Jak wykorzystać coaching do budowania silnej kultury miejsca pracy

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Lisa Martin: Z mojej perspektywy coaching oznacza przede wszystkim praktykowanie przez lidera, przez człowieka, ciekawości, empatii i słuchania. Aby skutecznie wspierać swoich ludzi, można to robić poprzez zadawanie trafnych pytań oraz uważne słuchanie, które prowadzi do rezultatów. Nazywam to formułą coachingu: trafne pytania plus uważne słuchanie prowadzące do rezultatów.

Tim Reitsma: Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem waszym gospodarzem, Tim Reitsma!

Moim dzisiejszym gościem jest Lisa Martin. Kiedy zapytałem ją, co oznacza budowanie lepszego świata pracy, odpowiedziała bez przygotowania: szczęśliwe i zdrowe miejsca pracy. Już wtedy wiedziałem, że czeka nas świetna rozmowa.

Dziś rozmawiamy o coachingu. Mam do ciebie pytanie. Czy przewodzisz, mówiąc ludziom, co mają robić? Czy zdarza ci się zadawać pytania zaczynające się od „dlaczego”, po których otrzymujesz defensywne odpowiedzi? A może widzisz brak zaangażowania w swoim zespole i nie wiesz, dlaczego tak się dzieje? Albo nawet nie pytasz o przyczynę?

A może zadajesz trafne pytania, jesteś obecny podczas słuchania i w skuteczny sposób dążysz do rezultatów osiąganych przez swoich ludzi?

Lisa Martin, profesjonalnie certyfikowana coach z ponad 20-letnim doświadczeniem i założycielka coachlikeleader.com, opowiada nam, jak coachingowe nastawienie wpływa na rezultaty zespołu i organizacji.

Czy wiesz, że rozmowa coachingowa może być krótka — nawet krótsza niż 10 minut? Zostań z nami, aby dowiedzieć się więcej.

Lisa Martin, bardzo dziękuję, że poświęciłaś dziś swój czas mnie i naszym słuchaczom. Dziękuję za udział w podcaście People Managing People.

Lisa Martin: Cała przyjemność po mojej stronie. Cieszę się na naszą rozmowę.

Tim Reitsma: Mam nadzieję, że wszyscy, którzy nas słuchają, również się cieszą. Tematem jest coaching w miejscu pracy oraz coaching przywódczy.

Mamy kilka przygotowanych pytań. Nie wiemy jeszcze, dokąd zaprowadzi nas rozmowa, ale skupimy się na coachingowym nastawieniu. Od wielu lat rozmawiamy o coachingu i wiemy, że przynosi on naszym organizacjom ogromne korzyści, a jednak nadal mamy z nim trudności.

I właśnie tym zajmiemy się dzisiaj. Zanim jednak do tego przejdziemy, opowiedz nam trochę o sobie i o tym, co obecnie najbardziej zaprząta ci myśli.

Lisa Martin: Trochę o mnie. Od ponad 20 lat działam w świecie coachingu. Mam certyfikat Professional Certified Coach przy ICF, który uzyskałam w 2003 roku.

Miałam ogromne szczęście pracować z tysiącami osób w obszarze coachingu — indywidualnie, w relacjach partnerskich i w grupach. Bardzo zależy mi na tym, jak coaching może wspierać ludzi, ale także organizacje i ich kulturę.

Mieszkam w North Vancouver. Mam syna, który obecnie pracuje ze mną, oraz kota zachowującego się jak małe dziecko. Muszę zamykać drzwi, żeby nie wszedł dziś do pokoju, bo z pewnością by to zrobił, przerwałby nam rozmowę i usłyszelibyście miauczenie. Z mężem jesteśmy razem od wielu lat.

Tim Reitsma: Uwielbiam to. Dziękuję za przedstawienie się. Zaciekawiłaś mnie współpracą z synem i tym, jak wygląda relacja zawodowa między matką a synem. Może zapytam o to poza anteną, bo naprawdę mnie to interesuje.

Zanim przejdziemy do rozmowy o coachingu, chciałbym zadać ci dwa przygotowane pytania. Jestem bardzo ciekawy twojej perspektywy. Pierwsze pytanie: co to znaczy być liderem?

Lisa Martin: To bardzo szerokie pytanie i postaram się udzielić na nie krótkiej odpowiedzi. Uważam, że bycie liderem oznacza posiadanie wizji, dostrzeganie drogi, która jest przed nami, oraz umiejętność inspirowania innych, aby chcieli podążać tą drogą. Oznacza to inspirowanie do działania.

Ostatecznie bycie liderem polega jednak na podjęciu decyzji, by wykonać tę pracę, Tim.

Tim Reitsma: Trafiłaś w sedno. Chodzi o decyzję, by wykonać tę pracę. To nie tylko efektowny tytuł. Ktoś może być menedżerem, dyrektorem, wiceprezesem czy członkiem zarządu, ale nadal ma do wykonania konkretną pracę. Sam tytuł nie oznacza, że wiemy wszystko albo cokolwiek.

Lisa Martin: Można nie otrzymać formalnego tytułu, a mimo to nadal pełnić rolę lidera.

Wszyscy mamy zdolność przewodzenia na swój sposób. Ponownie sprowadza się to jednak do wyboru, czy chcemy przyjąć tę rolę. Niektórym zostaje ona powierzona, ale sami jej nie wybrali, co znacząco wpływa na ich skuteczność. Odwrotna sytuacja również jest możliwa.

Możesz nie mieć formalnego tytułu, a mimo to działać jak lider dzięki temu, kim jesteś i jakie podejmujesz decyzje.

Tim Reitsma: Bardzo interesuje mnie przywództwo, szczególnie w kontekście nowych liderów i menedżerów. W wielu książkach cechy dobrego lidera są jednocześnie po prostu świetnymi cechami dobrego człowieka.

Empatia i współczucie nie są potrzebne wyłącznie liderom. Każdy może je mieć, ale trzeba wybrać, że chce się je okazywać. Bardzo mi się to podoba. Jeśli słuchasz nas i myślisz: „Dążę do stanowiska lidera”, spójrz w głąb siebie — być może już nim jesteś.

Lisa Martin: Myślę, że warto przyjrzeć się sobie, ponieważ jednym z kluczowych elementów przywództwa, dobrego przywództwa i skutecznego przywództwa jest samoświadomość. Skuteczni liderzy są najbardziej samoświadomi.

Zastanawiają się nad swoimi mocnymi stronami, obszarami rozwoju i martwymi punktami, a następnie są gotowi doskonalić się w tych obszarach. Rozwój nie zawsze oznacza naprawianie słabości. Czasami polega na dalszym wzmacnianiu naszych mocnych stron.

Tim Reitsma: Bardzo mi się to podoba i być może prowadzi nas to do kolejnego pytania. Nasza publikacja koncentruje się na pomaganiu ludziom w budowaniu lepszego świata pracy. Co przychodzi ci do głowy, gdy słyszysz to sformułowanie: budować lepszy świat pracy?

Lisa Martin: Ekscytacja. Wielka wizja to zdrowi i szczęśliwi ludzie oraz miejsca pracy. Aby to osiągnąć, miejsca pracy muszą wspierać ludzi. Jednocześnie, aby miejsce pracy mogło wspierać ludzi, musi osiągać wyniki potrzebne do utrzymania działalności. Te elementy idą ze sobą w parze.

Tim Reitsma: To ciekawe, ponieważ nie było to przygotowane ani wcześniej zaplanowane. W naszej publikacji mówimy, że pomagamy tworzyć szczęśliwe, zdrowe i produktywne miejsca pracy. Kiedy powiedziałaś „szczęśliwi i zdrowi”, pomyślałem, że jesteśmy całkowicie zgodni.

Lisa Martin: Zdrowe i szczęśliwe osoby pomagają tworzyć zdrowe i szczęśliwe miejsce pracy. Są jego fundamentem.

Zdrowe i szczęśliwe miejsce pracy oznacza również troskę o zdrowie organizacji, o którym często mówi Patrick Lencioni. Chodzi o to, aby kultura, zasady i procedury wspierały organizację.

Tim Reitsma: To świetne wprowadzenie do rozmowy o kulturze coachingu. W kontekście kultury miejsca pracy — czym jest coaching?

A może zacznijmy jeszcze wcześniej: jaka jest twoja definicja coachingu? Potem porozmawiamy o miejscu pracy i kulturze coachingu.

Lisa Martin: Z mojej perspektywy coaching oznacza praktykowanie przez lidera, przez człowieka, ciekawości, empatii i słuchania. Aby skutecznie wspierać swoich ludzi, należy zadawać trafne pytania i uważnie słuchać, tak aby prowadzić do rezultatów. Nazywam to formułą coachingu: trafne pytania plus uważne słuchanie prowadzące do rezultatów.

Osobę, która potrafi ucieleśniać i wykorzystywać te cechy, nazywam liderem o podejściu coachingowym. Taki lider wnosi ducha coachingu do własnego, osobistego i autentycznego stylu przywództwa.

Nie chodzi o zmianę tego, kim jesteś, aby stać się „coachem”. W miejscu pracy chodzi o wykorzystanie podstawowych umiejętności coachingowych w codziennym przywództwie. Dzięki temu stajesz się codziennym coachem, który wywiera realny wpływ.

Widzimy obecnie wielu zestresowanych i przeciążonych liderów. Kiedy pomagamy im rozwijać swoje umiejętności, mogą przeobrazić się w skutecznych coachów dnia codziennego, co ma ogromne znaczenie dla ich zespołów, innych zespołów w organizacji i całej kultury.

W ten sposób pojawia się kultura coachingu tworzona przez liderów o podejściu coachingowym.

Tim Reitsma: Zasadniczo tak. Słuchacze mogą jednak powiedzieć: „Świetnie, muszę zadawać trafne pytania i uważnie słuchać. Potrafię słuchać, ale czym jest trafne pytanie?”

Lisa Martin: Dobre pytanie. To jest trafne pytanie. Wyjaśnię dlaczego.

Trafne pytania pomagają drugiej osobie spojrzeć do wewnątrz i znaleźć własne odpowiedzi. Są sformułowane w taki sposób, aby wywołać wewnętrzną refleksję.

Sprawiają, że człowiek zaczyna myśleć. Zakładają również, że osoba, której je zadajesz, jest zdolna znaleźć odpowiedź i sięgnąć głębiej w siebie.

Twoje pytanie było trafne także dlatego, że zaczęło się od słowa „co”. Trafne pytania zwykle zaczynają się od „co” i „jak”, a nie od „dlaczego”. Kiedy pytamy „co” lub „jak”, otwieramy przestrzeń dla wielu możliwych odpowiedzi.

Pytanie „dlaczego” często zamyka odbiorcę. Z perspektywy neurologii ciało migdałowate może odebrać je jako zagrożenie. Nie potrafi odróżnić pytania „dlaczego” od ataku tygrysa szablozębnego, dlatego reagujemy walką, ucieczką lub zamrożeniem.

W rezultacie osoba odpowiadająca może zacząć się usprawiedliwiać, racjonalizować albo przyjąć postawę defensywną. Pytania otwarte, których nie można zamknąć prostym „tak” lub „nie”, prowadzą do głębszej rozmowy.

Tim Reitsma: Dziękuję za wyjaśnienie. W pracy i w życiu często słyszymy pytania: „Dlaczego tego nie zrobiłeś?” albo „Dlaczego zrobiłeś to w ten sposób?”. Od razu przechodzimy w tryb tłumaczenia się.

Lepiej przeformułować pytanie na: „Co działo się podczas lunchu?” albo „Jak doszło do tej sytuacji?”. Taka zmiana języka w zespołach i w życiu jest bardzo ważna.

Lisa Martin: To ogromna różnica. Przeformułowanie pytania nie wywołuje poczucia winy ani wstydu, pozwala dowiedzieć się więcej o drugiej osobie i wzmacnia relację. Te same zasady działają w miejscu pracy.

Wpływają na relacje, produktywność, wyniki, zaangażowanie i utrzymanie pracowników. Wszystko to ostatecznie przekłada się na lepsze wyniki finansowe organizacji i zespołów.

Tim Reitsma: Wiele osób uważa, że takie podejście zajmuje zbyt dużo czasu. Jak możemy przekonać się, że warto zainwestować czas w znaczące dialogi i relacje w miejscu pracy?

Lisa Martin: Coaching nie musi zajmować dużo czasu. Może trwać 10 minut. Niektórzy wyobrażają sobie coaching jako godzinną rozmowę o wynikach, ale coaching w miejscu pracy może odbywać się między liderem a członkiem zespołu albo między współpracownikami i trwać 10 minut lub krócej.

Jednocześnie jest to zmiana sposobu myślenia. Liderzy często myślą: „Nie mam czasu, łatwiej zrobię to sam”. Jednak w około 80% sytuacji można zastosować podejście coachingowe, oszczędzając czas, frustrację i pieniądze.

W pozostałych 20% sytuacji coaching nie jest właściwym narzędziem. Jeśli pojawiają się poważne konsekwencje finansowe lub reputacyjne i trzeba działać natychmiast, lider może przejąć stery. Później nadal można przeprowadzić rozmowę coachingową, aby zrozumieć sytuację i zapobiec jej powtórzeniu.

Tim Reitsma: Zgadzam się. W kryzysie liderzy muszą podejmować decyzje. Później można przeanalizować, jak doszło do sytuacji, co ją spowodowało i co zrobić dalej. Zamiast pytać: „Dlaczego to się stało?”, możemy zapytać: „Co teraz?”.

Lisa Martin: Kiedy lider staje się bardziej coachingowy, pomaga osobom, z którymi pracuje, rozwijać samoświadomość. Podstawowa filozofia coachingu mówi, że odpowiedź znajduje się w człowieku, a nie w coachu.

To duża zmiana w sposobie podchodzenia do sytuacji. Zakładanie, że ludzie są zdolni znaleźć rozwiązania, nie oznacza rezygnacji z odpowiedzialności za upewnienie się, że mają odpowiednie umiejętności i możliwości wykonania pracy.

Takie podejście pomaga odejść od kultury obwiniania i budować atmosferę odpowiedzialności. Jeśli coś nie działa w zespole, lider również powinien przyjrzeć się temu, czego nie zrobił właściwie: czy dobrze rozpoznał sytuację, przekazał informacje, zadał wystarczająco dużo pytań i jasno określił oczekiwania.

Tim Reitsma: Słyszę tu poczucie własności i odpowiedzialności — zarówno w ramach własnej roli, jak i zespołu. Ostatecznie lider ponosi odpowiedzialność za to, co dzieje się w zespole.

Lisa Martin: Kiedy wybieramy przywództwo, wybieramy również podejmowanie trudnych decyzji. To część decyzji o tym, aby przewodzić.

Tim Reitsma: Rozmawialiśmy o trafnych pytaniach. Drugą stroną formuły jest uważne słuchanie. Czym ono jest?

Lisa Martin: Mogłabym teraz zapytać cię: „Jak myślisz, czym jest uważne słuchanie?”.

Tim Reitsma: Dla mnie oznacza odłożenie telefonu, wyeliminowanie rozpraszaczy, powtarzanie tego, co usłyszałem, oraz oczyszczenie umysłu z pochopnych wniosków. Chodzi o pełne skupienie na drugiej osobie i pokazanie jej, że ma znaczenie.

Lisa Martin: To w skrócie właśnie uważne słuchanie. Dodałabym, że uważność opiera się na pełnej obecności w danej sytuacji. Oznacza zwracanie uwagi na to, co ktoś mówi, jak mówi, jak się porusza i jakie sygnały niewerbalne wysyła.

Trzeba wyeliminować rozpraszacze i używać aktywnego słuchania w sposób, który wspiera rozmowę i pomaga osobie korzystającej z coachingu osiągać lepsze rezultaty.

Tim Reitsma: Kiedy jesteśmy wolni od rozpraszaczy i naprawdę obecni, ma to ogromne znaczenie. Jak zacząć stosować to w organizacji?

Lisa Martin: Chcę dodać jeden element do równania. Formuła coachingu brzmi: trafne pytania plus uważne słuchanie prowadzące do rezultatów. Jeśli odbyliście rozmowę, zadaliście trafne pytania i uważnie słuchaliście, ale nie pojawiły się żadne rezultaty, była to dobra rozmowa, lecz nie rozmowa coachingowa.

Rezultat oznacza plan działania: co dana osoba zrobi i jaki będzie jej kolejny krok. Aby rozmowa coachingowa była skuteczna, potrzebujemy wszystkich trzech elementów.

Tim Reitsma: Bez rezultatów jest to po prostu rozmowa. Możemy zapytać: „Jaki będzie twój następny krok?”. Warto określić również termin i wspólne ustalenia.

Lisa Martin: Można zapytać: „Jaki jest twój następny krok?”, „Czy dobrze zrozumiałam, że zrobisz X do X?” albo „Jakie przeszkody mogą utrudnić ci osiągnięcie celu?”. To przykłady pytań skoncentrowanych na rezultatach.

Tim Reitsma: Jak wprowadzić tę zmianę kulturową do organizacji?

Lisa Martin: Jedna osoba na raz. Warto stać się bardziej ciekawym, pozostać w rozmowie trochę dłużej, wyjść poza własną perspektywę i naprawdę chcieć dowiedzieć się więcej o drugiej osobie. Uczenie się o niej oraz obecność w relacji opartej na empatii mogą wiele zmienić.

Gdyby ludzie codziennie częściej tak postępowali, bylibyśmy bliżej wizji szczęśliwych i zdrowych miejsc pracy. Wyobraź sobie, o ile lepszy byłby świat, gdyby było w nim więcej ciekawości i empatii.

Tim Reitsma: Ciekawość i empatia to pojęcia, o których mówimy i czytamy, a mimo to nadal mamy trudności z ich stosowaniem. Zamiast pytać: „Dlaczego się nie pojawiasz?”, możemy powiedzieć: „Zauważyłem pewien wzorzec w ciągu ostatnich kilku tygodni. Co się dzieje?”.

Lisa Martin: W pracy praktykowanie ciekawości i empatii ostatecznie oznacza troskę o ludzi. Często jesteśmy bardzo zajęci i rozproszeni, szybko przechodzimy od jednego zadania do drugiego i zapominamy zatrzymać się choć na chwilę, aby okazać troskę poprzez ciekawość i empatię.

Tim Reitsma: Co ktoś może zrobić już dziś, aby wprowadzić coachingowe nastawienie do miejsca pracy?

Lisa Martin: Warto uwierzyć, że ludzie, z którymi pracujesz, mają własne odpowiedzi. To podstawowe założenie filozofii coachingu: odpowiedź znajduje się w człowieku. Możesz wspierać innych w odkrywaniu tych odpowiedzi poprzez metody, o których rozmawialiśmy.

Tim Reitsma: To bardzo mocny sposób na zakończenie rozmowy. Odpowiedzi często znajdują się w nas. Czasami potrzebujemy delikatnego impulsu, ale nie musimy przechodzić certyfikacji, aby rozpocząć coaching.

Lisa Martin: Zdecydowanie nie. To podejście jest dostępne dla każdego. Jeśli wszyscy zaczniemy je stosować, zobaczymy inne miejsca pracy i inny świat. To właśnie mnie napędza.

Tim Reitsma: Liso, wspaniale było cię lepiej poznać i spędzić z tobą czas. Jak słuchacze mogą dowiedzieć się więcej o The Coach-Like Leader i coachingowym nastawieniu?

Lisa Martin: Najlepiej odwiedzić stronę coachlikeleader.com. Znajduje się tam świetny blog i wiele materiałów. Mamy również wpis poświęcony trafnym pytaniom oraz arkusz, który można pobrać.

Można też śledzić mnie na LinkedIn. Jestem tam często i chętnie rozmawiam z ludźmi.

Tim Reitsma: Świetnie. Umieścimy te linki w notatkach do odcinka. Liso, dziękuję za bardzo wartościową rozmowę.

Mam nadzieję, że słuchacze wezmą sobie to do serca i zaczną myśleć o trafnych pytaniach, o tym, jak są obecni podczas słuchania, oraz o rezultatach, które tkwią w ludziach.

Jeśli podobał ci się odcinek lub masz uwagi, napisz do mnie na adres Tim@peoplemanagingpeople.com albo znajdź mnie na LinkedIn.

Jeśli podobało ci się to, czego słuchałeś, polub i zasubskrybuj podcast.

Lisa Martin: Cała przyjemność po mojej stronie. Miło było z tobą porozmawiać.