Jak sztuczna inteligencja na nowo kształtuje przywództwo (i dlaczego zwinność jest ważniejsza niż kiedykolwiek)

David Rice: W jaki sposób wartości i kultura faktycznie wzmacniają pewność siebie w sytuacjach wysokiej presji?

David Jones: Przełomowy fakt dotyczący sztucznej inteligencji jest taki, że odbierze ona ludziom całą rutynową, przyziemną i przewidywalną pracę.

David Rice: Co przywódcy powinni robić inaczej?

David Jones: Będziesz musiał wykazywać się osądem niemal od pierwszego dnia swojej kariery, ponieważ nie ponoszę odpowiedzialności prawnej — jestem botem AI.

David Rice: Większość organizacji nie cierpi z powodu braku przywódców, prawda? Cierpi z powodu braku odpowiednio zestrojonych naśladowców. Jaka jest tego największa przyczyna?

David Jones: Obserwujemy nadprodukcję elit i zbyt duże skupienie na przywództwie. Zapominamy, że 93% naszej organizacji i jej wyników zależy od pozostałych ludzi — od naśladowców.

David Rice: Witamy w podcaście People Managing People — programie, w którym pomagamy przywódcom zachować ludzkie podejście do pracy w erze sztucznej inteligencji. Nazywam się David Rice. W dzisiejszym odcinku rozmawiam z Davidem Jonesem. Jest on dyrektorem generalnym i partnerem w Mercer Assessments oraz ekonomistą rynku pracy, który od dziesięcioleci bada sposób, w jaki ludzie pracują.

W tej rozmowie analizujemy, co naprawdę oznacza zwinność przywódcza w czasach szybkich zmian — od analogii do ciemnej materii na nocnym niebie po to, jak sztuczna inteligencja na naszych oczach zmienia ścieżki kariery. David przedstawia świeże ramy dla współczesnych liderów HR, koncentrujące się na produktywności, pozytywnym nastawieniu, ludziach i celu, jednocześnie kwestionując nadprodukcję przywództwa kosztem naśladowców.

Rozmawiamy również o tym, co jest nie tak z tradycyjnymi drabinami kariery, jak oceny talentów ewoluują w systemy GPS wspierające rozwój umiejętności oraz dlaczego pracodawcy muszą przemyśleć swoją rolę edukatorów w postindustrialnej gospodarce pracy. To naprawdę wiele tematów do omówienia, więc przejdźmy od razu do rozmowy.

Dobrze, Davidzie, witaj!

David Jones: Dziękuję, Davidzie. Wspaniale być gościem tego podcastu.

David Rice: Zgadza się. Jesteś w ZEA, prawda?

David Jones: Tak, mieszkam w Dubaju.

David Rice: A skąd pochodzisz?

David Jones: Pochodzę z Wielkiej Brytanii, z regionu zwanego West Country.

David Rice: Och, dobrze. Devon i okolice.

David Jones: Somerset, Devon. Zgadza się.

David Rice: Dobrze. Jak wyglądało przejście z Devonu do ZEA?

David Jones: Ciekawe doświadczenie. Mieszkam tu już prawie 30 lat, więc prawdopodobnie zdążyłem zapomnieć, jak to było. Myślę jednak, że wspaniałe w Dubaju jest jego wielokulturowość. Istnieje tu naturalna ciekawość i naturalne mieszanie się jedzenia oraz kultur, dlatego jest to zawsze interesujące miejsce.

Ma wiele warstw. Jeśli kiedykolwiek odwiedziłeś Dubaj, z pewnością zobaczyłeś niektóre z nich, ale zawsze można odkryć coś nowego — czasami zaskakującego.

David Rice: To ciekawe. Przez 30 lat widziałeś więc, jak Dubaj bardzo się zmienia.

David Jones: Tak. Ogromnie.

David Rice: Na początek chciałbym zadać pytanie, które pomoże nam wyznaczyć kierunek tej rozmowy, ponieważ rozmawiamy o zwinności przywódczej. Jak wygląda zwinność w kontekście współczesnego przywództwa w HR i co napędza jej rozwój właśnie teraz?

David Jones: Dla mnie zwinność opiera się prawdopodobnie na czterech filarach — jeśli nie jest to sprzeczność, ponieważ uważam, że jako jednostka lub organizacja możemy zachować zwinność wokół tych aspektów, jeśli mamy ich bardzo jasny obraz.

Pomaga to być elastycznym w ich obrębie. To tak samo jak w tai-chi lub jodze, prawda? Potrzebujesz silnego centrum, a następnie możesz budować wokół niego zwinność. Bardzo ważne jest zrozumienie, czym dziś i jutro jest produktywność — niekoniecznie czym była wczoraj — jeśli jako organizacja jesteś profesjonalistą HR lub zajmujesz się ludźmi.

Z mojej perspektywy produktywność jest jednym z „P” w tym mnemotechnicznym schemacie i ma ogromne znaczenie. Jako profesjonalista musisz stale ją kwestionować, ponieważ zmienia się ona pod wpływem klientów, współpracowników, demografii i wielu innych czynników.

Coraz częściej widzimy, że ludzie wybierają, czy i jak chcą pracować, w sposób prawdopodobnie odmienny od poprzednich pokoleń. Dlatego ważne jest zrozumienie, jako jednostka i organizacja, co wspiera twoje pozytywne nastawienie. Jeśli to rozumiesz, możesz szukać przykładów, sytuacji i okoliczności, które pomogą ci rozwijać produktywność oraz pozytywne nastawienie.

Myślę więc, że to ważne. Wiem, że jest to jeden z twoich tematów, ale uważam, że ludzie to trzecie „P”. W przeszłości HR i specjaliści ds. ludzi zbyt mocno koncentrowali się na stronie zasobowej równania, a zbyt mało na jego ludzkim wymiarze. Jeśli spojrzymy z dystansu i podejdziemy do tej pracy filozoficznie, zwłaszcza do sposobu, w jaki pracowaliśmy w zachodnim świecie przez ostatnie 150 lat, zobaczymy, że jest to ludzka konstrukcja.

Stworzyliśmy struktury organizacyjne, procesy i najlepsze praktyki z określonego powodu, który w przeszłości był bardzo jasny. Jeśli nadal jest jasny dziś, świetnie — kontynuujmy. Jeśli jednak nie jest już istotny dziś ani jutro, powinniśmy uczynić nasze organizacje bardziej skoncentrowanymi na ludziach.

Wreszcie uważam, że jeśli życie ludzi się wydłuża, a technologia przejmuje wiele rutynowych aspektów pracy, często zaczynamy pytać, jaki jest sens wykonywania tego wszystkiego. Sądzę więc, że cel będzie zasadniczo najważniejszym z czterech „P”.

Praca powinna zaspokajać potrzebę, którą mamy jako ludzie. Jaka jest ta potrzeba? Zrozummy ją. W jaki sposób praca nas zaspokaja? W szerokim znaczeniu. Czy jest to coś prospołecznego lub wspierającego zdrowie jednostki? Wszystkie te kwestie są bardzo ważne. Jeśli je rozumiemy, możemy stać się znacznie bardziej zwinni.

David Rice: Wspominasz o ludzkim wymiarze i oczywiście nie mógłbym bardziej się z tobą zgodzić, ponieważ, jak powiedziałeś, jest to jeden z naszych tematów. Istnieje argument za ponownym skupieniem HR na człowieku, a nie na procesie. Chciałbym, żebyś wyjaśnił, co twoim zdaniem oznacza to stwierdzenie i co trzeba zrobić, aby wprowadzić je w życie bez poświęcania spójności lub zgodności z przepisami — czyli wielu kwestii, na których HR zawsze się koncentrował.

David Jones: Musimy zachować realizm. Jeśli pracujesz w lotnictwie, ciężkiej inżynierii lub w środowisku, w którym bezpieczeństwo i zgodność z przepisami mają kluczowe znaczenie, jest oczywiste, że są one niezwykle ważne. Muszą być powiązane z poczuciem celu i produktywnością, a organizacja, jej kultura, jednostka i jej osobowość muszą do siebie pasować.

Myślę jednak, że należy przejść od sytuacji, w której zasoby ludzkie koncentrują się głównie na procesach, zasadach i praktykach, do myślenia o tworzeniu bardziej zaradnych ludzi. Chodzi o wspieranie ich rozwoju poprzez zapewnianie naprawdę dobrych, wymagających, rozwijających i satysfakcjonujących możliwości pracy lub zadań, zamiast skupiania się wyłącznie na tradycyjnym rozumieniu zasobów ludzkich.

David Rice: Zmieńmy więc temat na przywództwo. Przywództwo zajmuje bardzo dużo miejsca, prawda? Cały czas o nim rozmawiamy. To przywódcy często trafiają na pierwsze strony gazet, ale zasugerowałeś, że większość organizacji nie cierpi z powodu braku liderów. Cierpi z powodu braku odpowiednio zestrojonych naśladowców.

Jaka jest tego największa przyczyna? Czy jedną z nich jest to, że firmy zbyt mocno celebrują indywidualne ambicje kosztem wspólnej odpowiedzialności?

David Jones: Myślę, że niezależnie od tego, czy jesteś w Stanach Zjednoczonych, czy ogólnie wywodzisz się z zachodniego kręgu kulturowego, jesteśmy zazwyczaj dość indywidualistyczni.

To oczywiście pewien stereotyp, ale sądzę, że kryje się za nim ziarno prawdy. W wolnym czasie jestem astronomem. Mieszkając w Dubaju, zimą, gdy jest wystarczająco chłodno, można biwakować na pustyni lub w górach i podziwiać wspaniałe widoki.

Co ciekawe, astronomowie w ciągu ostatnich kilku dekad uświadomili sobie, że około 93% znanego wszechświata składa się z tego, co nazywamy ciemną materią. Określa ona zachowanie całego kosmosu, w tym naszej planety. Prawie nic o niej jednak nie wiemy, ponieważ przez stulecia astronomowie — podobnie jak organizacje — koncentrowali się na jasnych, efektownych obiektach na niebie.

Skupiamy się również na głośnych przywódcach, którzy przyciągają uwagę. Tworzymy wokół nich rozmaite konstelacje i mity. Zapominamy, że 93% organizacji i jej wyników zależy od pozostałych ludzi — od naśladowców.

Dlatego w wielokulturowym miejscu takim jak Dubaj tworzenie naśladowców jest równie ważne jak tworzenie przywódców. Połączenie tych dwóch elementów ma kluczowe znaczenie.

Wydaje mi się, że kolejnym interesującym aspektem twojego pytania jest książka Petera Turchina, którą skończyłem czytać w zeszłym tygodniu. Z wykształcenia jest ekologiem, badał owady oraz wzrost i spadek ich populacji, a następnie został antropologiem politycznym. Analizował historię na przestrzeni tysiącleci i stwierdził, że istnieją dwa czynniki pozwalające przewidywać wzrost i upadek państw, plemion oraz imperiów na całym świecie.

Pierwszy z nich nazwał nadprodukcją elit. Uważam, że to określenie może odnosić się do hierarchii przywódczych w niektórych organizacjach. Jeśli tworzysz długą drabinę kariery, rozbudowaną hierarchię i skupiasz się na tych aspektach, może to prowadzić do nadprodukcji elit w organizacji.

Drugim czynnikiem jest względne zubożenie mas. Brzmi to bardzo źle, ale jeśli w porównaniu z przywódcami nie zapewniasz wystarczających zasobów, nagród i uznania pozostałym 93% pracowników, możesz stworzyć problem kulturowy w organizacji.

Te napięcia tworzą tło dla rywalizacji i zwiększają prawdopodobieństwo, że konkurenci odbiorą ci rynek lub obszar działania. Można w ten sposób przewidywać przyszłe problemy. Historycznie zbyt mocno koncentrowaliśmy się więc na szczycie organizacji.

W obszarze oceniania talentów, który jest moją specjalizacją w Mercer Assessments, próbujemy wykorzystywać technologię do demokratyzowania oceny talentów i rozwoju talentów w sposób, który wcześniej nie był możliwy. Nadal jednak jest przed nami długa droga.

David Rice: Uwielbiam tę analogię astronomiczną. Była świetna. Musisz mieć dobry widok na nocne niebo, ale nie mógłbym bardziej się z tobą zgodzić. Podoba mi się określenie „względne zubożenie mas”. Będę musiał go użyć, ponieważ widzimy to nie tylko w postaci odbierania rynku, lecz także odbierania talentów i ludzi.

Wiele badań pokazuje, że ludzie są niezadowoleni w pracy, co po pewnym czasie prowadzi do sytuacji, w której tolerują tylko określony poziom niezadowolenia. W końcu szukają czegoś innego albo innego ujścia dla swojej kreatywności i produktywności. To ogromny czynnik wpływający na wyniki.

Wracając do produktywności — powiedziałeś wcześniej, że pewność siebie i zaufanie często są największymi barierami produktywności. Co przywódcy powinni robić inaczej, aby wspierać oba te elementy? Jak wartości i kultura faktycznie wzmacniają pewność siebie w sytuacjach wysokiej presji?

David Jones: To naprawdę ważne, zarówno z powodów pozytywnych, jak i negatywnych. Wszyscy możemy pomyśleć o organizacjach, które niewłaściwie podchodzą do nadzoru, monitorowania lub względnego zubożenia swojej siły roboczej. Skupiają się na niewłaściwych rzeczach i traktują ludzi jak zasoby, a nie jak członków tego samego gatunku.

Ważne jest jednak również spojrzenie z pozytywnej perspektywy, także z punktu widzenia technologii. Nie jestem ekspertem i nie potrafię przewidzieć przyszłości, ale wydaje się, że sztuczna inteligencja już napędza ogromną zmianę w ogólnej strukturze karier.

Przez dziesięciolecia istniał powszechnie przyjęty model kariery. Zaczynasz na stanowisku juniorskim, wykonujesz najprostsze zadania, niezależnie od tego, czy pracujesz fizycznie, czy umysłowo, wykonujesz dużo rutynowej, pracochłonnej pracy i zostajesz wprowadzony do kultury organizacyjnej. W niektórych zawodach przypomina to niemal proces inicjacji.

Jeśli przetrwasz i rozwiniesz się dzięki temu procesowi, po kilku dekadach stopniowo zaczynasz zarządzać innymi ludźmi, przejmować odpowiedzialność i ustalać priorytety. To sprawdzona ścieżka budowania kompetencji.

Jednocześnie budujesz pewność siebie. Możesz powiedzieć: mam tyle lat doświadczenia, spotkałem się już z taką sytuacją, wykształciłem osąd i zgromadziłem zestaw doświadczeń. Klienci, współpracownicy i organizacja mogą mi zaufać, że postąpię właściwie.

Przełomowy wpływ sztucznej inteligencji w wielu organizacjach — choć nie w każdym rodzaju pracy — polega na tym, że odbierze ludziom całą rutynową, przyziemną i przewidywalną pracę. Co to oznacza? Jako człowiek będziesz musiał niemal od pierwszego dnia kariery wykazywać się osądem i pewnością siebie, korzystać z umiejętności analitycznych oraz podejmować decyzje.

Będziesz otrzymywać wiele automatycznych raportów z prośbą o zatwierdzenie, ponieważ sztuczna inteligencja nie ponosi odpowiedzialności prawnej — jest botem — ale ty jesteś człowiekiem, otrzymujesz wynagrodzenie i musisz to zatwierdzić. Nie wiem, czy byłbym gotowy to zrobić w wieku 18 lub 21 lat, rozpoczynając karierę, ponieważ nie miałbym jeszcze podstaw kompetencji.

W przyszłości równie ważny będzie poziom pewności siebie. Jako organizacje ludzkie, a coraz częściej organizacje hybrydowe, możemy poradzić sobie z tym tylko poprzez budowanie wspierającej kultury. Potrzebujemy kultury uczenia się i właściwego poziomu pozytywnych wyzwań we właściwym czasie, w oparciu o mocne strony, umiejętności i kompetencje ludzi.

David Rice: To fascynujący czas, ponieważ znajdujemy się w miejscu, w którym musimy na nowo zastanowić się, jak budować karierę, zdobywać umiejętności i je prezentować. Nawet szukanie pracy wymaga dziś innego opakowania tego, co robimy.

Chciałbym przejść do rozwoju talentów i tego, jak przywódcy mogą budować zwinność w różnych obszarach. Kiedy wcześniej rozmawialiśmy, opisałeś ocenę talentów jako GPS dla karier. W świecie, w którym sztuczna inteligencja zmienia sposób wykonywania pracy, jak pomagać ludziom w nawigacji, skoro sama mapa ciągle się zmienia?

David Jones: Twoje pytanie przypomniało mi o życiu w Dubaju, ponieważ mapa dosłownie cały czas się zmienia. Jeśli wyjeżdżam w podróż służbową lub na wakacje i wracam po kilku tygodniach, dosłownie widzę nowy budynek, nową drogę albo inną zmianę.

Jako jednostki musimy kwestionować powszechnie przyjęte struktury i przekonania dotyczące świata pracy. Będziemy potrzebować GPS-u do nawigacji. Najlepszym narzędziem, jakie obecnie posiadamy, są szeroko rozumiane oceny talentów.

Musimy wykorzystywać je w innowacyjny sposób, ponieważ w przeszłości były zbyt tajemnicze i niepraktyczne. Nie pokazywały praktycznych kolejnych kroków w toku pracy. Próbujemy więc poprawić tę sytuację.

W gruncie rzeczy musisz wiedzieć: w czym jestem dobry, co chcę osiągnąć, co daje mi satysfakcję oraz co pomaga mi przetrwać i rozwijać się w środowisku pracy? To środowisko będzie się zmieniać, prawdopodobnie coraz szybciej. W Mercer uważamy, że nastąpi dalsze odejście od ról na rzecz bardziej atomistycznych umiejętności, które będą odgrywały kluczową rolę w przyszłej pracy.

Potrzebujesz więc coraz dokładniejszego GPS-u, który powie: zrobiłeś dziś to, a tak wypadłeś w porównaniu ze standardowym punktem odniesienia; możesz poprawić ten element, jeśli chcesz; możesz też przejść do innej funkcji, w której te umiejętności przyniosą taki sam lub większy wpływ.

Potrzebujemy elastyczniejszego podejścia, obecnego w toku pracy, bardziej przypominającego znaczący, spersonalizowany awatar, który pomaga ci zrozumieć siebie. Należy on do ciebie, a nie do organizacji, dostawcy pracy dorywczej czy instytucji edukacyjnej. Należy do ciebie jako jednostki i pomaga ci budować samoświadomość oraz szybciej podejmować lepsze decyzje.

David Rice: To interesujący czas. Wspomniałeś o tradycyjnej drabinie kariery i dawnym kontrakcie, który zawsze mieliśmy. Zniknęły. Co je zastępuje? Jak możemy przygotować ludzi do kariery opartej przede wszystkim na nieliniowym rozwoju umiejętności, która nie wymaga już 20 lat wspinania się po szczeblach? Ludzie nie są tak pod wrażeniem samego doświadczenia. Ważniejsze jest to, jak pokażę, co robiłem przez ostatnie 20 lat.

David Jones: To interesujące, ponieważ ten model nie zniknął całkowicie. Większość ludzi nadal podpisuje, akceptuje lub uzgadnia warunki zatrudnienia albo umowę o pracę, która ma prawnie wiążący charakter.

Podstawowa struktura wciąż jest taka sama. Pracodawca — niezależnie od tego, czy jest jeden, czy jest ich wielu — mówi: zapłacimy ci określoną kwotę za określoną liczbę godzin, czyli wynajmiemy określoną ilość twojego czasu, albo zapłacimy ci za wytworzenie określonej wartości.

Ta umowa zasadniczo się nie zmieniła. Problem polega na tym, że wiele struktur prawnych, instytucji i środowisk edukacyjnych nie potrafi zmieniać się wystarczająco szybko, aby uznać, że doświadczenie zmieniło się bardzo znacząco.

To trochę jak archeologia. Fundament nadal istnieje, ale zbudowaliśmy na nim kolejne warstwy. W miejscu pracy, gdzie spotykają się różne pokolenia i kultury, może to kształtować odmienne oczekiwania.

Istnieje wąska ścieżka, którą trzeba podążać — zarówno z perspektywy organizacji, jak i jednostki. Z jednej strony chcemy mieć wzajemne oczekiwania i kontrakt psychologiczny, zgodnie z którym jesteśmy sobie wzajemnie oddani, oczekujemy od ciebie pracy emocjonalnej, a w zamian oferujemy lojalność lub tę magiczną rzecz zwaną karierą.

Jeśli jest to jasno określone, to świetnie. Wiele osób nadal funkcjonuje w takim układzie. Musi on jednak być bardziej przejrzysty, a sposób, w jaki zmienia się praca, coraz bardziej koncentruje się na mikrokompetencjach, a nie na roli mającej istnieć wiecznie i opisie stanowiska napisanym w 1993 roku, który ma być aktualny w 2025 lub 2035 roku.

David Rice: Wspomniałeś o jeszcze jednej kwestii, którą chciałbym poruszyć: o edukacji. Edukacja traci grunt, szczególnie w zakresie zdobywania umiejętności w czasie rzeczywistym. Co to oznacza dla pracodawców i jakie systemy lub narzędzia mogą pomóc nam zasypać tę lukę? Czy nadszedł czas, aby pracodawcy sami stali się edukatorami?

David Jones: Krótka odpowiedź prawdopodobnie brzmi: tak. To jednak bardziej skomplikowane. Edukacja jako całość ma trudności z nadążaniem za zmianami. Nie dotyczy to każdego rodzaju edukacji, ale ogólnie problem jest wyraźny.

Tradycyjne akademickie poświadczenia kwalifikacji nie są już dostosowane do celu. Klienci mówią: chcemy zatrudniać absolwentów, ale sam dyplom lub projekty, nad którymi pracowali, nie wystarczają. Pytania i zadania, które otrzymywali, nie odpowiadają problemom, z którymi mierzymy się dziś i będziemy mierzyć się jutro.

Potrzebują czegoś bardziej zwinnego i lepiej dopasowanego do ich priorytetów. Wielu młodych ludzi chce tego samego. Szukają czegoś bardziej odpowiedniego, mniej dogmatycznego i mniej uzależnionego od programu nauczania. Bardziej interesują ich przypadki zastosowania związane z ich doświadczeniem niż tradycyjne nauczanie podręcznikowe.

Największą elastyczność oferuje przestrzeń zawodowa. W Wielkiej Brytanii nazywamy to praktyką zawodową. Możesz powiedzieć: nie wybiorę ścieżki akademickiej, wybiorę ścieżkę zawodową. Można ją uznać za równoważną kwalifikacji akademickiej, choć kulturowo prawdopodobnie tak nie jest.

Jednocześnie zdobywasz praktyczne doświadczenie. Coraz więcej osób wybiera tę drogę, szczególnie w technologii i innych dziedzinach. Niedawne badanie przeprowadzone w Wielkiej Brytanii pokazało, że jeśli jedna 18-letnia osoba zostanie hydraulikiem dzięki praktyce zawodowej, a druga wybierze drogę akademicką i zostanie prawnikiem, hydraulik osiągnie ponad dwukrotnie wyższe dochody w ciągu całego życia niż prawnik.

David Rice: Hydraulicy rządzą światem. Zawsze to powtarzam w tym programie.

David Jones: Zdecydowanie. Jeśli masz wyciek, to z pewnością tak.

To pokazuje mi, że musimy dopasować zadania i role, które trzeba wykonać, do umiejętności i aspiracji ludzi. Musimy działać wydajniej. Tak jak każdy rynek — giełda czy targ rybny — działa rynek pracy.

Potrzebujemy naprawdę dobrej jakości informacji, aby pomagać ludziom podejmować lepsze decyzje. To jest efektywność rynku i dotyczy również rynku pracy.

David Rice: Podoba mi się, że wspomniałeś o praktykach zawodowych. Wróciło to do mojego pierwszego odcinka tego podcastu. Pierwszy odcinek, który prowadziłem, dotyczył właśnie praktyk zawodowych. W Stanach Zjednoczonych są one niewykorzystywane i niedoceniane, a przecież to świetny sposób na wprowadzenie ludzi na rynek pracy i umożliwienie im nauki podczas zarabiania na życie.

Davidzie, dziękuję za dzisiejszą rozmowę. To była dobra rozmowa.

David Jones: Dziękuję za zaproszenie. Pytania były bardzo inspirujące i świetnie się bawiłem.

David Rice: Zanim skończymy, chcę dać ci możliwość powiedzenia o wszystkim, o czym chcesz. Powiedz słuchaczom, gdzie mogą cię znaleźć i dowiedzieć się więcej o twojej pracy.

David Jones: Dziękuję. Nazywam się David Jones. Jestem dyrektorem generalnym i partnerem w Mercer Assessments. Można nas znaleźć na stronie mercerassessments.com albo skontaktować się ze mną na LinkedIn. David Jones to dość popularne imię i nazwisko na LinkedIn, ale jestem ekonomistą rynku pracy, więc prawdopodobnie uda się mnie znaleźć.

Jeśli pojawią się pytania lub potrzeba dalszej rozmowy, chętnie pomogę.

David Rice: Świetnie. Ostatnią rzeczą, którą robimy przed zakończeniem każdego odcinka, jest możliwość zadania mi pytania przez gościa. Oddaję ci głos. Zapytaj o cokolwiek.

David Jones: Świetnie. Wiem z wcześniejszych odcinków twojego podcastu, że zwinność jest dla ciebie ważnym obszarem zainteresowania.

Moje pytanie brzmi: poza zwinnością — wyłączając ją — jakie powtarzające się lub angażujące tematy pojawiają się obecnie w twoich rozmowach?

David Rice: Najważniejsze jest zaufanie. Słyszymy o nim cały czas, ponieważ trudno być zwinnym i skłonić ludzi do poruszania się w różnych kierunkach, jeśli od początku ci nie ufają. W związku ze zwolnieniami i wszystkimi zmianami w organizacjach role ludzi się zmieniają.

Ludzi cały czas otacza ogrom zmian, a mimo to oczekuje się od nich zaufania, choć obserwując rynek, widzą wiele powodów, by tego nie robić. Wielu przywódców nie komunikuje się dobrze. Nie przedstawiają szerszej wizji ani poczucia wspólnoty w organizacji.

To podważa wiele działań związanych ze zwinnością i zarządzaniem zmianą, które chcą prowadzić, ponieważ ludzie nie zawsze chcą za nimi podążać. Czasami czują, że zmierzają donikąd. Powiedziałbym więc, że zaufanie jest prawdopodobnie najważniejszym tematem.

Mówi się o nim tak często, że uczestnicy naszych wydarzeń czasem żartują: dobrze, wystarczy już o zaufaniu. Rozmawialiśmy o nim bardzo dużo w ciągu ostatniego roku, ponieważ nieustannie powraca.

Kolejnym tematem jest zmieniający się krajobraz świadczeń pracowniczych. Ludzie muszą rozumieć struktury wynagrodzeń i sposób ich komunikowania, szczególnie w obliczu inflacji w Stanach Zjednoczonych i na całym świecie.

Pojawiają się koszty utrzymania i inne czynniki, a ludzie oczekują wyższych zarobków. Nie zawsze jest to jednak możliwe i nie tak działa biznes. Komunikowanie tych kwestii staje się coraz większym wyzwaniem, ponieważ niepewność gospodarcza i zmienność zysków organizacji tworzą nowe trudności.

Kiedy zmieniają się świadczenia, wynagrodzenia lub inne warunki, zmienia się również sposób, w jaki ludzie postrzegają całą relację z organizacją. To właśnie te kwestie najczęściej pojawiają się w moich rozmowach.

David Jones: Czyli najpierw zwinność, potem zaufanie i komunikacja.

David Rice: Tak. Jeszcze raz dziękuję za udział i poświęcony czas.

David Jones: Dziękuję, Davidzie.

David Rice: Słuchacze, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, odwiedźcie peoplemanagingpeople.com/subscribe. Zapiszcie się do newslettera i otrzymujcie bezpośrednio na swoją skrzynkę podcasty, wydarzenia, zaproszenia, artykuły i wszystko, co tworzymy w People Managing People.

Do usłyszenia następnym razem. Nie skupiajcie się wyłącznie na gwiazdach. Pamiętajcie o całej ciemnej materii pomiędzy nimi.