Jak zmaksymalizować zaangażowanie pracowników w tym nowym świecie pracy

 

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Debra Corey

W HR bardzo często przeprowadzaliśmy ankiety, aby móc zgłaszać się do konkursów i zdobywać nagrody. To był powód, dla którego je robiliśmy. Jeśli chciało się zdobyć nagrodę, trzeba było wypełnić konkretną ankietę. Myślę, że musimy zmienić nasze nastawienie. Wraca to do tego, o czym mówiłam wcześniej — bycie liderem jest przywilejem. Informacja zwrotna i dane są przywilejem. Moje najlepsze pomysły pochodzą od moich ludzi.

Tim Reitsma

Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się Tim Reitsma i jestem gospodarzem programu. Dzisiejszym gościem jest Debra Corey — niezwykle doświadczona i wielokrotnie nagradzana liderka HR, konsultantka, mówczyni światowej klasy oraz czterokrotna autorka bestsellerów — z którą rozmawiam o zaangażowaniu pracowników.

I wiecie co? To coś więcej niż tylko ankieta. Jak często zbieracie informacje zwrotne, słuchacie ich i podejmujecie na ich podstawie działania? Jeśli tylko je zbieracie, ten podcast jest dla was. Zostańcie z nami.

Witamy w podcaście People Managing People, Debro. Bardzo się cieszę, że jesteś z nami. Jestem podekscytowany dzisiejszym tematem zaangażowania pracowników. Od dłuższego czasu mam go na uwadze, a także od wielu lat jest on częścią mojej kariery. Zanim jednak przejdziemy do tematu, opowiedz nam trochę o sobie. Czym obecnie się zajmujesz?

Debra Corey

Przede wszystkim bardzo dziękuję za zaproszenie. Obejrzałam i wysłuchałam kilku twoich podcastów i bardzo podoba mi się głębia oraz szeroki zakres poruszanych przez ciebie tematów. Czuję się naprawdę zaszczycona, że mogę porozmawiać o zaangażowaniu pracowników.

Jeśli chodzi o to, czym się zajmuję, weszłam w nowy etap kariery. Przez ponad 20 lat pracowałam w HR na stanowiskach korporacyjnych. Byłam liderką HR w dużych i małych globalnych firmach. W pewnym sensie przypadkiem zaczęłam pisać książki. Pierwszą napisałam, ponieważ byłam między jednym a drugim miejscem pracy i pomyślałam, że warto odhaczyć coś z mojej listy marzeń. Pomyślałam: „Napiszę książkę” — i rzeczywiście to zrobiłam. Tak bardzo mi się to spodobało, że właśnie wydałam czwartą książkę.

Wracając do twojego pytania o to, czym się zajmuję: dużo czasu poświęcam na dzielenie się spostrzeżeniami, wskazówkami, narzędziami i historiami z mojej najnowszej książki, a także z pozostałych książek i wszystkich innych doświadczeń. Obecnie jestem trochę jak wędrowny bajarz.

Tim Reitsma

Bardzo mi się to podoba. Wiem, że niedawno wydałaś książkę. Jeszcze raz gratuluję czwartej książki. Nie miałem jeszcze okazji po nią sięgnąć — znajduje się na mojej liście lektur — ale bardzo się cieszę, że ją przeczytam i udostępnię ten materiał w notatkach do odcinka.

Jeśli jesteście zainteresowani, umieścimy wszystkie odnośniki w notatkach do odcinka i za chwilę powiemy wszystkim, jak skontaktować się z Debrą. Ale przejdźmy do tematu.

Mam dwa standardowe pytania, które lubię zadawać rozmówcom. Pierwsze brzmi: co to znaczy być liderem?

Debra Corey

Wiesz, dla mnie bycie liderem jest zaszczytem i absolutnym przywilejem, ale wiąże się też z dużą odpowiedzialnością i poczuciem własności.

Zauważyłam, że rola lidera zmieniała się na przestrzeni lat. Kiedy zaczynałam pracę, sądziłam, że element przywódczy stanowił może 5 albo 10 procent obowiązków. Dziś bycie liderem jest właściwie nazwą stanowiska i tym, czym powinno się zajmować. Trzeba się na tym naprawdę koncentrować. Na wysokim poziomie właśnie tak zdefiniowałabym przywództwo.

Tim Reitsma

Podoba mi się to. Nie chodzi już tylko o wykonywanie zadań i zagłębianie się w szczegóły, ale o rzeczywiste przewodzenie zespołowi.

Debra Corey

To oczywiste, prawda? Naprawdę oczywiste.

Tim Reitsma

Tak, ale wciąż — oczywiście uogólniam — nie zawsze nam się to udaje. Mówimy: „Jesteś liderem, więc musisz zrobić to i to”. W efekcie przywództwo staje się 10-procentową częścią roli, zależnie od wielkości organizacji.

Być może właśnie na tym trzeba się koncentrować, ale prawdziwe przywództwo polega na prowadzeniu i wspieraniu ludzi oraz wydobywaniu z nich tego, co najlepsze.

Debra Corey

Zdecydowanie. Jako liderka HR uważam, że naszą rolą jest zmiana sposobu, w jaki rozwijamy liderów. Oczywiście nadal trzeba poświęcać czas na kwestie operacyjne, ale wiele osób pracujących w HR spędza też dużo czasu na rozwijaniu cech przywódczych i przygotowywaniu ludzi do osiągania sukcesów. To przeciwieństwo tego, czego doświadczyłam, gdy po raz pierwszy zostałam liderką i po prostu rzucono mnie na głęboką wodę.

Pamiętam, że pracowałam w Stanach Zjednoczonych, a następnie przeniesiono mnie do Wielkiej Brytanii. Po raz pierwszy zostałam liderką właśnie tam. Byłam więc nową liderką, działającą w innej kulturze. O mój Boże, ile razy popełniałam te same błędy. Ale moim zdaniem właśnie tak się uczymy — popełniając błędy. Tych konkretnych błędów już nigdy nie powtórzę.

Tim Reitsma

Moim zdaniem ma to bezpośredni związek z zaangażowaniem pracowników. Jako liderzy musimy dbać o zaangażowanie naszych zespołów. HR poświęca tak dużo czasu na szkolenie liderów, ponieważ mam wrażenie, że dopiero w ciągu ostatnich 5–10 lat zaczęliśmy to właściwie rozumieć. To, że ktoś świetnie wykonuje swoją pracę, nie oznacza, że będzie świetnym liderem.

A mimo to takie osoby często zostają postawione na stanowisku przywódczym bez formalnego szkolenia albo bez jakiegokolwiek przygotowania. W tym obszarze jest więc jeszcze wiele do zrobienia.

Debra Corey

Zdecydowanie. Często odwiedzam organizacje i prowadzę sesje dotyczące zaangażowania pracowników dla zespołów menedżerskich i przywódczych. Zaczynam od kilku liczb. Wynika z nich, że liderzy odpowiadają za 70-procentową różnicę w wynikach zaangażowania pracowników.

Ja i mój zespół HR możemy stworzyć najlepsze programy na świecie. Jeśli jednak ty, jako lider, nie bierzesz odpowiedzialności za zaangażowanie, nic się nie zmieni. Wszyscy znamy też statystykę mówiącą, że 75 procent ludzi odchodzi od swoich szefów, a nie od firm.

Istnieją nawet takie, dość absurdalne statystyki, według których 50 albo 55 procent ludzi wolałoby pracować dla robota lub nieznajomego niż dla swojego lidera. Dlatego staram się na samym początku mocno uświadomić liderom skalę problemu — nie po to, żeby ich przestraszyć. Sama, kiedy zaczynałam jako liderka, nie wiedziałam, że zaangażowanie należy do moich obowiązków.

Nie wiedziałam, że to moja odpowiedzialność. Kiedy już im to wyjaśnię, wyposażam ich w umiejętności potrzebne do tego, aby te liczby były pozytywne, a nie negatywne.

Tim Reitsma

To przerażające. Serce zabiło mi szybciej, gdy pomyślałem, że 50 procent ludzi wolałoby pracować dla robota. Pomyślałem o swoim zespole i chyba jeszcze dziś trochę rozejrzę się wokół i sprawdzę poziom zaangażowania.

To przerażające, ale dobrze łączy się z pytaniem, które ostatnio bardzo mnie interesuje: kiedy słyszysz hasło „budować lepszy świat pracy”, co przychodzi ci do głowy? Co ono dla ciebie oznacza?

Debra Corey

Wiele z tego, o czym piszę i mówię, dotyczy patrzenia na świat w inny sposób — także na świat pracy. Jestem pewna, że po ostatnich kilku latach wszyscy zostaliśmy zmuszeni do spojrzenia na niego z innej perspektywy. Moim zdaniem jedynym sposobem na budowanie lepszego świata pracy jest zmiana perspektywy.

Co widzimy? Jak wygląda świat? Musimy również zrobić krok wstecz i zakwestionować każdy aspekt tego, co robimy, aby wspierać i otaczać opieką naszych ludzi. Moja druga książka, co zabawne, nosi tytuł Build It, czyli „Zbuduj to”, i dotyczy budowania buntowniczego podręcznika zaangażowania pracowników.

Cała książka polega na kwestionowaniu wszystkiego, co robiłam przez całą karierę. Było to zabawne, ponieważ napisałam ją z byłym dyrektorem generalnym mojej organizacji. On jest bardziej przedsiębiorcą i człowiekiem biznesu, a ja dorastałam jako tradycyjna specjalistka HR. Żartowaliśmy, że kiedy kończyliśmy rozdział, a Debra Corey — tradycyjna osoba z HR — nie czuła lekkiego niepokoju i dyskomfortu, ponieważ tak mocno podważyła własne myślenie, musieliśmy wrócić i przepisać ten rozdział.

Właśnie to, moim zdaniem, wszyscy powinniśmy robić. Nie musimy czuć mdłości, ale powinniśmy kwestionować własne założenia, aby uczynić świat lepszym miejscem pracy. Musimy być naprawdę odważni.

Pod koniec moich wystąpień zawsze mówię o odwadze: dlaczego musimy być odważni, jak możemy tacy być i jak założyć pelerynę buntownika, a następnie działać.

Tim Reitsma

Bardzo mi się to podoba. Założenie peleryny buntownika i odwaga.

Nie możemy kwestionować norm bez znalezienia własnego głosu, a to wymaga odwagi. To przerażające. Nie zawsze chcemy podważać rzeczy w sposób, który może kosztować nas pracę, ale jeśli w naszych organizacjach coś nie działa, dane dotyczące zaangażowania nam o tym powiedzą.

Jako liderzy musimy jednak dobrze rozumieć, jak działają nasze zespoły, jak się czują, jak sobie radzą i co dzieje się w ich życiu. Musimy to kwestionować. Żyjemy w innej erze pracy i dobrze o tym wiemy.

Debra Corey

Zdecydowanie. Musimy przypominać sobie, dlaczego to robimy.

Czasami kwestionowanie status quo i robienie rzeczy inaczej może być trudne. Jeśli jednak cały czas koncentrujemy się na tym, dlaczego to robimy, jaki jest cel końcowy i co chcemy osiągnąć, łatwiej nam działać. To tworzy koncentrację, motywację, energię i pasję.

Zawsze pokazuję też zabawny film, na którym wykonuję ewolucje na trapezie. Mówię: skoro potrafię wykonać skok na trapezie, rozhuśtać się, spaść i złapać czyjeś ręce, to wy też możecie być wystarczająco odważni, aby wyjść i wprowadzić zmiany.

Tim Reitsma

To idzie w parze z zaufaniem organizacyjnym. Jeśli poziom zaufania w naszych organizacjach jest niski, odwaga staje się trudna, a nawet jeszcze bardziej przerażająca. Właśnie wtedy musimy kwestionować siebie, nasze organizacje i naszych liderów.

Istnieją techniki i sposoby, które pozwalają robić to w sposób pobudzający do myślenia, zamiast pytać: „Dlaczego robisz to w ten sposób?”. Możemy powiedzieć: „Widzę, że to nie działa. Oto dane, które to potwierdzają. Przyjrzyjmy się temu i spróbujmy lepiej to zrozumieć”.

Bardzo mi się to podoba. Chodzi o odwagę i założenie peleryny buntownika. Teraz też chcę mieć taką pelerynę.

Debra Corey

Wyślę ci jedną pocztą. Podoba mi się, że użyłeś słowa „zaufanie”, ponieważ uważam, że wszystko zaczyna się i kończy na zaufaniu.

Widziałam wcześniej, jak praca liderów funkcjonuje — i jak nie funkcjonuje — właśnie z powodu zaufania. Można robić najlepsze rzeczy na świecie, ale jeśli nie ma zaufania, to nigdy nie zadziała. Pamiętam, że pracowałam w organizacji i odwiedziłam jeden z naszych zakładów produkcyjnych. Wyszłam na scenę, aby opowiedzieć pracownikom o nowym programie świadczeń, który był naprawdę świetny.

Powinni byli się z niego bardzo ucieszyć. Nie wiedziałam jednak, że w tamtym zakładzie brakowało zaufania do zespołu przywódczego. Gdy tylko stanęłam na scenie i zaczęłam mówić, osoby z ostatniego rzędu wstały, uniosły krzesła nad głowami, zaczęły nimi wymachiwać i krzyczeć: „Nie ufamy wam. Próbujecie nas do czegoś zmusić”.

Pierwsza sesja nie poszła więc najlepiej, ale wyciągnęłam z niej wnioski. Przed drugą sesją porozmawiałam z osobami z ostatniego rzędu i w ciągu pięciu minut zbudowałam ich zaufanie. Dzięki temu, gdy wyszłam na scenę, nie próbowali mnie dręczyć.

To była dobra lekcja na temat znaczenia zaufania.

Tim Reitsma

To ściśle wiąże się z zaangażowaniem. Nawet jeśli wyślemy ankietę dotyczącą zaangażowania, widziałem w organizacjach takie podejście: „Zaangażowanie pracowników to ankieta, więc przeprowadzamy ją kilka razy w roku, a wyniki wyglądają świetnie”.

Jeśli jednak ludzie nie ufają organizacji, czy naprawdę będą szczerzy w ankiecie? Możemy powiedzieć: „To anonimowa ankieta”. Ale jeśli w dziale są trzy osoby, trzeba wskazać dział, a wszystkie trzy ocenią go na 1 w skali do 10, to wiadomo, że nie są zadowolone.

Czy istnieje więc zaufanie? Od tego trzeba zacząć. Najważniejsze pytanie brzmi: jak budujemy zaufanie? To temat na osobny cykl, ale porozmawiajmy o zaangażowaniu pracowników i zdefiniujmy je. To coś więcej niż ankieta.

Jeśli słuchasz nas i właśnie zamierzasz przeprowadzić ankietę dotyczącą zaangażowania pracowników, pamiętaj, że moim zdaniem zaangażowanie to coś więcej. Chciałbym poznać twoją opinię, Debro.

Debra Corey

Wrócimy jeszcze do ankiet, ale najpierw odpowiem na pytanie, czym jest zaangażowanie pracowników. Dużo czasu poświęciliśmy na rozważanie tego zagadnienia podczas pisania wspomnianej przeze mnie książki Build It.

W książce zdefiniowaliśmy zaangażowanego pracownika na trzy sposoby. Zaangażowany pracownik rozumie kierunek, w którym zmierza firma. Istnieje więc zaufanie i relacja. Taka osoba wie, co robi firma. Rozumie także, jakie zajmuje w niej miejsce, ponieważ czasami świetnie komunikujemy misję i cele firmy, ale ludzie przypominają wtedy elementy układanki i nie wiedzą, gdzie pasują.

To właśnie oznacza zaangażowanie pracownika. Trzeci element to gotowość do wykraczania poza standardowe obowiązki, aby pomóc firmie odnieść sukces. Nie chodzi o pracę po godzinach, ale o to, że dzięki pierwszemu elementowi pracownik wie, co powinien robić.

Ma poczucie odpowiedzialności i zaufanie, dlatego pomaga firmie osiągać sukces. Po ostatnich dwóch latach dodałam do tej definicji czwarty element. Zadzwoniłam do współautora i zapytałam, czy się z tym zgadza. Uważam, że zaangażowany pracownik naprawdę wierzy, że jego firma się o niego troszczy.

Widziałam ludzi, którzy przechodzili od wysokiego zaangażowania do całkowitego braku zaangażowania, ponieważ nie czuli, że firma się o nich troszczy. Wielokrotnie obserwowaliśmy to podczas pandemii. Widziałam więcej firm okazujących troskę niż jej nieokazujących, ale obecnie, w czasach wielkiej rezygnacji, część ludzi mówi: „Jeśli nie będziecie się o mnie troszczyć, pójdę tam, gdzie będą”.

Tim Reitsma

Chodzi o autentyczną troskę, szczególnie w ostatnich kilku latach. Jeśli zachorujesz, czy firma zatroszczy się o ciebie i twoją rodzinę? Przykład z mojego życia: mieszkam z chorobą Leśniowskiego-Crohna i nie jest to tajemnicą. Kilka lat temu choroba powróciła z dużą siłą.

Przez dłuższy czas nie mogłem pracować. Pamiętam, że pewnego dnia wróciłem ze szpitala do domu, gdzie byli moja żona i dzieci. Na naszym ganku stały pudełka. Zastanawialiśmy się, co to jest. Otworzyliśmy je i zobaczyliśmy artykuły spożywcze od mojej firmy i mojego szefa. Wiedział, że przechodzimy trudny czas i chciał zatroszczyć się nie tylko o mnie, lecz także o moją żonę i dzieci.

Było tam tak dużo przekąsek, że moje dzieci dosłownie odbijały się od ścian. Cukier, zdrowa czekolada i wszystko, co można sobie wyobrazić. Czy byłem po tym zaangażowany? Oczywiście. Taki gest uruchamia prawdziwą troskę.

Niektórzy mogą pomyśleć: „To kosztuje”. Ale ile właściwie kosztuje? Koszt braku zaangażowania przewyższa koszt wysłania komuś paczki z wyrazami troski — powiedziałbym, że dziesięciokrotnie albo stukrotnie. Nie liczyłem tego dokładnie, ale czy się ze mną zgadzasz?

Debra Corey

Zdecydowanie. Brak zaangażowania wywołuje efekt domina. Jeśli nie jesteś zaangażowany, powiesz o tym trzem innym osobom, a one przekażą to kolejnym trzem.

Porównaj swoją historię z historią mojego sąsiada — to właśnie ona była powodem, dla którego dodałam czwarty element do mojej definicji. Podczas pierwszego lockdownu zachorował. Po jego zakończeniu szef powiedział mu, że musi codziennie dojeżdżać do Londynu, ponieważ lockdown się skończył.

Sąsiad powiedział szefowi: „Naprawdę nie czuję się z tym komfortowo. Niedawno chorowałem, mam w domu czworo małych dzieci i nie chcę narażać siebie”. Szef odpowiedział w zasadzie: „Trudno. Taki jest nowy świat i musisz wrócić do pracy”.

Porównaj to z tym, co zrobił twój wspaniały szef, który poświęcił czas, aby zrozumieć ciebie i twoją rodzinę. Jak sam powiedziałeś, taki gest nie kosztuje wiele w porównaniu z kosztem zastąpienia pracownika. To kropla w morzu.

Tim Reitsma

Przykro mi z powodu twojego sąsiada. Ktoś może kochać firmę, jej wartości i cel, wiedzieć, w jaki sposób się przyczyniać, a następnie usłyszeć: „Nie obchodzi mnie, jak się czujesz. Masz zrobić to, co ci każę”.

To sposób na natychmiastowe zabicie zaangażowania. Mogę sobie wyobrazić, że osoba w takiej sytuacji poprawiłaby swoje CV, profil na LinkedIn, zaznaczyła, że jest otwarta na oferty pracy lub kontakt z rekruterami — i odeszła.

Debra Corey

Zdecydowanie. Firma właśnie straciła osobę, która wcześniej była bardzo zaangażowanym pracownikiem.

Kiedy występuję przed publicznością, lubię robić rzeczy trochę inaczej. Mówiąc o zaangażowaniu i jego braku, często pokazuję zdjęcia przedstawiające brak zaangażowania. Wszyscy reagujemy wtedy: „Rzeczywiście, ta osoba nie jest zaangażowana”.

Wyobraź sobie drogę z żółtą linią i patykiem leżącym na środku. Ktoś rysuje linię wokół patyka, zamiast go usunąć. Tak wygląda niezaangażowany pracownik: jest tak obojętny, że nie usunie przeszkody z drogi. Ludzie będą przebijać opony, a nawet powodować wypadki.

Mam wiele takich zabawnych obrazów, które pokazują wpływ braku zaangażowania. Można jednak odwrócić sytuację. Gdy przeprowadzałam wywiad w firmie Zappos na potrzeby mojej drugiej książki, rozmawiałam z pracownikami centrum obsługi telefonicznej. Jedna z osób opowiedziała mi piękną historię, która pokazuje, czym jest zaangażowanie.

Odebrała telefon od osoby, która chciała zwrócić sześć par butów i sześć sukienek. Pracownica była tak zaangażowana, że nie zakończyła rozmowy na podaniu adresu zwrotu. Wiedziała, że jej zadaniem jest wspieranie klienta. Rozmowa potoczyła się dalej i okazało się, że narzeczony tej osoby odwołał ślub tydzień przed uroczystością. Dlatego chciała zwrócić sukienki i buty.

Pracownica oczywiście podała adres zwrotu, ale poszła o krok dalej: wysłała tej osobie voucher do spa i odręcznie napisaną kartkę z sugestią, aby zrobiła coś dla siebie i poczuła się lepiej.

Uwielbiam tę historię, ponieważ można sobie wyobrazić, ile osób ją usłyszało i ilu nowych klientów firma pozyskała dzięki jednej zaangażowanej pracownicy. Kiedy myślimy o zaangażowaniu i jego braku, nie powinniśmy postrzegać ich tylko jako słów i liczb. Powinniśmy widzieć rzeczywiste przykłady, takie jak ta piękna historia.

Tim Reitsma

To wyjście poza ankietę i pojedynczy moment w czasie. Zawsze zastanawiało mnie to w ankietach dotyczących zaangażowania. Przeprowadzamy je wśród naszych zespołów — niezależnie od tego, czy mamy 10, czy 1000 pracowników — w konkretnym dniu i nie wiemy, co dzieje się w życiu danej osoby.

Może szła w ulewnym deszczu, zapomniała parasola, ma mokre stopy, siada do ankiety i jest po prostu nieszczęśliwa. Zaznacza więc: „Nie, nie mam dobrego dnia, nie jestem teraz zaangażowana”, chociaż nie ma to nic wspólnego z firmą. Po prostu chce mieć suche skarpetki i ciepłe stopy.

Jeśli potraktujemy odpowiedź jako obraz sytuacji w jednym momencie, moim zdaniem nie zmierzymy prawdziwego zaangażowania. Jak więc przejść od samego pomiaru zaangażowania do faktycznego działania?

Jak stworzyć kulturę taką jak w Zappos, gdzie mówi się: „Zadbaj o klienta”? Wiem, że wymaga to aktywowania wartości i celu organizacji oraz zapewnienia ludziom autonomii i swobody.

Od czego zacząć?

Debra Corey

Moje podejście do kwestii związanych z ludźmi jest różnorodne. Nie należy polegać tylko na jednej metodzie. Masz rację — przeprowadzanie jednej ankiety raz w roku po prostu nie działa. Może być dobrym momentem na sprawdzenie sytuacji, ponieważ statystycznie mamy nadzieję, że ankieta coś nam pokaże, ale muszą istnieć także inne sposoby zbierania informacji zwrotnych.

Zawsze zaczynam od pytania „dlaczego”. Dlaczego przeprowadzam ankietę? Chcę zrozumieć, jakie są możliwości, jakie są obawy i jakie zmiany należy wprowadzić.

Jestem zwolenniczką wychodzenia do ludzi. Kiedy pracowałam w firmie Gap, wychodziłam do sklepu i składałam ubrania. Stałam obok sprzedawców, aby poczuć, na czym polega ich praca. To trochę jak program „Tajny klient”, z tą różnicą, że nie byłam tajna.

Lubię prowadzić grupy fokusowe z moimi ludźmi. Zachęcam liderów do rozmawiania z pracownikami i sprawdzania, co się u nich dzieje. Organizacja powinna również przeprowadzać ankiety uzupełniające.

Najważniejsze jest jednak to, aby zrobić coś z uzyskanymi informacjami. To często popełniany błąd. Pracowałam z firmą, która udostępniła mi dane z ankiety mające dziewięć miesięcy. Nie przekazała jeszcze wyników pracownikom. Pomyślałam, że kiedy następnym razem poprosi ich o wypełnienie ankiety, odpowiedzą: „Nie”. Sama też bym odmówiła. Jeśli nie udostępniacie mi wyników ani nic z nimi nie robicie, nie będę wypełniać kolejnej ankiety.

Liczy się więc to, co robicie, aby zdobyć dane, a następnie to, co robicie po ich uzyskaniu i jak wprowadzacie zmiany. Wracamy tu do zaufania i szczerości. Jeśli ludzie powiedzą, że wszyscy potrzebują 10-procentowych podwyżek, a firma nie może sobie na nie pozwolić, nie chowam tego pod dywan.

Wyjaśniam w relacji opartej na zaufaniu i dojrzałości, dlaczego nie możemy tego zrobić. Następnie wspólnie zastanawiamy się, co możemy zrobić.

Tim Reitsma

Trafiłaś w sedno — chodzi o to, aby zrobić coś z danymi. Można przeprowadzać ankietę raz w roku, raz w miesiącu albo raz w tygodniu, ale jeśli nie podejmiemy żadnych działań, nie ma to sensu.

Widziałem to w organizacjach. W jednej firmie przeprowadzaliśmy ankiety dość często. Początkowo wskaźnik odpowiedzi był wysoki, ale zaczął spadać. Zapytaliśmy więc, co powstrzymuje ludzi przed wypełnianiem ankiet. Odpowiedź brzmiała: „Nic nigdy się nie zmienia. Nikt nie podejmuje działań na podstawie mojej informacji zwrotnej”.

Dodaliśmy więc do ankiety pytania o to, co moglibyśmy robić inaczej i jaki natychmiastowy wpływ moglibyśmy wywrzeć. W firmie liczącej 100 osób pojawiło się mnóstwo świetnych pomysłów. Pomyśleliśmy: „Nie mamy teraz możliwości, aby zrealizować wszystkie te sugestie”. Musieliśmy ustalić priorytety jako zespół przywódczy i naprawdę wywołać wpływ.

Wiele odpowiedzi sprowadzało się do: „Nie wiem, czy mój lider wie, co robi”. Potrzebne było więc szkolenie przywódcze. Wprowadziliśmy je, wykorzystując konkretne informacje zwrotne od ludzi.

Wspomniałaś też o czymś bardzo ważnym: trzeba wyjść z biura lub wirtualnej przestrzeni i porozmawiać z kimś osobiście. Podoba mi się pomysł, żeby pójść do sklepu Gap, składać ubrania i rozmawiać z ludźmi. Żyjemy w hybrydowym świecie, w tym nowym świecie pracy.

Jak to robić? Jak zadbać o czas na kontakt z naszymi ludźmi?

Debra Corey

Chcę wrócić do tego, o czym mówiłeś. Wszystko musi zacząć się od zmiany nastawienia. W przeszłości przeprowadzaliśmy ankiety, bo wiedzieliśmy, że trzeba je przeprowadzać. Mówiąc całkowicie szczerze, w HR często robiliśmy ankiety, aby móc zgłaszać się do konkursów i zdobywać nagrody. Jeśli chciało się wygrać nagrodę, trzeba było wypełnić konkretną ankietę.

Musimy zmienić sposób myślenia. Wraca to do tego, że bycie liderem jest przywilejem. Informacja zwrotna i dane są przywilejem. Moje najlepsze pomysły pochodzą od moich ludzi.

Kiedy dostaję ankietę z 50 stronami odręcznie zapisanych sugestii, nie przewracam oczami i nie myślę: „O mój Boże”. Myślę: „Wesołych świąt, wszystkiego najlepszego. To najlepszy prezent na świecie”. Musimy najpierw zmienić nastawienie i dostrzec w tym coś absolutnie pozytywnego.

Tim Reitsma

Podoba mi się ta zmiana nastawienia. Dane są kopalnią złota, a nie ciężarem w rodzaju: „Teraz zobacz, w co się wpakowałem”. Zastanawiam się, jak jako liderzy możemy wygospodarować czas, aby wzmacniać zaangażowanie.

Wiemy, że trzeba budować zaufanie. Jeśli jednak codziennie słyszymy od zespołu: „Wszystko dobrze”, „Nic nie mogłoby być lepiej”, „Jesteśmy w porządku”, jak możemy przełamać tę powierzchowność i uzyskać prawdziwe, konkretne dane zamiast kolejnego „u mnie dobrze”?

Debra Corey

Mój mąż jest starszym liderem, więc przez ostatnie dwa lata, gdy codziennie pracowaliśmy z domu, chodziliśmy razem na spacer w porze lunchu i dużo rozmawialiśmy o takich kwestiach. Często mówił, że to jego problem z zespołem. Pracuje z grupą inżynierów.

Istnieje metoda zwana „5 razy dlaczego”. Chodzi o to, aby nie poprzestawać na odpowiedzi „Wszystko dobrze”. Jeśli ktoś mówi: „U mnie w porządku”, nie zostawiasz tego. Pytasz: „Podaj przykład tego, co jest w porządku”. Drążysz dalej w konstruktywny sposób, aż dotrzesz do sedna.

Im częściej to robisz, tym bardziej ludzie rozumieją, że nie zadajesz pytania tylko dlatego, że wymaga tego ankieta. Problem z niektórymi ankietami polega na tym, że każdego dnia trzeba oceniać swój stan w skali od 1 do 5 i wszystko sprowadza się do liczby.

Jeśli pokażesz ludzką stronę pytania, a następnie zrobisz coś z uzyskaną odpowiedzią, sytuacja się zmienia. Jeśli ktoś mówi: „Nie czuję się dobrze”, odpowiadasz: „Porozmawiajmy o tym. Jak mogę cię wesprzeć?”. Nie musi to być dokładnie pięć pytań „dlaczego”, ale trzeba wyjść poza powierzchowne pytania.

Tim Reitsma

Kiedy zadajemy zamknięte pytanie: „Jak się masz?”, odpowiedź „Dobrze” często nic już nie znaczy. Pamiętam sytuację, gdy byliśmy w kościele i ktoś zapytał moją żonę, jak się czuje. Odpowiedziała: „Nie najlepiej”. Rozmówca powiedział: „Nie jestem na to przygotowany”. W rezultacie odbyliśmy świetną rozmowę.

Kiedy naprawdę zastanowimy się nad pytaniem „Jak się masz?”, może ono stać się prawdziwym sprawdzeniem samopoczucia. Istnieje świetna firma i platforma internetowa o nazwie Checking In.

Wprowadziłem podobne rozwiązanie w moim zespole. Pytamy: „W skali od 1 do 10, jaki jest twój poziom energii? Jak się dziś czujesz? Jakie jedno słowo opisuje twój stan?”. Jeden oznacza, że prawdopodobnie powinieneś leżeć w łóżku albo iść do lekarza. Dziesięć oznacza, że rozpiera cię energia i jesteś gotowy do działania — być może wypiłeś zdecydowanie za dużo kawy.

Początkowo jest trochę niezręcznie. Robimy to kilka razy w tygodniu podczas spotkań zespołu. Z czasem ludzie, także ja, zaczynają budować zaufanie i mówią: „Nie jestem dziś na dziewiątce. Jestem na szóstce i obudziłem się z okropnym bólem głowy”. Możemy wtedy zapytać: „Co dziś robisz, aby o siebie zadbać?”.

Zamiast powiedzieć: „Nie obchodzi mnie to, po prostu pracuj”, możemy jako zespół otoczyć tę osobę wsparciem i zapytać: „Jak możemy ci dziś pomóc?”.

Debra Corey

To ważne, ponieważ jeśli zadajesz ludziom pytania, musisz później zastanowić się, dlaczego je zadajesz. Jeśli naprawdę chcesz wiedzieć, jaki jest ich poziom energii i jak możesz ich wesprzeć, musisz także przemyśleć, co zrobisz po otrzymaniu odpowiedzi, i przejść do kolejnego etapu.

Tim Reitsma

Nie można przyjąć odpowiedzi i pozostawić jej na powierzchni. Trzeba coś z nią zrobić. Niedawno wprowadziłem to na spotkaniu kierownictwa wyższego szczebla. Po spotkaniu ktoś powiedział: „Bardzo mi się to podobało. Zatrzymało mnie to i skłoniło do zastanowienia się, jak naprawdę się czuję”.

Dobrze było usłyszeć liczby wszystkich osób, bo teraz wiem, z kim powinienem porozmawiać. Niezależnie od tego, czy chodzi o ankietę dotyczącą zaangażowania, czy rozmowę lidera z zespołem, trzeba zadać sobie pytanie: co zrobimy z tymi danymi i informacjami? Czy wpadną jednym uchem i wypadną drugim? Jeśli nie zamierzasz nic z nimi zrobić, nie pytaj.

To chyba najważniejsza lekcja: kiedy otrzymujesz informacje, musisz działać i upewnić się, że jako lider masz przestrzeń, aby coś z nimi zrobić.

Debra Corey

Jestem osobą, która lubi liczby. Przez większość kariery zajmowałam się funkcją wynagrodzeń, świadczeniami i podobnymi kwestiami. Uwielbiam liczby, ale nauczyłam się też, aby nie patrzeć na pojedynczą liczbę w czarno-biały sposób. Trzeba analizować ją z wielu perspektyw.

Często otrzymujemy jedną liczbę i mówimy: „To jest trend”. Jeśli masz ankietę dotyczącą zaangażowania, sprawdź, czy każdy zespół jest zaangażowany w taki sam sposób.

Kiedyś przeprowadziłam ankietę przy wdrażaniu nowego programu uznaniowego. Na pierwszy rzut oka wszyscy wydawali się bardzo zaangażowani. Gdy jednak dokładniej przeanalizowałam dane, zauważyłam, że w jednym z krajów ani jedna osoba nie weszła na platformę i z niej nie skorzystała.

Trzeba więc patrzeć na dane z wielu stron, wyjść poza trendy i sprawdzić, czy nie ma innych rzeczy, które należy zauważyć. Zachęcam do tego liderów. Nie patrzcie wyłącznie na średnią.

Tim Reitsma

Nie zatrzymujmy się na nagłówku.

Jako społeczeństwo — znów bardzo uogólniam — lubimy nagłówki i podpisy. Kiedy przewijamy wiadomości i media społecznościowe, często widzimy tylko nagłówek. Tak samo możemy traktować dane: patrzeć wyłącznie na powierzchnię. Mogą powiedzieć nam coś, co chcemy usłyszeć, ale trzeba wejść głębiej.

Sprawdźmy dane demograficzne i lokalizację. Czy w naszych programach dotyczących różnorodności, równości i włączania pojawia się coś, co wymaga zmiany? Musimy zagłębiać się w dane. To wymaga czasu i odpowiednich umiejętności. Można użyć programu, który zrobi to za nas, ale jeśli nie stać nas na takie rozwiązanie, możemy skorzystać z formuł i poprawnie zaprojektować ankietę.

Jeśli ktoś słucha tego odcinka i właśnie uruchamia inicjatywę lub ankietę dotyczącą zaangażowania albo po prostu chce lepiej angażować swój zespół, od czego powinien zacząć? Co może zrobić już dziś?

Debra Corey

To naprawdę wraca do tego, o czym przed chwilą mówiliśmy. Punktem wyjścia jest słuchanie i zrozumienie.

W mojej drugiej książce Build It przedstawiamy model mostu zaangażowania. Obejmuje on 10 różnych elementów, czyli narzędzi, które mamy do dyspozycji, aby angażować ludzi: komunikację, wartości, uznanie, wynagrodzenie, świadczenia i inne kwestie.

Kiedy ludzie pytają mnie, od czego zacząć budowanie własnego mostu zaangażowania, odpowiadam, że trzeba zrozumieć, gdzie znajdują się punkty bólu. W mojej poprzedniej firmie przeprowadziłam całe takie ćwiczenie i zorientowałam się, że trzeba zacząć od uznania, ponieważ ludzie nie czuli się doceniani.

Dlatego jestem zwolenniczką tego, aby nie stosować po prostu 10-etapowego procesu. Każda firma jest inna. Trzeba zacząć od punktów bólu z perspektywy ludzi, ale także biznesu.

Jeśli organizacja stoi przed konkretnym wyzwaniem biznesowym, być może trzeba stworzyć nowy program motywacyjny albo zaprojektować od nowa proces zarządzania wynikami. Chodzi o zrównoważenie potrzeb obu stron, aby programy zaangażowania były rozwijane strategicznie i zmierzały we właściwym kierunku.

Tim Reitsma

Dziękuję za tę mądrość i spostrzeżenia. Prowadzę mały zespół i mam już kilka świetnych pomysłów, jak wspólnie przeanalizować sytuację, zwiększyć zaangażowanie i dowiedzieć się, co działa dobrze, a co nie.

Ważne jest, aby podchodzić do tego szczerze. Pracowałem z liderami, którzy na informację: „Mój zespół nie czuje się doceniany”, reagowali: „Co masz na myśli? Przecież bardzo często ich doceniam”. Jeśli to jest twoja pierwsza reakcja jako lidera, zatrzymaj się i sprawdź ją. Odłóż defensywność na bok i powiedz: „Opowiedz mi więcej”.

Dlaczego ludzie tak mówią? Dlaczego tak myślą? Co się pojawia? Nawet jeśli pierwsza reakcja brzmi: „Niech się wezmą w garść. Przecież doceniam wszystkich i ciągle mówię dziękuję”, trzeba pamiętać, że samo mówienie „dziękuję” nie oznacza, że ludzie czują się doceniani.

Debra Corey

Trzeba zdjąć pelerynę obronną i naprawdę się otworzyć. Nie należy czuć się defensywnie z powodu tego, co mówi druga osoba. Niezależnie od tego, czy jej opinia jest słuszna, jest to jej opinia.

Niedawno rozmawiałam z kimś, kto był sfrustrowany, ponieważ pracownicy nie wypełniali informacji zwrotnej 360 stopni. Powiedział: „Wyślę ją jeszcze raz, chyba ósmy raz”. Odpowiedziałam, że najpierw trzeba zrozumieć, dlaczego jej nie wypełniają. Wracamy do pięciu pytań „dlaczego”. Czy nie ufają procesowi? A może uważają, że wykonujesz świetną pracę i dlatego nie widzą potrzeby wypełniania formularza?

Trzeba zrozumieć, dokąd prowadzą te odpowiedzi. Wspomniałam, że każda firma powinna ustalić własny punkt wyjścia, ale trochę złamię tę zasadę. W obecnym świecie każdy pracodawca powinien lepiej niż dotychczas zadbać o jeden element mostu zaangażowania — komunikację.

Na moście zaangażowania istnieje element nazwany otwartą i szczerą komunikacją. To ona buduje zaufanie i wpływa na wszystko, co robimy. Jeśli nie wprowadzimy otwartej i szczerej komunikacji do sposobu, w jaki współpracujemy z ludźmi i przekazujemy im dobre oraz złe informacje, nigdy nie osiągniemy zaangażowania ani zaufania. To wspólny mianownik każdej firmy.

Tim Reitsma

Zgadzam się. Sam temat komunikacji wystarczyłby na cały podcast. Możemy opowiadać godzinami zarówno przerażające historie, jak i dobre przykłady. Zwiększanie komunikacji jest niezwykle ważne — nie tylko wtedy, gdy wszystko idzie dobrze, ale także wtedy, gdy pojawiają się problemy.

Debra Corey

W książce staramy się mocno przemówić do ludzi. Napisaliśmy coś w rodzaju: „Przestańcie okłamywać swoich ludzi”. Na przykład mówimy: „Zuzia odchodzi z firmy, aby spędzać więcej czasu z rodziną”. Wszyscy wiemy, że to kłamstwo, a ludzie sami wymyślą własną wersję prawdy. Lepiej więc nie marnować ich czasu i powiedzieć im prawdę.

Tim Reitsma

Mówienie prawdy może być przerażające i niezręczne, ale trzeba przestać kłamać. Lepiej zerwać plaster i wziąć odpowiedzialność.

Jeśli odejdzie starszy lider, a my powiemy tylko, że chce spędzać więcej czasu z dziećmi, nie bierzemy za to odpowiedzialności. Musimy to uczciwie zakomunikować.

Debra Corey

To wywołuje efekt domina. Kiedy ludzie słyszą, że zwolniliśmy starszego lidera, zaczynają coś sobie dopowiadać. Słyszałam plotki, że reorganizujemy firmę, że wszyscy stracą pracę albo że zamykamy biuro. Tymczasem czasami po prostu współpraca z daną osobą się nie układała.

Można powiedzieć to z szacunkiem. Sama znalazłam się wcześniej w takiej sytuacji — to po prostu nie było właściwe dopasowanie. I to jest w porządku. Trzeba życzyć tej osobie powodzenia, wesprzeć ją przy odejściu i nadal traktować ją z zaangażowaniem. To znacznie zdrowsza sytuacja.

Tim Reitsma

To bezpośrednio wiąże się z zaangażowaniem pracowników. Jeśli brakuje komunikacji, zaczynamy wypełniać luki własną narracją. Widzisz trzy osoby pakujące biurka albo wirtualne przestrzenie, przestają pojawiać się na spotkaniach zespołu i zaczynasz zastanawiać się, co się dzieje.

Pod koniec dnia lub tygodnia możesz dojść do wniosku, że wali się cały świat i trzeba szukać nowej pracy. Tymczasem przyczyna mogła być zupełnie inna, uzasadniona i korzystna dla organizacji.

Debra Corey

Przypomniała mi się zabawna historia. W organizacji, w której pracowałam, wszyscy mieliśmy wspólne kalendarze. Pewnego dnia dyrektor generalny ukrył swój kalendarz przed całą firmą. Plotki, które zaczęły krążyć, były niesamowite.

Jedynym powodem było to, że ludzie ciągle wpisywali mu spotkania i nie szanowali jego harmonogramu. Pomyślał więc, że wyłączy kalendarz, dopóki nie wyjaśni wszystkim, dlaczego nie należy tego robić. To był doskonały przykład tego, jak wiele różnych historii ludzie mogą sobie dopowiedzieć.

Tim Reitsma

Wyobraź sobie, że trzy dni później wysyłasz ankietę dotyczącą zaangażowania.

Debra Corey

Dokładnie.

Tim Reitsma

Wszystko się ze sobą łączy.

Debro, bardzo dziękuję. Wspomniałaś o swojej książce, książkach i piramidzie. Umieścimy wszystkie odnośniki w notatkach do odcinka. Jeśli chcecie skontaktować się z Debrą, odwiedźcie jej stronę internetową i połączcie się z nią na LinkedIn.

Czy chciałabyś na koniec przekazać naszej publiczności jakieś przemyślenia lub słowa mądrości?

Debra Corey

Chciałam wspomnieć, że mój tytuł zawodowy — wymyślony całkowicie przeze mnie — brzmi: dyrektor ds. „podawania dalej”. Na mojej stronie internetowej znajduje się sekcja „Darmowe zasoby”. Są tam materiały dotyczące między innymi mostu zaangażowania. Pokazują one, jak ustalić, od czego zacząć.

Mam też kolejny bezpłatny materiał zawierający historie o tym, jak ludzie wcielali swoje wartości w życie podczas pandemii. Napisałam je dla wszystkich, więc zachęcam do ich pobrania. Nie proszę nawet o adres e-mail, ponieważ naprawdę zależy mi na dzieleniu się nimi z ludźmi.

Tim Reitsma

Świetnie. Znajdziecie je na stronie debcohr.com — D E B C O H R .com.

Odwiedźcie stronę i sprawdźcie zasoby. Są znakomite.

Debro, bardzo dziękuję, że do nas dołączyłaś, poświęciłaś nam czas i podzieliłaś się z publicznością świetnymi historiami oraz mądrością. Osoby słuchające tego odcinka zachęcamy do przekazania nam opinii.

Odwiedźcie peoplemanagingpeople.com i napiszcie do nas. Znajduje się tam przycisk „Skontaktuj się z nami”. Możecie także połączyć się ze mną na LinkedIn i powiedzieć nam, co sądzicie o programie. Przekażcie nam również opinie dotyczące tematów, które chcielibyście usłyszeć.

Debro, jeszcze raz dziękuję za udział.

Debra Corey

I zrobicie coś z tymi opiniami, prawda?

Tim Reitsma

Oczywiście. Nie zbieramy ich po prostu w arkuszu Google, aby pokryły się kurzem. Wykorzystujemy je do kształtowania naszych publikacji i naprawdę na nich polegamy. Dziękuję, że o tym wspomniałaś.

Debra Corey

Bardzo dziękuję.

Tim Reitsma

Dziękuję za dzisiejsze spotkanie.

Wszystkiego dobrego.

Debra Corey

Do widzenia.