Jak zbudować prawdziwą firmę stawiającą pracowników na pierwszym miejscu (z Andym Alsopem z The Receptionist)

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Andy Alsop

Doszliśmy do naszej nadrzędnej idei, a tą ideą była pełna nadrzędność pracowników oraz to, o czym rozmawialiśmy wcześniej. Właśnie na tym opierały się nasze działania. Połącz to z Traction, przedsiębiorczym systemem operacyjnym, grą nieskończoną i odnalezieniem własnej nadrzędnej idei. W ten sposób możesz wdrożyć nadrzędność pracowników w każdej firmie.

Tim Reitsma

Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy i pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, produktywnych miejsc pracy. Jestem waszym gospodarzem, Tim Reitsma, a w dzisiejszym programie wraz z Andym Alsopem, prezesem interesującej firmy The Receptionist, zagłębiamy się w temat nadrzędności pracowników.

Nadrzędność pracowników oznacza, że nasi pracownicy naprawdę stoją przed naszymi udziałowcami. Rozmawiamy o tym, jak możemy rzeczywiście to osiągnąć. Wszystko zaczyna się od określenia naszej nadrzędnej idei, naszych wartości i stworzenia organizacji, która je wspiera. A wiecie co? Ostatecznie wszystko sprowadza się do zaufania. Zostańcie z nami!

Witamy w podcaście People Managing People, Andy. Trochę czasu zajęło nam dotarcie do tego momentu i bardzo się cieszę, że możemy rozpocząć naprawdę interesującą rozmowę na temat terminu, o którym wcześniej, zanim się poznaliśmy, właściwie nie słyszałem. Dzięki, że do nas dołączyłeś. Bardzo się cieszę.

Andy Alsop

Dzięki, Tim. Naprawdę cieszę się na rozmowę o tym temacie. Biorę udział w wielu podcastach, aby o nim dyskutować, i rzeczywiście jest to nowe określenie. Sam zetknąłem się z nim dopiero w ciągu ostatnich sześciu czy siedmiu miesięcy. Mam więc nadzieję, że uda mi się je spopularyzować i rozpocząć wokół niego szerszą dyskusję.

Tim Reitsma

Nie mogę się doczekać.

Zanim przejdziemy do tematu, chcąc zostawić naszych słuchaczy z odrobiną ciekawości, powiedz nam trochę o tym, czym obecnie się zajmujesz i co najbardziej zaprząta ci myśli?

Andy Alsop

To zabawne, bo właśnie o tym, o czym będziemy rozmawiać, myślę teraz najwięcej. Poza tym prowadzę The Receptionist, firmę zajmującą się zarządzaniem obsługą gości, z siedzibą w Boulder. To był interesujący czas dla firmy, zwłaszcza prowadzenie jej przez pandemię. Powiedziałbym, że sytuacja powoli się poprawia. Niedawno mieliśmy nawet przyjęcie świąteczne, które powinno odbyć się w styczniu, ale Omikron nie pozwolił nam go zorganizować.

Wszyscy spotkaliśmy się więc osobiście, z wyjątkiem kilku osób, i mogliśmy zobaczyć twarze całego zespołu. To było dla mnie niezwykłe. Naprawdę miło było znów się zobaczyć, przytulić i zrobić wszystko to, co zwykle robimy. Poczułem odrobinę normalności. Teraz coraz więcej osób wraca do biura, dzięki czemu znów widujemy się osobiście.

To był jednak pierwszy raz, kiedy naprawdę wszyscy mieliśmy okazję się spotkać. To właśnie najbardziej zaprząta teraz moje myśli. Wciąż cieszę się tym wspomnieniem. To wydarzyło się zaledwie w zeszłym tygodniu.

Tim Reitsma

To wspaniałe. Nie wyobrażam sobie, jak można przejść przez tak długi okres bez spotkań. Wielu z nas tego doświadczyło i wciąż przez to przechodzi, a potem po tak długim czasie znów przytulać ludzi. Wyobrażam sobie, że czujesz się jak w siódmym niebie.

To zdecydowanie łączy się z tematem naszej rozmowy. Uchylę rąbka tajemnicy: będziemy rozmawiać o nadrzędności pracowników i o tym, jak zbudować prawdziwą firmę stawiającą pracowników na pierwszym miejscu. Nadrzędność pracowników jest, można powiedzieć, przeciwieństwem nadrzędności udziałowców.

Jeśli spojrzymy na to w czarno-biały sposób, choć wiem, że istnieją różne odcienie, to prowadzi mnie to do następnego pytania, które lubię zadawać: co oznacza bycie liderem?

Andy Alsop

Myślę, że bycie liderem oznacza odsunięcie siebie na bok i robienie tego, co jest potrzebne, aby inni mogli się rozwijać.

Tak właśnie na to patrzę. Czasem mówi się o dwóch różnych typach liderów. Jedni są pełni energii, zachęcają, mobilizują i mówią: „Ruszajmy, trzeba działać”. Jednak naprawdę wierzę, że liderem jest ktoś, kto może być przykładem dla innych.

Jednocześnie, jak powiedziałem, powinien umieć odsunąć siebie na bok i być obecny dla ludzi, których prowadzi. Nie do końca podoba mi się nawet to określenie. To raczej ludzie, z którymi pracujesz. Posłużę się przykładem z własnej firmy. W ciągu siedmiu lat tylko jedna osoba dobrowolnie odeszła z naszej firmy.

Właśnie minęła nasza siódma rocznica działalności. Tylko jedna osoba dobrowolnie opuściła firmę. Było to w 2019 roku. Pracowała u nas jako programista iOS i chciała dołączyć do zespołu zajmującego się tworzeniem aplikacji mobilnych, ale nie mieliśmy dla niej odpowiedniego stanowiska.

Powiedziała więc: „W tym kierunku chcę się rozwijać”. Uważam, że poprzez przywództwo zrobiliśmy to, co należało: uczciliśmy jej decyzję o odejściu i wsparliśmy ją. Zdobyła potrzebne doświadczenie i sama powiedziała, że nie mogłaby tego osiągnąć, gdyby nie pracowała wcześniej w naszej firmie.

Dlatego świętowaliśmy jej dalszą drogę. Wiem, że wielu innych liderów może odbierać odejście pracownika osobiście. Dla mnie bycie liderem oznacza pomaganie ludziom w rozwijaniu ich najlepszego potencjału.

Tim Reitsma

Podoba mi się to, co powiedziałeś o różnych typach liderów. Są tacy, którzy pełnią rolę cheerleaderów i mówią: „Działajmy, zróbmy coś”. Są też liderzy, którzy pytają: „Jak mogę pomóc ci odnieść sukces?”.

Kiedy jakiś czas temu rozmawialiśmy o The Receptionist i wspomniałeś, że przez cały okres istnienia firmy odeszła tylko jedna osoba, całkowicie mnie to zaskoczyło. Chyba nigdy wcześniej nie słyszałem o czymś takim w firmie. Zaciekawiło mnie więc, co się u was dzieje.

Co wyróżnia The Receptionist? Możemy jeszcze do tego wrócić, bo jestem pewien, że nasi słuchacze również chcą wiedzieć, co robicie. Jak utrzymujecie zaangażowanie ludzi? Jak ich zatrzymujecie, skoro wciąż mówi się o wielkiej rezygnacji, wielkim resecie czy jakkolwiek chcemy to nazwać?

Wygląda na to, że udało wam się częściowo uniknąć tego problemu. Jedno z pytań badawczych, które lubię zadawać, brzmi: co przychodzi ci do głowy, gdy słyszysz hasło „budować lepszy świat pracy”?

Andy Alsop

Przychodzi mi do głowy nadrzędność pracowników. To właśnie robimy. Wiem, że trochę na siłę kieruję rozmowę w tę stronę, ale uważam, że praca w środowisku, w którym ufasz ludziom, z którymi pracujesz, i firmie, w której pracujesz, daje poczucie, że możesz działać zgodnie z własnym uznaniem, zawsze w najlepszym interesie firmy, a firma cię w tym wspiera.

Mam nadzieję, że właśnie tego doświadczają nasi pracownicy. Właściwie ostatnio o tym myślałem. Może powinienem zaprosić do programu kilku pracowników, bo nie chcę być prezesem, który tylko mówi, jak wspaniale jest w firmie. Słyszę to jednak podczas rozmów rekrutacyjnych, kiedy członkowie naszego zespołu odpowiadają na pytania kandydatów o to, jak wygląda praca w The Receptionist.

Niektórzy mówią: „Ta firma zmieniła moje życie”. To naprawdę mnie porusza, bo właśnie tak buduje się lepszy świat pracy. Dzięki temu pracownicy mogą zakończyć dzień z poczuciem, że nie muszą pracować cały czas.

Czują też energię, gdy rozpoczynają kolejny dzień, ponieważ wiedzą, że będą mieć wpływ na rzeczywistość i pracują w środowisku, które ich wspiera.

Tim Reitsma

Pierwsze, co przychodzi mi do głowy, to: wow. Posiadanie pracowników, którzy z jednej strony chętnie kończą pracę pod koniec dnia, a z drugiej z entuzjazmem wstają rano, żeby zacząć ją od nowa, jest czymś wyjątkowym. To najwyższy poziom.

Najważniejsze pytanie brzmi: jak to osiągnąć? Jak to zrobić?

Andy Alsop

Myślę, że jest to bardzo interesujące, bo istnieje wiele dobrych przykładów. Kiedy to powiedziałeś, przypomniałem sobie, że właśnie skończyłem czytać książkę Simona Sineka „Zaczynaj od dlaczego”. Pod koniec opowiada on historię firmy budowlanej, która ma zasadę, że pracownicy nie powinni rozpoczynać pracy przed 8:30 ani kończyć jej po 17:30. Jeśli przyjdą wcześniej albo wyjdą później, tracą premię.

To sposób na pokazanie, że firma rozumie znaczenie równowagi między życiem zawodowym a prywatnym. Kiedy to przeczytałem, pomyślałem, że wiele z tych zasad stosujemy również my. Chodzi o tworzenie środowiska, które pozwala pracownikom ufać sobie nawzajem i ufać zespołowi.

Zaufanie jest niezwykle ważne. Firmy działające według modelu nadrzędności udziałowców często o nim zapominają, ponieważ traktują pracowników jak trybiki zwiększające wartość dla udziałowców.

Jeśli przyjmujesz model nadrzędności pracowników, liderzy firmy podejmują decyzje w interesie pracowników, a nie udziałowców. Ktoś może zapytać: „A co z udziałowcami? To oni zainwestowali pieniądze”. Czasami sam jestem największym udziałowcem. Moja odpowiedź brzmi: jeśli budujesz zespoły oparte na zaufaniu i inwestujesz w pracowników, zapewniasz im nie tylko podstawowe świadczenia, ale również poczucie bezpieczeństwa i wsparcie, wykonają świetną pracę dla klientów, dla siebie nawzajem i dla całego zespołu.

W rezultacie wzrośnie także wartość dla udziałowców. Wielokrotnie pokazano, że takie podejście prowadzi do zwiększenia wartości udziałowców, a firmy działające w ten sposób są bardziej wartościowe niż te zarządzane według nadrzędności udziałowców.

Tim Reitsma

Przypomina mi to świetną książkę „Primed to Perform”, do której często się odwołuję. Autorzy, Neel Doshi i Lindsay McGregor, opisują w niej trzy motywatory. Wiem, że Daniel Pink również pisał na ten temat i istnieje wiele podobnych książek.

W tej książce wyróżniło mnie to, że jeśli zapewnimy ludziom zabawę, cel i potencjał, stworzymy im możliwość swobodnego działania w ramach swoich ról. Nie chodzi o przekazanie instrukcji krok po kroku, ale o zapewnienie pewnej autonomii w tygodniu, miesiącu czy kwartale.

Cel odpowiada na pytanie: dokąd zmierzamy? Simon Sinek mówi o zaczynaniu od „dlaczego”. Dlaczego robię to, co robię? Następnie pojawia się potencjał: dokąd mogę dojść w organizacji? Niedawno rozmawiałem o tym w innym podcaście. Jeśli jako liderzy i organizacje nie zapewniamy ludziom możliwości rozwoju, czy nie ograniczamy rozwoju naszych zespołów?

Jeśli ktoś przez dwa lata pracuje jako przedstawiciel ds. rozwoju sprzedaży i chce przejść na kolejny poziom, czy firma będzie szukać możliwości wewnątrz organizacji, czy pracownik zacznie szukać ich na zewnątrz? Chciałbym, żeby szukał ich wewnątrz.

Myślę, że to właśnie łączy się z nadrzędnością pracowników: stawianiem pracownika na pierwszym miejscu zamiast koncentrowania się na tym, jak zapewnić udziałowcom pierwszeństwo i odpowiednią opiekę. Jakie jest twoje zdanie?

Andy Alsop

Uważam, że to świetne podejście. Jeśli chodzi o „Primed to Perform”, zapisałem sobie ten tytuł. To będzie moja kolejna lektura. Właśnie to jest wspaniałe w podcastach — za każdym razem uczę się czegoś nowego.

Powiedziałbym, że wiele z tego, o czym mówisz, jest bardzo zgodne z tym, co już robimy. Zabawa, cel i potencjał doskonale pasują do nadrzędności pracowników.

Często mówię w podcastach, że jestem praktykiem. Prowadzę firmę. Nie jestem autorem, profesjonalnym mówcą ani osobą występującą zawodowo na konferencjach. Moją prawdziwą pasją jest prowadzenie świetnej firmy, w której ludzie czują spełnienie. Lubię jednak uczestniczyć w podcastach i wygłaszać przemówienia, choć nie jest to mój główny cel.

Wiele książek, które czytamy, ma charakter teoretyczny. Przedstawiają teorie, które czasem opierają się na doświadczeniu z prowadzenia firm. Dla mnie najważniejsze jest to, że każdy członek naszego zespołu zna naszą nadrzędną ideę. Chcemy budować świat, w którym zyski trafiają do pracowników i społeczności. To nie jest dosłowne tłumaczenie naszej idei, ale oddaje jej sens.

Oznacza to, że musimy budować świat, dlatego rozmawiałem z każdym członkiem zespołu o naszej misji. Nie chodzi tylko o to, żeby The Receptionist była świetną firmą. Chodzi o stworzenie modelu, który mogą dostrzec inne organizacje i zechcieć naśladować. To przywództwo przez przykład.

Kiedy słyszę o „Primed to Perform”, cieszę się, bo autorzy również pokazują, że istnieje lepszy sposób prowadzenia firm. Zaczyna się ruch odchodzący od kwartalnego cyklu, w którym robimy wszystko, co trzeba, aby osiągnąć wynik w danym kwartale, i nie skupiamy się na niczym innym.

To jest nadrzędność udziałowców. Nadrzędność pracowników oznacza myślenie długoterminowe. Chodzi o podejmowanie decyzji, które wpłyną nie tylko na ten kwartał, ale również na kolejny rok, dekadę i dalszą przyszłość.

Taki sposób myślenia jest konieczny, jeśli naprawdę traktujemy poważnie nadrzędność pracowników. Liderzy firmy nie skupiają się wtedy na udziałowcach, lecz na potrzebach pracowników i społeczności, która nas otacza.

Tim Reitsma

Jak firma może przejść od nadrzędności udziałowców do nadrzędności pracowników? To trudne pytanie, bo brzmi idealistycznie. Czytałem o firmach i pracowałem w firmach, które mówiły: „Pracownicy są najważniejsi”. A potem pojawiał się gorszy wynik, udziałowcy chcieli dodatkowego procenta i nagle trzeba było coś zrobić.

W pewnej firmie powiedziano nam nawet pod koniec dnia, że mamy wskazać dwie osoby do zwolnienia, aby zwiększyć zyski. A przecież wcześniej wszystko miało być podporządkowane pracownikom.

Jak więc praktycznie zmienić sposób myślenia?

Andy Alsop

To bardzo dobre pytanie i często o nim myślę. Wiele firm mówi: „Jesteśmy firmą stawiającą pracowników na pierwszym miejscu”. Są świetne firmy, którym dobrze się wiedzie. W początkowych latach Sam Walton rozumiał, że jeśli dobrze potraktuje pracowników, oni dobrze potraktują klientów, a także jego i firmę. Powstaje wtedy swego rodzaju relacja symbiotyczna.

Podobne podejście można dostrzec w Costco i Southwest Airlines. Ważna jest jednak różnica, o której powiedziałeś. Jeśli jesteś firmą stawiającą pracowników na pierwszym miejscu, nadal możesz działać według nadrzędności udziałowców. Gdy pojawia się słabszy kwartał, udziałowcy oczekują zysków i firma zaczyna ograniczać koszty.

Jeżeli stawiasz udziałowców na pierwszym miejscu, ale mówisz, że pracownicy są najważniejsi, tylko o tym mówisz, zamiast to pokazywać. Prawdziwa nadrzędność pracowników zmienia metodologię działania i sposób myślenia.

Przykładem jest błąd w naliczeniu prowizji jednego z naszych handlowców. W firmie działającej według nadrzędności udziałowców pojawia się niezręczna sytuacja: trzeba dostarczyć udziałowcom jak najwięcej gotówki i zysku, więc ujawnienie błędu może wydawać się sprzeczne z ich interesem.

W modelu nadrzędności pracowników nie ma nawet takiej decyzji do podjęcia. Nasz dyrektor sprzedaży znalazł błąd i powiedział: „Andy, znalazłem pomyłkę”. Natychmiast skontaktowaliśmy się z pracownikiem i powiedzieliśmy: „Chcemy przeprosić. Znaleźliśmy błąd w twoim zestawieniu prowizji. Oto, co zrobiliśmy, aby go naprawić. Czy wszystko się zgadza?”. Następnie dodaliśmy brakującą kwotę do jego kolejnej wypłaty.

Ten pracownik poczuł, że firma go wspiera. To wyraźna różnica między nadrzędnością pracowników a nadrzędnością udziałowców.

Tim Reitsma

Uwielbiam to, że nie powiedzieliście: „Rozliczymy to przy następnej okazji”. Powiedzieliście: „Znaleźliśmy błąd, bierzemy za niego odpowiedzialność i przepraszamy”.

To prowadzi do zaufania organizacyjnego. W mojej książce wielokrotnie podkreślałem, że budowanie lepszego świata pracy zaczyna się od zaufania. Jeśli pracownicy nam nie ufają, co właściwie mamy? Mamy wysokie koszty rotacji i brak zaangażowania. Jeśli ktoś nie jest zaangażowany, prawdopodobnie nie pracuje na sto procent.

Jak więc to zrobić? Dla osób słuchających tej rozmowy: przygotujcie kartkę i długopis albo zanotujcie najważniejsze myśli, bo chciałbym usłyszeć, jak można przełożyć ten model na praktykę.

Andy Alsop

Uważam, że jest to prostsze, niż się wydaje. Wielkie zmiany, takie jak teoria względności, są trudne w konsekwencjach, ale sam zapis E=mc2 jest prosty. Nadrzędność pracowników również można wdrożyć stosunkowo łatwo.

Nie sądzę jednak, aby Chase Bank czy wielka korporacja naftowa mogły po prostu powiedzieć: „Od dziś działamy według nadrzędności pracowników”. Największa szansa pojawia się oddolnie. Firmy, które powstają dziś, mogą od początku rozpoznać ten model jako lepszy sposób działania.

Duże organizacje również mogą się zmienić, ale impuls musi wyjść z góry. Pojedynczy pracownik może przedstawić pomysł, lecz przywództwo musi powiedzieć: „Rozumiemy, że zmiana sposobu działania poprawi wyniki finansowe i wartość dla udziałowców”.

My doszliśmy do tego stopniowo. Wdrożyliśmy Traction, przedsiębiorczy system operacyjny autorstwa Gino Wickmana. Dało nam to strukturę organizacyjną. Każdy wiedział, że pracujemy nad kwartalnymi celami, czyli „skałami”. W wirtualnym organizatorze Traction, dwustronicowym dokumencie aktualizowanym co roku, każdy może sprawdzić, dokąd zmierza firma.

Spotkania mają określony czas i agendę. Oceniamy je, aby sprawdzić, czy robimy to, co zaplanowaliśmy. Te elementy struktury okazały się niezwykle ważne.

Najważniejsze były jednak wartości podstawowe. Wcześniej uważałem, że wartości to rzeczy, które wielkie korporacje wieszają na ścianach, a potem nikt nie wie, co oznaczają. Traction nauczyło mnie, że od tego trzeba zacząć.

Stworzyliśmy sześć podstawowych wartości, które tworzą akronim FABRIC: zabawa, autentyczność, odwaga, szacunek, innowacyjność i współpraca. Żyjemy tymi wartościami. Są na ścianach, ale każdy członek zespołu potrafi wyjaśnić zarówno akronim, jak i każdą z wartości. Co miesiąc nagradzamy osoby, które najlepiej ucieleśniają jedną z nich. Mamy także klub kultury, który organizuje działania wzmacniające nasze wartości.

Drugim ważnym elementem była książka „Gra nieskończona” Simona Sineka. Jednym z jej najważniejszych założeń jest nadrzędna idea. Zrozumiałem, że jej nie mieliśmy. Byliśmy po prostu firmą zajmującą się zarządzaniem gośćmi.

W pierwszym kwartale ubiegłego roku stworzyliśmy naszą nadrzędną ideę: pełną nadrzędność pracowników. Połączenie Traction, przedsiębiorczego systemu operacyjnego, „Gry nieskończonej” i własnej nadrzędnej idei pozwoliło nam wdrożyć nadrzędność pracowników.

Tim Reitsma

Przypomina mi to naszą firmę People Managing People, należącą do Black & White Zebra, bwz.com. Naszą nadrzędną ideą jest tworzenie podręcznika przyszłości pracy. Odnosimy sukces wtedy, gdy pomagamy innym ludziom odnieść sukces.

Wciąż poznajemy Traction. To książka na mojej półce, a ponieważ mam doświadczenie operacyjne, bardzo podoba mi się to, że daje solidne podstawy. Jako liderzy musimy zapewniać jasność: dokąd zmierzamy i dlaczego to robimy?

Jeśli pracujesz w organizacji, w której nie znasz celu i nie wiesz, jak twoja praca się do niego przyczynia, trudno o zaangażowanie. W ramach nadrzędności pracowników trzeba zapewnić znaczenie, określić nadrzędną ideę i pokazać, jak każdy może się do niej przyczynić. Nazywam to jasnością, odpowiedzialnością i rozliczalnością. Brzmi to jak mały model prowadzący nas do nadrzędności pracowników.

Andy Alsop

Dokładnie. Ta idea daje ludziom iskrę, która każdego dnia pozwala im działać dalej. Nie dlatego, że udziałowcy czegoś potrzebują albo że musimy rozwijać się za wszelką cenę. Ludzie działają, ponieważ czują przynależność, czują się częścią całości i mają wpływ.

To także coś, czego ostatecznie nie da się w pełni osiągnąć. Jeśli mówisz: „Każdego dnia zmieniamy świat”, jest to niezwykle ambitny cel. Ludzie mogą jednak wspierać tę ideę, być jej częścią i czuć, że robią różnicę.

Tim Reitsma

Uwielbiam nadrzędność pracowników. Zastanawiam się jednak, jak łączycie ją w The Receptionist z poczuciem pilności. Jak zapewniacie, że ludzie nadal działają szybko, zamiast popadać w samozadowolenie?

Jeśli ktoś nie działa w tempie, którego oczekujecie, albo postępuje wbrew waszym wartościom, jak radzicie sobie z tym w modelu nadrzędności pracowników?

Andy Alsop

Traction pomaga w tym dzięki zasadzie „właściwa osoba na właściwym miejscu” oraz GWC, czyli „rozumie, chce i potrafi”. Właściwa osoba podziela nasze wartości, czuje związek z misją firmy i ją wspiera. Właściwe miejsce oznacza, że potrafi wykonywać zadania związane z danym stanowiskiem.

Najważniejsze są osoby, które wpuszczasz do autobusu. Kiedyś zatrudnialiśmy bardziej intuicyjnie: przeglądaliśmy kilka CV, zapraszaliśmy kogoś na rozmowę i uznawaliśmy, że prawdopodobnie sobie poradzi. To może być jedna z najgorszych rzeczy, jakie można zrobić.

Jeśli ktoś nie jest właściwą osobą albo nie czuje związku z naszymi wartościami, może zniszczyć wszystko. Gdy jednak zatrudnisz właściwe osoby, problem samozadowolenia często rozwiązuje się sam. Nie są w firmie wyłącznie po to, aby zarabiać. Chcą wnosić wkład.

Pracujemy nad kwartalnymi „skałami”. Pracownicy nie czekają, aż kierownictwo powie im, co mają robić. Wspólnie z dyrektorami działów ustalają cele, które pasują do misji firmy. Nadajemy im temat, na przykład „dostarczanie rozwiązań, które zachwycają”. Następnie każdy zespół określa, co zrobi, a później przedstawia rezultaty.

Nikt nie chce zawieść pozostałych członków zespołu. W zespołach opartych na zaufaniu ludzie ufają sobie, firmie, a firma ufa im. To zaufanie napędza zachowanie i sprawia, że każdy chce wykonywać swoją pracę jak najlepiej.

Nie chodzi o to, aby wyróżnić się kosztem osoby siedzącej obok i zdobyć awans. Chodzi o poczucie: „Dostarczam rezultaty, jestem częścią tego przedsięwzięcia i chcę wykonać dobrą pracę”. To samonapędzający się mechanizm.

Tim Reitsma

Czyli nie chodzi tylko o pytanie: „Czy pasujesz do firmy? Jeśli nie, odchodzisz”. Można też zapytać: „Czy pasujesz do firmy? Tak, ale może jesteś na niewłaściwym miejscu i twoje umiejętności lepiej wykorzystamy gdzie indziej?”.

To znów prowadzi nas do zaufania. Podoba mi się koncepcja „skał” i sam ją stosowałem. Określamy, wokół czego będziemy działać w danym kwartale. Taka dyscyplina operacyjna jest potężnym narzędziem. Potrzebujemy parametrów, ale musimy również wiedzieć, że cel nie zmieni się w połowie drogi.

Jeśli cel wynosi milion dolarów, a w połowie kwartału zmienia się na trzy miliony, by potem spaść do półtora miliona, nie jest to nadrzędność pracowników. To powrót do nadrzędności udziałowców.

Andy Alsop

To prawda. Wraca tu przykład przedstawiciela ds. rozwoju sprzedaży. Jeśli masz właściwe osoby w zespole, rozwijają się i przechodzą na kolejne stanowiska. Nie oznacza to jednak, że wszystko powinno odbywać się bez żadnych ram.

Wprowadziliśmy plany rozwoju. Jeśli jesteś na danym poziomie, określamy, czego potrzebujesz, aby przejść na kolejny. Z góry informujemy ludzi o oczekiwaniach, a oni to doceniają, szczególnie gdy ufają firmie.

Nie można po sześciu miesiącach zmieniać zasad i przesuwać poprzeczki, bo udziałowcy czegoś potrzebują. Cele trzeba uzgodnić i konsekwentnie realizować. Kiedy pracownik je osiągnie, wie, że może awansować.

Tim Reitsma

Rozmawialiśmy o operacjach, nadrzędnej idei i planach rozwoju. Jeśli słucha nas lider, specjalista HR albo prezes organizacji, od czego powinien zacząć? Jaka jest jedna rzecz, którą może zrobić dzisiaj?

Andy Alsop

Przedsiębiorcom, którzy pytają mnie o to, najpierw zadaję pytania o ich firmę i próbuję zrozumieć, co się dzieje. Gdybym jednak słuchał tego podcastu w pociągu, pierwszą rzeczą, którą bym zrobił, byłoby wejście do Audible, pobranie „Traction” i rozpoczęcie słuchania.

Jeśli organizacja nie działa dobrze, trudno wdrożyć taki model. Sam słuchałem wielu audiobooków, ponieważ mieszkałem w Santa Fe w Nowym Meksyku, a firma znajdowała się w Denver. Podczas słuchania „Traction” musiałem czasem zatrzymywać się na poboczu, żeby robić notatki.

Wróciłbym także do wartości podstawowych. Kiedy pytam przedsiębiorców o wartości, często słyszę: „Stworzyliśmy je dwa albo trzy lata temu, ale nie jestem pewien, czy pamiętam, jakie są”. Jeśli wartości nie są zakorzenione w organizacji, nie wiadomo, kto powinien znaleźć się w autobusie.

Czasem mówi to również, kto nie powinien w nim być. To trudne, ale niektórzy ludzie nie są właściwymi osobami na właściwych miejscach. Musieliśmy rozstać się z kilkoma osobami. To nie znaczy, że nie troszczymy się o pracowników. Czasami odejście jest w najlepszym interesie firmy i samej osoby, która może znaleźć organizację lepiej dopasowaną do swoich wartości.

Zacząłbym więc od „Traction”, a następnie przeczytał „Grę nieskończoną”. Warto zastanowić się, jak zmienić kulturę zespołu kierowniczego, aby decyzje były podejmowane w interesie pracowników, a nie udziałowców.

Czasem trzeba także przygotować udziałowców i zarząd. Należy powiedzieć: „To zamierzam zrobić i dlatego chcę to zrobić. Porozmawiajmy o tym”. Chcę mieć w firmie grupę ludzi, którzy będą jej bronić, a nie kłamać, ukrywać problemy i udawać.

Tim Reitsma

Andy, to bardzo cenne spostrzeżenia. Dziękuję, że pojawiłeś się w podcaście i podzieliłeś się nimi. Nie mógłbym bardziej zgodzić się z tym, co powiedziałeś. Umieścimy w notatkach odcinka link do książki „Traction” i książek Simona Sineka.

Jeśli jesteś przedsiębiorcą, pracujesz w startupie albo prowadzisz dojrzałą firmę i nie określiłeś jeszcze swoich wartości podstawowych, zacznij od tego. Jeśli wartości wiszą na ścianie, ale nikt nie wie, co oznaczają, twoi pracownicy również ich nie znają.

Zjednoczenie ludzi wokół tych wartości może całkowicie zmienić organizację. Kolejnym krokiem może być określenie indywidualnych wartości każdego pracownika i sprawdzenie, jak łączą się one z wartościami organizacji.

Nie zaczynaj jednak od tego. Najpierw przyjrzyj się operacjom i temu, co leży w najlepszym interesie nie tylko firmy, ale także pracowników. Umieść pracownika nie tylko na pierwszym miejscu, lecz także w centrum wszystkiego.

Andy Alsop

Dokładnie. W stu procentach.

Tim Reitsma

Andy, gdzie można się z tobą skontaktować?

Andy Alsop

Najpierw odwiedź thereceptionist.com. To po prostu The Receptionist zapisane razem z końcówką .com. Na stronie zespołu znajdują się linki do mojego adresu e-mail i innych sposobów kontaktu. Jestem bardzo dostępny.

Na Twitterze znajdziesz mnie jako acalsop, a na LinkedIn jako Andy Alsop. To trzy najlepsze sposoby, aby się ze mną skontaktować.

Przedsiębiorcy często do mnie piszą. Lubię rozmawiać o ich historiach, problemach i o tym, jak wprowadzać nadrzędność pracowników do świata. Wszystko zaczyna się od jednego przedsiębiorcy, potem dołącza kolejny i z czasem budujemy coś większego.

Tim Reitsma

I właśnie tak budujemy lepszy świat pracy. Dziękuję. Wszystkie linki umieścimy w notatkach odcinka. Możecie wejść na peoplemanagingpeople.com, przejść do strony podcastu i znaleźć ten odcinek.

Jeśli słuchacie, chętnie poznamy wasze opinie. Wejdźcie na naszą stronę i zostawcie komentarz. Znajdźcie mnie również na LinkedIn i połączcie się ze mną. Andy, jeszcze raz dziękuję za udział.

Andy Alsop

Nie ma za co. Dziękuję za zaproszenie, Tim.

Tim Reitsma

W porządku. Trzymaj się.