczuciem beznadziei i frustracji, mówiąc: „Czuję się nieszczęśliwie w swoim życiu”.

Obserwowałam, jak osoby osiągające słabe wyniki i kierowane do planu naprawczego stawały się naprawdę skutecznymi pracownikami na swoich stanowiskach. Widziałam tę przemianę. Nie następowała z dnia na dzień, ale można było zauważyć zmianę ich nastawienia, rozwój umiejętności i większą pewność siebie.

Widziałam tak wiele takich przypadków, że dało mi to poczucie nadziei i możliwości. Czasami, gdy myślimy o własnej karierze, nie dostrzegamy tego, szczególnie kiedy wciąż jesteśmy w drodze do celu. Przez długi czas zajmowałam się coachingiem kariery, a mój kurs The Corporate Survivor istnieje już prawie dwa lata.

Do tego dochodzi ponad dekada spędzona w świecie korporacji. Widziałam tak wiele sytuacji, w których naprawdę można odwrócić bieg wydarzeń, niezależnie od tego, w jakim położeniu obecnie się znajdujesz. Czasami potrzebny jest początkowy impuls jasności. Daje on nową perspektywę i wgląd: „Mogę zrobić to w ten sposób”.

Być może brakowało mi tylko jednej rzeczy, a kiedy ją zrozumiałam, wszystko zaczęło się układać i mogłam działać. To właśnie takie inspirujące historie zachęcają mnie do dalszej pracy.

David Rice: Porozmawiajmy trochę o opracowanym przez ciebie trzyetapowym modelu. Opowiedz mi o nim, bo ciekawi mnie, jakie problemy dostrzegłaś, że doprowadziły cię do jego stworzenia, i jak wszystko się ze sobą łączy.

Mei Phing Lim: Kiedy zaczęłam rozmawiać z większą liczbą profesjonalistów pracujących od dziewiątej do piątej, często słyszałam pytanie: „Mei Phing, wydajesz się bardzo młoda jak na starszą dyrektorkę i szefową działu zarządzania ładem organizacyjnym i kontrolą w Standard Chartered Banku — a to było moje ostatnie stanowisko przed przejściem do coachingu kariery”.

Mówili: „Wyglądasz na bardzo młodą osobę jak na tak wysokie stanowisko. Co zrobiłaś, czego ja również muszę się nauczyć? Jakie umiejętności lub wiedzę posiadasz, które powinnam zdobyć?”. To skłoniło mnie do refleksji i stopniowo wyjaśniłam ten proces za pomocą trzyetapowego modelu.

Nazywamy go trzyetapowym modelem The Corporate Survivor. Składa się on z trzech głównych elementów. Etap pierwszy to uzyskanie jasności co do świata korporacji. Etap drugi to zdobycie pewności siebie w zakresie umiejętności korporacyjnych. Etap trzeci to zwiększenie widoczności dzięki marce osobistej.

Uważam, że te trzy elementy dobrze ze sobą współgrają, ponieważ typowe wyzwania, o których słyszę i których sama doświadczałam w karierze, wiążą się z rozpoczynaniem nowej roli i poczuciem zagubienia.

Zawsze mówię, że dzień podpisania oferty pracy jest najszczęśliwszym dniem. Potem pojawia się mieszanka niepokoju i ekscytacji. Jednym z największych wyzwań jest rozpoczęcie pracy na nowym stanowisku, poczucie zagubienia i niepewności oraz zastanawianie się, czy przyjęcie tej roli było dobrą decyzją.

Jeśli nie zajmiemy się tym problemem, sytuacja może szybko przerodzić się w spiralę spadkową. Pierwszy etap, czyli uzyskanie jasności, polega na zrozumieniu kultury i struktury organizacyjnej nowej firmy oraz ustaleniu, jakie jest w niej nasze miejsce. Zostaliśmy zatrudnieni i musimy zrozumieć, w jaki sposób możemy się przyczynić do jej rozwoju, koncentrując się na zarządzaniu oczekiwaniami od samego początku.

Kolejnym elementem jest nauczenie się dostosowywania do ludzi, osobowości i kultury w nowym miejscu. Część dotycząca jasności koncentruje się więc na oczekiwaniach i ludziach. Kiedy ją osiągniemy, wiemy, w jaki sposób się przyczyniamy i jak możemy odnaleźć się w nowej firmie. Pojawia się wtedy poczucie nadziei i możliwości: „Mogę to zrobić”.

Następnie przechodzimy do etapu drugiego — zdobywania pewności siebie w zakresie umiejętności korporacyjnych. Rzeczywistość jest taka, że niezależnie od tego, jak dużą motywację potrafimy sobie codziennie zapewnić, ostatecznie potrzebujemy odpowiednich umiejętności, wiedzy i doświadczenia. To podstawowy fundament.

Drugi etap koncentruje się na czterech grupach kluczowych umiejętności: komunikacji, budowaniu relacji, krytycznym myśleniu i produktywności. Logika jest prosta: pracujemy z ludźmi. Dlatego tak bardzo podoba mi się podcast People Managing People, ponieważ dotyka sedna problemu. Bez względu na to, gdzie pracujemy, musimy umieć współpracować z ludźmi.

Komunikacja to umiejętność, którą trzeba posiadać. Musimy nauczyć się wyrażać siebie, aktywnie słuchać i stosować inteligencję emocjonalną. Komunikacja jest pierwszą grupą kompetencji, którą należy rozwijać. Kiedy stajemy się dobrymi komunikatorami, możemy skupić się na kolejnej grupie, czyli budowaniu relacji.

Nie możemy pracować całkowicie samodzielnie. Możemy próbować, ale nie zajdziemy daleko. Po rozwinięciu umiejętności komunikacyjnych możemy budować sieć kontaktów: uczyć się rozmawiać ze współpracownikami, przełożonymi, interesariuszami i klientami. To zawsze jest niezwykle wartościowe.

Po komunikacji i relacjach przychodzi czas na krytyczne myślenie. Nikt nie chce rozmawiać z osobą, która jest bardzo sympatyczna, ale nie potrafi wnosić wartości i pomagać innym z perspektywy zawodowej. Krytyczne myślenie pozwala wyjaśniać wykonywaną pracę w sposób logiczny i zdobywać wsparcie innych osób.

Jest to sztuka opanowania pracy, do której zostaliśmy zatrudnieni, zrozumienia własnego wkładu oraz umiejętności komunikowania go ludziom wokół nas. Fundamentem są więc komunikacja, budowanie relacji i krytyczne myślenie.

Nie będziemy jednak w stanie w pełni wykorzystać tych trzech grup, jeśli zabraknie nam produktywności. Nawet jeśli potrafimy robić wszystko, nikt nie chce pracować z osobą, która nie kończy zadań na czas. Produktywność porządkuje wszystkie pozostałe elementy.

Pozwala kończyć pracę terminowo, unikać perfekcjonizmu powodującego opóźnienia i dopilnować, aby cała komunikacja została przeprowadzona. Te cztery grupy umiejętności są kluczowe, jeśli chcemy przejść do następnego etapu — zwiększenia widoczności i zdobycia uznania.

Musimy mieć solidny fundament, aby móc powiedzieć przełożonemu: „Wiem, co robię i w jaki sposób się przyczyniam. Porozmawiajmy teraz o widoczności i uznaniu”. Kiedy mamy jasność, pewność siebie i kompetencje, możemy przejść do etapu trzeciego — zwiększania widoczności dzięki marce osobistej.

Postrzegam markę osobistą jako dwa elementy. Pierwszym jest networking w pracy, czyli zdobywanie uznania i widoczności w organizacji. Drugim jest niedostarczanie wszystkich jaj do jednego koszyka oraz posiadanie profilu na LinkedInie, dzięki któremu możemy przyciągać nowe możliwości.

Strategia widoczności polega na tym, aby dobrze wykonywać swoją pracę, ale także zadbać o to, by przełożony wiedział, że robimy ją dobrze. Sieć kontaktów w miejscu pracy również powinna być tego świadoma.

Dlatego networking jest tak ważny: trzeba przygotowywać się do comiesięcznych spotkań, ocen okresowych i rozmów podsumowujących. Możemy również porozmawiać o tym bardziej szczegółowo. Zewnętrznym elementem jest LinkedIn — niezwykle ważna platforma, dzięki której możemy zostać znalezieni przez osoby oferujące nowe możliwości rozwoju kariery.

Trzyetapowy model — uzyskaj jasność, zdobądź pewność siebie, zwiększ widoczność — można stosować przez całą karierę: zarówno przy rozpoczynaniu nowej pracy, jak i wtedy, gdy mamy trudności na obecnym stanowisku.

Możemy wracać do tego modelu i pytać: „Czy czegoś nie pomijam w kulturze organizacyjnej? Czy istnieje konkretny powód, dla którego nie potrafię komunikować się z tym interesariuszem?”. Model pozwala określić, którego elementu nam brakuje, ocenić sytuację i zająć się problemem. Dzięki temu możemy regularnie go wykorzystywać i rozwijać karierę.

David Rice: Drugi etap jest bardzo ważny, ponieważ kiedy myślimy o umiejętnościach, zwykle mamy na myśli umiejętności związane z samą pracą. Tymczasem to umiejętności interpersonalne naprawdę pomagają w pozostałych dwóch obszarach. Jeśli potrafisz komunikować się i budować relacje, łatwiej znajdziesz jasność, zbudujesz markę osobistą i opowiesz o tym, co robisz.

Bardzo podoba mi się ten model. Jestem ciekaw, jak wygląda sytuacja młodych ludzi w miejscu pracy. To interesujący moment na wejście na rynek, prawda? Wydaje się, że ich oczekiwania dotyczące tego, jaka powinna być praca, nie zawsze są spełniane. Jednocześnie wszędzie mówi się o automatyzacji i wygląda to jak szalone środowisko.

Zastanawiam się, na ile ich oczekiwania są dostosowane do rzeczywistości pracy. Nie mówię tego jako starszy człowiek krzyczący na dzieci, żeby zeszły z jego trawnika. W mediach społecznościowych widzimy wpisy osób narzekających na pracodawców i używających słowa „toksyczny”.

Niedawno przeprowadziłem program z ekspertem do spraw praktyk zawodowych i czytałem jego książkę o rozdźwięku między studiami a pracą. Widzę to wszystko i myślę: wychodzą ze szkoły, nie są gotowi, a potem przechodzą przez okres, który prawdopodobnie przypomina trochę inicjację. Zmagają się z rzeczywistością pracy. Co o tym sądzisz?

Nie sądzę, że wszyscy ci pracodawcy są toksyczni. Być może młodzi ludzie nie są przygotowani na to, z czym wchodzą do miejsca pracy. Ich doświadczenie może wydawać się toksyczne, więc tak je określają, podczas gdy pracownicy robią to, co zawsze robili i co muszą robić, aby rozwijać firmę.

Jak postrzegasz to doświadczenie, szczególnie w przypadku młodszych pracowników wchodzących obecnie na rynek pracy?

Mei Phing Lim: Zdecydowanie. Myślę, że te obszary są ze sobą dość mocno powiązane. Porozmawiajmy o studiach. Najbardziej ekscytujący moment to ukończenie nauki, zaliczenie wszystkich przedmiotów i otrzymanie dyplomu. Wcześniej obiecywano nam bardzo wiele.

Kiedy jesteśmy świeżo po studiach, patrzymy na świat z dużym entuzjazmem i chcemy natychmiast zacząć działać. Młodzi ludzie znają głównie sposób funkcjonowania ze szkoły i uczelni, co jest całkowicie zrozumiałe. Kiedy rozpoczynają pierwszą pracę, są pełni energii i oczekują, że samo ciężkie pracowanie wystarczy.

Wcześniej tak właśnie działali na uniwersytecie: jeśli są zmotywowani, ciężko pracują i koncentrują się na nauce, wszystko będzie dobrze. Szybko zauważają jednak, że to nie działa w świecie pracy. Nie można po prostu siedzieć samemu, ciężko pracować i oczekiwać, że ktoś przyjdzie i pokieruje nami. To luka oczekiwań, czyli przejście z uniwersytetu do świata pracy.

Można ją łatwo zmniejszyć. Jak mówiłam wcześniej, w trzyetapowym modelu chodzi o uzyskanie jasności co do świata korporacji, zrozumienie swojego miejsca, określenie oczekiwań i przeprowadzenie otwartej rozmowy: „Bardzo się cieszę, że zaczynam. Rozumiem, że mam przyczynić się do realizacji tych trzech rzeczy. Czy możemy porozmawiać o tym, jak mam zacząć?”.

Taka komunikacja może pomóc na nowo ustalić oczekiwania i poprosić o wskazówki na początku pracy.

Media społecznościowe również mają znaczenie. Kiedy młoda osoba czuje się zagubiona i przytłoczona, pierwszą rzeczą, którą robi, jest rozmowa z przyjaciółmi i rodziną. Słyszy wtedy: „To zła praca, po prostu ją rzuć”. Albo wchodzi do mediów społecznościowych i ogląda treści motywacyjne, które często sprowadzają się do przekazu: „Jeśli ci nie pasuje, odejdź”.

Tego rodzaju środowisko tworzy jednokierunkową ulicę: jeśli czegoś nie lubisz, rzuć to. Nie zastanawiamy się nad przyszłością, brakującymi umiejętnościami, jasnością ani sposobami ponownego dostosowania oczekiwań.

Nie widzimy wielu takich rozmów w mediach społecznościowych. Przyjaciele i rodzina chcą nas wysłuchać i otoczyć opieką — taka jest ich rola. Media społecznościowe często prezentują tylko jedną narrację.

Ogranicza to możliwość autorefleksji, rozwoju i zastanowienia się: „Jak mogę się poprawić? Co jeszcze mogę ulepszyć, jeśli chcę mieć dłuższą karierę?”. Możemy oczywiście odchodzić z pracy, ale jeśli robimy to co trzy do sześciu miesięcy, pojawia się pytanie o przyszłość.

Mam klientów, którzy po kilku latach pracy stali się osobami często zmieniającymi pracę i odchodzącymi co kilka miesięcy, obwiniającymi wszystko wokół. Po dwóch lub trzech latach przychodzą do mnie i rozmawiamy szczerze o przyszłości i o tym, co dalej. To może być przerażające, ale zawsze istnieje możliwość ponownego ustawienia kierunku.

Chcę też krótko porozmawiać o definicji toksyczności. Często słyszymy o toksycznych miejscach pracy, toksycznych stanowiskach i toksycznych szefach. Moja definicja toksyczności opiera się na obiektywnym spojrzeniu na sytuację.

Pracując, mamy do czynienia z ludźmi. Nie wszyscy są tacy jak my, nie wszyscy mają tę samą osobowość. Różne działy, firmy i grupy interesariuszy mają również odmienne priorytety.

Możemy wykorzystać metodę 3P: people, personality, priorities — ludzie, osobowość i priorytety. Z kim dokładnie mamy do czynienia? Czy występuje konflikt osobowości? Czy różnią nas priorytety?

Wiele takich problemów można rozwiązać dzięki komunikacji i rozmowom o dopasowaniu oczekiwań: „Jak mogę ci pomóc? Jak możemy współpracować?”. Nie chodzi o to, że toksyczne sytuacje nie istnieją, ale warto zrobić krok wstecz i ponownie ocenić sytuację.

Czy to problem dotyczący ludzi? Konflikt osobowości? Różnica priorytetów? Takie pytania dają lepszą perspektywę niż określanie wszystkiego jako toksyczne.

Jeśli każda osoba wokół nas jest toksyczna, warto zastanowić się, co się dzieje. Nowa perspektywa albo rozmowa z kimś spoza grona przyjaciół i rodziny może pomóc. To może nie być popularna odpowiedź, ale tak właśnie to widzę.

David Rice: Widziałem statystykę mówiącą, że prawie połowa absolwentów szkół wyższych wchodzących na rynek pracy nie była emocjonalnie przygotowana do pracy. Nie byłem pewien, jak rozumieć to stwierdzenie. Co według ciebie oznacza „gotowość emocjonalna”? Nie jestem pewien, czy ktokolwiek z nas na początku kariery był naprawdę gotowy na rzeczywistość pracy.

Pamiętam siebie jako młodego dziennikarza. Kiedy po raz pierwszy miałem do czynienia z naprawdę surowym redaktorem, nie wiem, czy byłem na to gotowy. Niezależnie od tego, czego wcześniej nauczyli mnie nauczyciele, to było coś zupełnie innego. Czy możemy zrobić coś inaczej, aby lepiej przygotowywać młodych ludzi, witać ich i pomagać im emocjonalnie odnaleźć się w miejscu pracy?

Mei Phing Lim: Widzę tu dwa obszary. Z perspektywy pracodawcy ważne jest zrozumienie, że młodsze pokolenie prawdopodobnie chce i potrzebuje większej ilości wskazówek dotyczących tego, co wydarzy się dalej.

W epoce cyfrowej mamy dostęp do informacji na wyciągnięcie ręki. Tak właśnie dorastało pokolenie Z. Jeśli chcę coś wiedzieć, mogę po prostu to wyszukać w Google i znaleźć odpowiedź w internecie.

Świat pracy i pierwsza praca są jednak inne. Młodzi ludzie wykonują skok wiary i często nie wiedzą, czego się spodziewać. Znają tylko nastawienie, które mieli w szkole i na uniwersytecie.

Dlatego wdrażanie świeżo zatrudnionych absolwentów jest niezwykle ważne. Należy jasno wyjaśnić: „Oto, czego możesz oczekiwać w ciągu pierwszych 90 dni. Oto twój opiekun, mentor lub przełożony, któremu możesz zadawać pytania. Jesteśmy tutaj, aby cię wspierać”.

Taka początkowa walidacja daje młodym profesjonalistom lepsze zrozumienie sytuacji. Jeśli napotkają przeszkodę, nie muszą od razu odchodzić. Mogą spojrzeć na plan 90-dniowy i skontaktować się z opiekunem, mentorem lub menedżerem.

Daje im to większą jasność i pewność siebie, ponieważ wiedzą, gdzie mogą szukać pomocy. Z perspektywy samych młodych profesjonalistów ważna jest zmiana nastawienia: „Nie jestem już na uniwersytecie. Jestem w świecie pracy i muszę być otwarty na naukę nowych rzeczy”.

Często widzę osoby, które rozpoczynają nową pracę i od razu chcą wnosić wartość oraz robić wrażenie. Zwykle mówię im: „Jeśli spojrzysz na mój trzyetapowy model, zwiększanie widoczności jest dopiero etapem trzecim”.

Najpierw musimy ustalić, na czym dokładnie polega nasza praca. To etap pierwszy — uzyskanie jasności. Jakie są oczekiwania? Jakie umiejętności muszę rozwijać: komunikację, krytyczne myślenie, budowanie relacji?

Gdzie znajduję się na skali tych umiejętności, jeśli mam ocenić się od 1 do 10? Które umiejętności są niezbędne do odniesienia sukcesu na tym stanowisku, a które warto doskonalić w dalszej karierze?

Najpierw muszą pojawić się jasność, pewność siebie i kompetencje. Dopiero później możemy myśleć o robieniu wrażenia. W przeciwnym razie możemy zgadzać się na wszystko, obiecywać zbyt wiele i tworzyć nierealistyczne oczekiwania.

Żadna firma nie zapewni idealnego miejsca pracy istniejącego w naszej wyobraźni. Jeśli od razu chcemy robić wrażenie, odnieść sukces, awansować w ciągu trzech miesięcy i osiągnąć spektakularne rezultaty, zaczynamy od etapu trzeciego.

Pomijamy wtedy fundament: etap pierwszy, czyli jasność, oraz etap drugi, czyli pewność siebie i kompetencje. Kiedy będziemy gotowi, możliwości się pojawią. Widoczność można zbudować stosunkowo łatwo, ale trudniej zbudować solidny fundament.

Potrzebne są odporność, wytrwałość i przekonanie: „Mogę to rozwiązać. Muszę zrozumieć, co jest nie tak, spróbować i zobaczyć, jak się potoczy”. Taką postawę musimy wspierać.

David Rice: Zdecydowanie. Pracowałem dla wielu pracodawców i mogę powiedzieć, że żaden z nich nie był idealny. Kiedy gromadzi się duża grupa ludzi, pojawiają się niedoskonałości i rzeczy trudniejsze, niż powinny być. To natura pracy i współpracy z ludźmi.

Nawet miejsca, w których byłem szczęśliwy, miały swoje problemy. Po prostu czerpałem przyjemność z tego, co robiłem, i otrzymywałem uznanie. Uznanie odgrywa dużą rolę w satysfakcji pracowników.

Rozmawialiśmy o modelu, ale jestem ciekaw, jaką radę dałabyś osobom, które chcą być doceniane w pracy. Dotyczy to również młodych ludzi, ponieważ uznanie i sposoby jego zdobywania bardzo się zmieniły.

Kiedyś wydawało się, że jeśli ciężko pracujesz, ktoś to zauważy. Dziś niekoniecznie tak jest. Kiedy mówisz o marce osobistej, trzeba trochę się promować, pokazywać swoją pracę i mówić: „Zrobiłem to, taki był efekt, a oto sposoby jego zmierzenia”. Jak podejść do zdobywania takiego uznania?

Mei Phing Lim: Zgadzam się. Tradycyjne miejsce pracy opierało się na czekaniu do końca roku i wyciąganiu wszystkich notatek podczas oceny rocznej. To się zmieniło.

Najlepiej spojrzeć na cały rok pracy i zaplanować go niejako od końca. Tego uczę moich studentów i uważam, że dobrze sprawdziło się to również u mnie.

Patrzę na rok pracy jak na kalendarz dwunastomiesięczny. Najważniejszymi punktami są ocena śródroczna i roczna. To główne punkty kontrolne pozwalające śledzić postępy i komunikować menedżerom, czego oczekujemy od rozwoju kariery.

Ważna jest jednak także droga do tych punktów i regularne korygowanie kierunku. Rok warto rozpocząć od ponownego ustalenia oczekiwań: „Oto, co zrobiłem w zeszłym roku. Oto moje główne cele na ten rok. Czy jesteśmy zgodni? Czy odpowiada to temu, czego ode mnie oczekujesz?”.

Możemy również wskazać możliwości, w które chcemy się zaangażować: nowe projekty, nowe zadania lub rozszerzenie zakresu odpowiedzialności. Warto przekazać przełożonym: „Chcę spróbować tych rzeczy. Uważam, że w tym roku mogę wnieść większą wartość w tych obszarach”.

Ustala to oczekiwania na początku roku: jesteśmy gotowi, chcemy działać i śledzić postępy wspólnie. Następnie bardzo ważne są regularne aktualizacje postępów.

Kiedy ludzie myślą o marce osobistej, wyobrażają sobie wielkie prezentacje, udział w Toastmasters i zgłaszanie się do różnych wydarzeń. Ja postrzegam to inaczej. Najlepszym sposobem wnoszenia wartości jest bardzo dobre wykonywanie swojej pracy i dodawanie wartości w ramach obecnego zakresu obowiązków.

Możemy proponować nowe pomysły, lepsze sposoby działania albo zgłaszać się do pomocy przy innych priorytetach menedżera. W ten sposób przyczyniamy się do realizacji celów zespołu i działu.

To najlepszy sposób na zwiększanie wartości i widoczności. Na początku roku każdy powinien ustalić oczekiwania dotyczące własnych wyników. Ocena i informacja zwrotna z poprzedniego roku nie powinny nas ograniczać.

W styczniu warto powiedzieć: „Oto, co chcę zrobić w tym roku. Chcę awansować i otrzymać podwyżkę. Co mogę zrobić?”. Następnie, co miesiąc, należy prowadzić rozmowy jeden na jeden z menedżerem lub przełożonym, omawiać postępy i sprawdzać, jak realizujemy cele.

W ten sposób dochodzimy do oceny śródrocznej, a później rocznej. Regularne spotkania przypominają przełożonemu, że dobrze pracujemy: „Oto, co zrobiłem w ciągu ostatniego miesiąca. Możesz o tym wiedzieć lub nie, ale chcę się tym podzielić”.

Warto również poprosić o informację zwrotną: „Oto, co zrobiłem. Czy masz wskazówki dotyczące tego, jak mogę działać lepiej? Mam kilka pomysłów. Czy chcesz, żebym rozwinął któryś z nich?”.

Regularne sprawdzanie postępów w odniesieniu do wspólnie ustalonych celów daje pewność, że zmierzamy we właściwym kierunku. Ułatwia również rozmowę podczas oceny śródrocznej lub rocznej: „Zgodnie z naszymi ustaleniami osiągnąłem te cele. Przekroczyłem oczekiwania. Zrobiłem nie tylko to, ale także dodatkowe rzeczy”.

Wtedy możemy przeprowadzić rozmowę o awansie lub podwyżce. Co ważniejsze, mamy poczucie, że na to zasługujemy, ponieważ już wnieśliśmy odpowiednią wartość.

Taki model zmniejsza przypadkowość. Nie musimy zastanawiać się, kiedy powiedzieć szefowi, że dobrze pracujemy. Powinniśmy informować go o tym co miesiąc, przedstawiając aktualizacje postępów. Przełożony powinien stale wiedzieć, że wnosimy wartość.

Postrzeganie naszej pracy kształtuje się na bieżąco. Nie chodzi o jedną wielką rozmowę na koniec roku, która nagle zmieni wszystkie oczekiwania. To proces stopniowy.

Jako szefowa działu i liderka zespołu również oceniałam ludzi nie na podstawie jednej rozmowy rocznej. Liczyły się codzienne, cotygodniowe i comiesięczne działania: „Jak sobie radzisz? Jaką wartość wnosisz? Nad czym musisz pracować? Pracujmy nad tym razem”.

Patrzenie na karierę w perspektywie dwunastomiesięcznego kalendarza, wyznaczanie punktów kontrolnych i planowanie rozmów daje uporządkowaną strategię widoczności. Dzięki temu możemy koncentrować się na tym, co należy zrobić co tydzień, co miesiąc i co rok, a także odpowiednio dostosowywać rozmowy.

David Rice: Zanim zakończymy, musimy zrobić jeszcze dwie rzeczy. Najpierw chciałbym dać ci możliwość powiedzenia słuchaczom, gdzie mogą cię znaleźć i dowiedzieć się więcej o twojej działalności.

Mei Phing Lim: Świetnie. Jeśli pracujesz w świecie korporacji, organizacji międzynarodowej, małej lub średniej firmie, startupie albo organizacji pozarządowej, znajdziesz wiele wartości w programach kariery i bezpłatnych przewodnikach, które przygotowałam.

Można znaleźć mnie na LinkedInie i Instagramie — wystarczy wyszukać Mei Phing Lim. Można też odwiedzić moją stronę internetową: www.meiphing.com. Mam pięciodniowy przewodnik rozwoju kariery, który prowadzi przez jasność kariery, pewność siebie, kompetencje, pozycjonowanie wartości i budowanie marki online — czyli tematy, o których sporo rozmawialiśmy w tym podcaście.

Można przejść na stronę www.meiphing.com i pobrać przewodnik. Mam nadzieję, że pomoże ci poczuć większą pewność siebie w przetrwaniu i rozwoju w świecie korporacji oraz w rozwijaniu kariery z jasnością i pewnością siebie. To jest właśnie cel.

David Rice: Ostatnia część to nowa tradycja, którą rozpoczęliśmy w podcaście. Chciałem odwrócić dynamikę i dać ci możliwość zadania mi pytania. O co chciałabyś zapytać?

Mei Phing Lim: Skoro rozmawiamy o świecie korporacji, młodych profesjonalistach i karierze, mam pytanie: gdybyś mógł rozpocząć karierę od nowa jako świeżo upieczony absolwent w świecie korporacji, co jest jedną najważniejszą rzeczą, którą zrobiłbyś inaczej?

David Rice: Kiedy ukończyłem studia w 2008 roku, gospodarka wkrótce się załamała, a branża, którą wybrałem, przeprowadzała masowe zwolnienia. Gdybym mógł cofnąć czas, nie byłbym na początku tak idealistyczny. Miałem aspiracje, aby zostać dziennikarzem w określonym środowisku. Marketing treści nie wyglądał wtedy tak jak siedem lat później, kiedy ostatecznie do niego trafiłem.

Byłem też bardzo zamknięty na możliwości, które mogły się przede mną otworzyć, ponieważ miałem wizję, którą chciałem zrealizować. To powstrzymywało mnie przez kilka pierwszych lat. Byłem zbyt idealistyczny w kwestii tego, co mogę robić. Miałem wiele innych możliwości. Mogłem pisać teksty reklamowe i wykonywać różne rodzaje pracy, do których przygotowało mnie wykształcenie.

Nie byłem jednak gotowy tego dostrzec i zaakceptować, ponieważ uważałem, że gonię za marzeniem. Gdybym mógł cofnąć czas, powiedziałbym młodszemu sobie: „Pamiętaj, że dopiero zaczynasz, więc nie możesz stawiać żądań. Musisz znaleźć pracę, zacząć zarabiać i nie być tak idealistyczny”.

To właśnie zmieniłbym w swoim podejściu. Nie wiem, czy taka naiwność jest powszechna.

Mei Phing Lim: Podoba mi się to, ponieważ łączy się z tym, o czym dziś rozmawialiśmy — z umiejętnościami, które można przenosić między różnymi rolami. Dlatego omawialiśmy cztery kluczowe grupy kompetencji. Z tego, co mówisz, wynika, że miałeś już wiele umiejętności, ale skupienie na jednej konkretnej ścieżce kariery sprawiło, że nie dostrzegałeś innych możliwości.

W dzisiejszym świecie możliwości kariery jest bardzo wiele. Uważam, że dobrzy pracownicy zawsze znajdą dobre możliwości. Jeśli zapytasz mnie, na czym warto się skupić, odpowiedziałabym: na trzyetapowym modelu. Uzyskaj jasność, zdobądź pewność siebie i zwiększ widoczność. Kiedy opanujesz każdy z tych elementów, odkryjesz więcej możliwości kariery, ponieważ będziesz wiedzieć, że potrafisz sobie poradzić.

David Rice: Zdecydowanie. Młodsza wersja mnie potrzebowała po prostu trzyetapowego modelu. To wszystko. Mei Phing, wspaniale było dziś z tobą rozmawiać i gościć cię w programie. Dziękuję za udział. Naprawdę to doceniam.

Drodzy słuchacze, jeśli chcecie być na bieżąco ze wszystkim, co dotyczy HR i przywództwa, odwiedźcie stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do naszego newslettera. Do usłyszenia następnym razem — wykonujcie ćwiczenia oddechowe i znajdźcie czas na przyjemną drzemkę.