Jak wygrać walkę o podnoszenie kwalifikacji, inwestując w swój najcenniejszy zasób

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Becca Banyard: Badania wskazują, że 70% pracowników nie opanowało w pełni umiejętności niezbędnych na danym stanowisku, co pokazuje znaczącą potrzebę podejmowania inicjatyw związanych z podnoszeniem kwalifikacji. Jak jednak organizacje mogą zadbać o to, aby ich działania mające na celu zlikwidowanie tych luk kompetencyjnych były zarówno skuteczne, jak i dostępne dla wszystkich pracowników?

Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się Becca Banyard i jestem waszą prowadzącą!

Moim dzisiejszym gościem jest Kristy McCann Flynn, współzałożycielka i dyrektor generalna SkillCycle — platformy rozwoju talentów, w której najważniejszą rolę odgrywa nauka. Porozmawiamy o korzyściach płynących z podnoszenia kwalifikacji, strategiach identyfikowania nowych ról i wspierania rozwoju pracowników, wadach corocznych ocen pracowniczych oraz wpływie ciągłej informacji zwrotnej na produktywność i zaangażowanie. Słuchajcie dalej.

Cześć, Kristy! Witaj w naszym programie. Wspaniale, że jesteś dziś z nami.

Kristy McCann Flynn: Bardzo się cieszę, że tu jestem, Becca. Dziękuję za zaproszenie.

Becca Banyard: Dzisiaj porozmawiamy o tym, jak organizacje mogą zmniejszać luki kompetencyjne poprzez eliminowanie wewnętrznych problemów w zarządzaniu wynikami. Zanim jednak przejdziemy do tego tematu, chciałabym dowiedzieć się trochę więcej o tobie.

Czy mogłabyś opowiedzieć o swoim doświadczeniu i o tym, czym obecnie się zajmujesz?

Kristy McCann Flynn: Oczywiście, Becca, i witam wszystkich! Nazywam się Kristy McCann Flynn, jestem dyrektor generalną i współzałożycielką SkillCycle. SkillCycle to kompleksowy zestaw narzędzi do rozwoju talentów i nauki, w którym łączymy zarządzanie wynikami, zaangażowanie, umiejętności, kompetencje i cele, a wszystko to prowadzi do nauki realizowanej za pośrednictwem naszego rynku coachów i platformy doświadczeń edukacyjnych.

Zanim założyłam SkillCycle, przez 20 lat pracowałam w obszarze HR. Pracowałam w wielu organizacjach korporacyjnych, takich jak Fidelity Investments i Pearson Education, w firmach średniej wielkości, takich jak Constant Contact, a także w wielu start-upach. SkillCycle założyłam kilka lat temu z wielu powodów. Po pierwsze, wojna o talenty, niedobór umiejętności, ciche odchodzenie — wszystkie te negatywne określenia są obecne w przestrzeni publicznej i zostały utrwalone przez nas jako społeczeństwo, nie przez HR. Przyzwyczailiśmy się do ciągłego zastępowania i wymieniania ludzi.

Prowadziło to do wielu problemów z kulturą organizacyjną, zaangażowaniem, różnorodnością, inkluzywnością i poczuciem przynależności, a także do problemów z produktywnością. Kiedy nie rozumie się pełnego potencjału organizacji w kontekście ludzi, ponieważ ci ludzie nie są już w niej obecni i są nieustannie wymieniani, prowadzi to do utraty pieniędzy i pracowników, a także do strat związanych z marką i reputacją.

To był pierwszy problem. Drugim problemem było to, że jako była kupująca rozwiązania HR przez lata korzystałam z wielu narzędzi. Wiele z nich utrudniało mi wykonywanie pracy. Nie miałam wglądu w postępy ani możliwości łączenia rzeczywistych wyników z efektami i nauką. Te problemy wciąż dotykają mnie i wielu innych specjalistów HR.

Dlatego opuściłam świat korporacji, aby rozwiązać wiele obecnych problemów, wyeliminować niedobór talentów i zadbać o to, aby każdy miał dostęp do talentów oraz możliwości dalszego rozwoju. Stworzyliśmy narzędzie, które umożliwia specjalistom HR uzyskanie wglądu we wszystko, co dotyczy wyników, nauki i zaangażowania — w jednym, wzajemnie połączonym ekosystemie i centrum.

Uczestnicy mogą otrzymać spersonalizowaną ścieżkę nauki połączoną z ich rzeczywistymi celami i rolami w organizacji, co odpowiada na pytanie „co ja będę z tego mieć?” i pokazuje, dlaczego dana nauka jest ważna. To w skrócie moja droga zawodowa i moje doświadczenie. Myślę, że jesteśmy jedyną firmą technologiczną z obszaru HR stworzoną przez specjalistów HR i jestem bardzo dumna z tego, co robimy, aby pomagać organizacjom średniej wielkości i przedsiębiorstwom.

Becca Banyard: To brzmi niesamowicie. Gratuluję wszystkich sukcesów związanych z twoją firmą i platformą. Chciałabym rozpocząć rozmowę od krótkiego omówienia obecnego rynku pracy. Szybko się on zmienia wraz z rozwojem sztucznej inteligencji i innych technologii. Jak firmy mogą rozpoznawać potrzebę tworzenia konkretnych nowych ról, które jeszcze nawet nie istnieją, oraz jak mogą rozwijać pracowników w tych obszarach?

Kristy McCann Flynn: Świetne pytanie, Becca. Wiele się teraz zmienia, co jest naprawdę ekscytujące. Zdecydowanie jestem zwolenniczką tych zmian, choć z pewnymi zastrzeżeniami. Umiejętności twarde można łatwo rozwijać, więc wiele zagadnień technologicznych i produktowych można opanować w ciągu 30–60 dni. Inaczej jest z tym, co często nazywamy umiejętnościami miękkimi, które ja określam jako umiejętności trwałe, kluczowe i ludzkie. Obejmują one zarządzanie zmianą, czyli to, z czym mamy obecnie do czynienia.

Świat zmienia się z prędkością miliona mil na minutę, szczególnie w związku z nowymi osiągnięciami technologicznymi, a ludziom trudno za tym nadążyć. Zarządzanie zmianą, komunikacja, współpraca, przywództwo sytuacyjne, inteligencja emocjonalna oraz budowanie poczucia przynależności w organizacjach — wszystkie te umiejętności wymagają czasu, utrwalania zachowań i dostarczania rezultatów.

Nie jest to rozwiązanie jednorazowe. Musi być trwałe i stale rozwijane, zgodnie z tym, gdzie jesteśmy dzisiaj i gdzie każdy z nas będzie jutro. Wszystkie te narzędzia mają pomagać nam lepiej wykonywać pracę, co uważam za świetne. Narzędzia stają się jednak bardzo niebezpieczne, gdy są naszym odbiciem, a my nadal nie mamy umiejętności potrzebnych do wykonywania pracy.

Żyjemy w czasach, w których technologia rozwija się niezwykle szybko. Jednocześnie nadal trwa wojna o talenty, mamy wielką rezygnację i inne negatywne zjawiska, takie jak ciche odchodzenie. Jeśli chcemy w pełni wykorzystywać możliwości tych narzędzi, musimy również w pełni wykorzystywać możliwości pracowników, abyśmy mogli być właściwym odbiciem tego, co narzędzia te muszą robić dziś i jutro, wraz z naszym rozwojem i ich rozwojem.

Często stawiamy tu wóz przed koniem, ponieważ nadal postrzegamy technologię jako zastępstwo, a nie jako wsparcie. Ostatecznie technologia jest naszym odbiciem, więc nie może nas zastąpić. Chodzi raczej o umożliwienie nam wykonywania zadań bez spędzania wielu godzin na szkoleniach.

Część zadań można łatwo przenieść do narzędzi wspieranych przez ChatGPT, generatywną sztuczną inteligencję i inne rozwiązania. Dzięki temu czynności rutynowe, które zajmowały wiele godzin, mogą być wykonywane w kilka minut. Nadal potrzebujemy jednak rozwijać wiele innych kompetencji, których obecnie brakuje.

Brakowało ich od dawna. Dlatego uważam, że wszystko, co dzieje się w technologii, będzie jeszcze bardziej zwiększać zapotrzebowanie na działania w naszym ludzkim środowisku i w organizacjach, które rozwijają umiejętności. Musimy korzystać ze wsparcia przygotowanego na przyszłość, a nie takiego, które będzie nieskuteczne, ponieważ nie mamy jeszcze odpowiednich kompetencji.

Technologia jest naszym odbiciem. Jeśli to odbicie jest pęknięte, zawsze będzie pęknięte — i to jest właśnie zastrzeżenie. Organizacje muszą więc już teraz budować kulturę ciągłej nauki, aby działać proaktywnie, a nie reaktywnie wobec tego, co nadejdzie.

Becca Banyard: Jak organizacje mogą stworzyć swoim talentom możliwość działania z pełnym wykorzystaniem potencjału? Jak mogą rozpocząć podnoszenie kwalifikacji pracowników, aby sztuczna inteligencja nie zastępowała ich pracy, lecz wspierała ich i przynosiła im jak największe korzyści?

Kristy McCann Flynn: To kolejne dobre pytanie. Wszystko to już istnieje, ale nie potrafiliśmy jeszcze sami tego uruchomić. Obecnie w technologii HR dostępnych jest wiele systemów.

Idealnie organizacja średniej wielkości lub przedsiębiorstwo powinno mieć w HR tylko trzy lub cztery główne systemy. Pierwszym jest HCM (zarządzanie kapitałem ludzkim), obejmujący kadry, płace i świadczenia. To podstawowe zadania, które działają bardzo dobrze, a na rynku jest wielu świetnych dostawców. Następnie mamy system śledzenia kandydatów (ATS), który służy do zarządzania doświadczeniem kandydata i rekrutacją.

Beth Dunn działa bardzo dobrze, podobnie jak wielu innych świetnych dostawców. Jednak w obszarze nauki, wyników i zaangażowania mamy wiele rozproszonych, monolitycznych narzędzi. Są narzędzia do zarządzania wynikami, zaangażowaniem, mentoringiem, coachingiem, celami, nauką i treściami. Wszystko jest monolityczne i rozproszone.

Musimy połączyć te narzędzia — i właśnie to zrobiliśmy w SkillCycle — w jeden ekosystem. Kiedy przechodzisz przez proces zarządzania wynikami i otrzymujesz informację zwrotną, ta informacja często przepada. Kiedy wypełniasz ankietę zaangażowania, aby przekazać opinię, ona również często przepada. Dzieje się tak dlatego, że żadna z tych informacji nie jest łączona z rzeczywistymi efektami nauki.

Dlaczego dawać komuś kartę ocen, czyli ocenę wyników, a następnie nie zapewniać mu nauki powiązanej z informacją zwrotną, która pomogłaby mu się poprawić? To absurdalne. W edukacji podstawowej, średniej i wyższej robimy to we właściwej kolejności, a w rozwoju pracowników działamy całkowicie odwrotnie.

Musimy właściwie wykorzystywać te dane. W SkillCycle pobieramy dane z ocen, które są osadzone na naszej platformie, z informacji o zaangażowaniu, celów oraz wszystkich opinii, a następnie przekładamy je na rzeczywiste efekty nauki.

Łączymy je ze spersonalizowanymi ścieżkami nauki, z rolą i celami pracownika w organizacji, a także z pomiarem postępów. Przez ostatnie 20 lat mieliśmy mnóstwo technologii, ale nie działały one wspólnie. Nie potrafiliśmy skutecznie przekształcać ocen w działania i łączyć ich ze ścieżkami nauki, które miałyby sens w kontekście roli i celów pracownika.

Organizacje powinny wykorzystywać dane i przekładać je na rozwój, który jest zrozumiały, przydatny i odpowiedni dla danej roli. Rozwój powinien odpowiadać na pytanie „co ja będę z tego mieć?” i być zarządzany oraz mierzony, aby pokazywać postęp.

Wiele dostępnych rozwiązań jedynie tworzy atmosferę wspólnego zadowolenia. Ludzie są zaangażowani i szczęśliwsi, ale firmy tracą pieniądze, pracowników i możliwość realizacji celów przychodowych.

Aby iść naprzód, musimy cofnąć się do podstaw i połączyć dane oraz rozwój w jednym ekosystemie, który umożliwi pracownikowi wykonanie kolejnego kroku. Kiedy dane i rozwój zostaną połączone, możemy kontynuować ścieżkę ciągłej informacji zwrotnej i ciągłej nauki. Nie jest to rozwiązanie jednorazowe, ponieważ ani człowiek, ani organizacja nie są zjawiskiem jednorazowym — jesteśmy stale rozwijającym się i uczącym ekosystemem.

Tak samo musi działać zarządzanie wynikami i nauka. Muszą być trwałe, abyśmy mogli nadążać za technologią i działać proaktywnie, a nie reaktywnie. Musimy dostrzegać potencjalne problemy, zanim się pojawią.

Becca Banyard: To bardzo interesujące. Jak firmy, które chcą rozpocząć cykl ciągłej informacji zwrotnej i podnoszenia kwalifikacji, mogą uzgodnić z pracownikiem najlepszą ścieżkę nauki i rozwoju, która przyniesie korzyści obu stronom i będzie zgodna z ich celami?

Kristy McCann Flynn: Właściwie nie jest potrzebne żadne uzgodnienie. Kiedy otrzymujesz informację zwrotną z ocen pracowniczych, należy ją po prostu przełożyć na konkretne działania. Załóżmy, że otrzymujesz informację, iż musisz poprawić umiejętności komunikacyjne.

Jako pracownik prawdopodobnie zastanawiasz się: co mam zrobić, jak mam to zrobić, co to oznacza, dokąd mam się udać i czy jeśli tego nie zrobię, zostanę zwolniony? Nie musimy już tak działać. Powinniśmy przekształcić informację zwrotną w listę coachów, treści i ścieżkę nauki dopasowaną do obszaru, który wymaga poprawy. Następnie należy zarządzać tym procesem i mierzyć jego rezultaty.

Zaangażowanie pracownika wynika z tego, że ścieżka jest połączona z jego celem. Informacja zwrotna jest częścią sposobu realizacji celu — jest odpowiedzią na pytanie „jak”. Sam cel to tylko punkt na końcu drogi. Każdy może wyznaczyć cel. Liczy się sposób jego realizacji i dotarcia do niego.

Dla pracownika ścieżka jest powiązana z informacją zwrotną, pracą i celami. Odpowiada na pytanie „co ja będę z tego mieć?”. Pracownik otrzymuje jasną drogę, której wcześniej nie miał, i wie, co powinien zrobić, aby się rozwijać.

Dla organizacji oznacza to, że przekazana informacja zwrotna zaczyna żyć dzięki nauce. Wzrasta produktywność, zaangażowanie i stopień realizacji celów. Połączenie danych i rozwoju tworzy sytuację korzystną dla obu stron.

Becca Banyard: Jak organizacje mogą mieć pewność, że uzupełniają luki kompetencyjne? Od czego powinny zacząć, aby zidentyfikować lukę, a następnie ją uzupełnić?

Kristy McCann Flynn: Oceny wyników są niestety często przeprowadzane tylko raz lub dwa razy w roku. To absurdalne — dlaczego czekać sześć miesięcy lub rok na informację zwrotną, skoro coś mogło się zmienić 364 dni wcześniej? Potrzebujemy ciągłej nauki, informacji zwrotnej i postępów.

Jeśli pracownik otrzyma informację, że powinien poprawić komunikację, musi ona zostać powiązana zarówno z nauką, jak i z jego celem. Bez poprawy komunikacji prawdopodobnie nie osiągnie celów dotyczących przychodów, projektów czy kosztów. Bez umiejętności współpracy z klientami i pracownikami trudno budować bezpieczne, wspierające środowisko i rozwiązywać problemy.

Proces powinien spotykać pracownika w miejscu, w którym się znajduje. Na początku najważniejsza może być komunikacja, ale w miarę mierzenia postępów mogą ujawnić się luki w zarządzaniu zmianą. Jest to kluczowa umiejętność potrzebna niemal każdemu, niezależnie od roli.

Dane powinny prowadzić do rozwoju w oparciu o aktualne potrzeby pracownika i organizacji. W ten sposób łączymy rozwój osobisty z rozwojem organizacyjnym, ponieważ nie ma sukcesu organizacji bez ludzi, a ludzie nie osiągną sukcesu zawodowego bez odpowiednich umiejętności.

Becca Banyard: Chciałabym zagłębić się w temat personalizacji. Każdy człowiek prawdopodobnie znajduje się na innym poziomie, jeśli chodzi o umiejętności komunikacyjne lub dowolne inne kompetencje. Jak organizacja może połączyć daną osobę z właściwym szkoleniem, aby pomóc jej osiągnąć wymagany poziom?

Kristy McCann Flynn: Po pierwsze, należy połączyć otrzymywaną informację zwrotną ze spersonalizowaną ścieżką nauki. Po drugie, trzeba zwrócić szczególną uwagę na menedżerów średniego szczebla i upewnić się, że mają umiejętności oraz predyspozycje potrzebne do zarządzania w górę, w poprzek i w dół organizacji.

To menedżerowie średniego szczebla decydują o tym, jak organizacja czuje się, działa i funkcjonuje. Nie liderzy ani szeregowi pracownicy — zdrowie organizacji w dużej mierze zależy właśnie od menedżerów średniego szczebla.

Jeśli organizacja chce rozpocząć tworzenie spersonalizowanych ścieżek nauki, powinna wykorzystać informacje zwrotne z ocen pracowniczych i przełożyć je na indywidualne działania rozwojowe. Menedżerowie potrzebują większego wsparcia. Podobnie jak dział HR, mają najwięcej obowiązków, najmniej zasobów i często najmniejsze budżety. Należy ich wzmacniać i przygotowywać do przewodzenia organizacji.

Pracownik nie zawsze zrozumie i przyswoi informacje przekazane przez dyrektora generalnego. Najczęściej uczy się, rozumie i przyjmuje informacje od swojego menedżera. Dlatego menedżerowie muszą być odpowiednio przygotowani.

Becca Banyard: Podoba mi się to, co powiedziałaś o menedżerach średniego szczebla jako o sercu organizacji. Jaką radę dałabyś im, aby przejęli większą odpowiedzialność za własny rozwój zawodowy i swoją rolę w organizacji?

Kristy McCann Flynn: Menedżerowie średniego szczebla mogą być największymi orędownikami i ambasadorami HR. Są uwięzieni pośrodku: muszą przewodzić, zarządzać, prowadzić coaching, dostarczać rezultaty i wykonywać zadania administracyjne. Mają dosłownie tyle samo obowiązków co dział HR.

Warto wykorzystać dział HR i zbudować z nim partnerską relację. Trzeba zdobywać potrzebne narzędzia, wzmacniać własną pozycję i pokazywać, jakie rezultaty można osiągnąć dzięki rozwojowi kompetencji. Jeśli menedżerowie otrzymają odpowiednie umiejętności, mogą razem z HR osiągać świetne rezultaty.

Działy HR nie powinny być postrzegane wyłącznie jako centra kosztów. Muszą pokazywać, że mogą generować przychody. Często drogą do tego celu są właśnie menedżerowie średniego szczebla. Jeśli pomożemy im wykonywać trudne zadania i osiągać sukces, firma również na tym zarobi.

Becca Banyard: Wspomniałaś, że menedżerowie są najważniejszym powodem, dla którego ludzie zostają w pracy lub z niej odchodzą. Czy masz osobistą historię z czasów pracy w HR dotyczącą współpracy z menedżerami średniego szczebla?

Kristy McCann Flynn: Mam ich wiele, ale opowiem o sytuacji, w której zarobiłam dla organizacji dużo pieniędzy i przestałam być centrum kosztów, a stałam się osobą generującą przychody. Kiedy dołączyłam do organizacji jako nowa liderka HR i agentka zmiany, przeanalizowałam prognozę finansową. Zauważyłam, że dyrektor finansowy uwzględnił w niej 40-procentową rotację pracowników. Oznaczało to miliony dolarów zapisane w arkuszu kalkulacyjnym.

Zapytałam, czy musi tak być, i zaproponowałam, że obniżę rotację do 30%, a następnie wyznaczę ambitny cel na poziomie 20%. Poprosiłam o jeden dział i trzy miesiące. Zaczęłam od działu obsługi klienta. Średni czas pozostawania pracownika w firmie wynosił od czterech do pięciu miesięcy. Wydłużyliśmy go do 1,2 roku i zaczęliśmy widzieć rzeczywiste rezultaty finansowe w ciągu trzech miesięcy.

Zamiast zakładanych 40 milionów przychodu udało się osiągnąć ten cel, a jednocześnie ograniczyć rotację i zapewnić pracownikom edukację. Koszty coachingu, szkoleń, rozwoju i systemów wyniosły około 300 tysięcy dolarów, ale inwestycja przyniosła znacznie większe korzyści.

Zaczęłam od mniejszej grupy i znalazłam sojusznika wśród menedżerów średniego szczebla. Następnie powieliliśmy ten model w innych częściach organizacji, wykorzystując szkolenia międzydziałowe i rozwój pracowników. Inwestycja w narzędzia edukacyjne pozwoliła podwoić realizację celów przychodowych.

Działom HR radzę, aby zaglądały do danych finansowych. Trzeba szukać miejsc, w których można zastosować wiedzę HR i przełożyć ją na pieniądze. Należy znaleźć sojuszników, którzy mogą nie tylko wspierać HR, lecz także posiadają budżety, które powinny zostać przeznaczone na rozwój pracowników.

Nie proś już o miejsce przy stole. Generuj pieniądze, a to miejsce będzie twoje.

Becca Banyard: To świetna historia na zakończenie. Dziękuję, że się nią podzieliłaś.

Zanim się pożegnamy, mam dwa pytania, które zadaję wszystkim gościom. Co twoim zdaniem najbardziej wpływa na szczęście pracowników w miejscu pracy?

Kristy McCann Flynn: Szczerze mówiąc, prawdopodobnie zabrzmi to stronniczo, ale podam przykład. Kiedyś pracownicy przychodzili do mojego gabinetu co 20 sekund z problemami. Większość dotyczyła braku komunikacji, współpracy, trudności we wzajemnej pracy lub konfliktów interpersonalnych. Kiedy zaczęliśmy rozwijać umiejętności i zapewniać naukę, drzwi mojego gabinetu nie otwierały się już tak często.

Nauka daje poczucie bezpieczeństwa i możliwości. Usuwa strach. I zawsze przynosi rezultaty. Można uznać, że jestem stronnicza, bo wierzę w naukę, ale mogę powiedzieć, że moje drzwi przestały się nieustannie otwierać.

Becca Banyard: Widzisz efekty tego działania. To naprawdę ciekawe.

Czego osobiście potrzebujesz, aby być skuteczną liderką?

Kristy McCann Flynn: Muszę przestać być dla siebie tak surowa — choć łatwiej to powiedzieć, niż zrobić. Teraz, gdy jestem dyrektor generalną, a nie dyrektorką HR, wiele się nauczyłam. Kiedyś jako dyrektorka HR wymagałam od dyrektorów generalnych określonego sposobu patrzenia na różne kwestie.

Nie zawsze się ze sobą zgadzaliśmy. Teraz to rozumiem, choć nie twierdzę, że zawsze mieli rację. Mam doświadczenie dyrektorki HR, które pozwala mi być dobrą dyrektorką generalną. Nie chcę jednak nigdy stracić związku z HR. HR jest fundamentem mojego przywództwa i mojej pracy jako dyrektor generalnej.

Becca Banyard: Wspaniale. Kristy, ogromną przyjemnością było goszczenie cię w naszym programie. Jeśli nasi słuchacze chcieliby się z tobą skontaktować i dowiedzieć się więcej o twojej działalności, gdzie mogą cię znaleźć?

Kristy McCann Flynn: Jesteśmy dostępni pod adresem skillcycle.com. Jesteśmy tu dla was. Jesteśmy zespołem HR, który stworzył rzeczywisty system technologicznego wsparcia — system operacyjny dla HR. Zapewniamy całą naukę, której potrzebuje wasza organizacja. To rozwiązanie zostało stworzone dla was i przez was.

Becca Banyard: Świetnie. Umieścimy link w notatkach do odcinka.

Drodzy słuchacze, bardzo dziękuję za wysłuchanie tego odcinka. To była dla nas ogromna przyjemność. Koniecznie zasubskrybujcie nasz podcast i do usłyszenia następnym razem.