Na nowo definiując zaangażowanie w epoce po erze zaufania

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze jest w 100% poprawny.

Kamaria Scott: Nie uważam, że zwolnienia same w sobie są czymś złym, ale sposób, w jaki się je przeprowadza, ma znaczenie. Jeśli nie inwestowałeś w swoich ludzi, aby mogli znaleźć inną pracę, i nie zaoferowałeś im pakietu kompensacyjnego przy odejściu, to nie zadbałeś o tych ludzi, a ja nie mogę powierzyć ci swojej przyszłości.

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie wam w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się David Rice i jak zawsze jestem waszym gospodarzem. Moją dzisiejszą gościnią jest Kamaria Scott. Jest założycielką i dyrektorką generalną Enetic oraz twórczynią systemu operacyjnego Manager Momentum.

Będziemy rozmawiać o zaangażowaniu, kontrakcie psychologicznym i wielu innych kwestiach. To pierwsza część rozmowy składającej się z dwóch odcinków. Druga część pojawi się w programie Kamarii zatytułowanym podcast Manager-to-Manager. Wypatrujcie jej. Poinformuję o niej później i dopilnuję, żebyśmy do tego wrócili, żebyście nie zapomnieli, ale teraz przejdźmy od razu do rozmowy.

Witaj! Miło gościć cię w programie.

Kamaria Scott: Dziękuję. Cieszę się, że tu jestem. Dziękuję za zaproszenie.

David Rice: Słuchacze, dla kontekstu: niedawno poznaliśmy się na konferencji Running Remote i od razu znaleźliśmy wspólny język. Chcemy porozmawiać o zarządzaniu i kilku ważnych kwestiach, które dzieją się obecnie, więc od razu przejdźmy do tematu.

Kamaria Scott: Zanim to zrobisz, chciałabym uzupełnić kontekst. Rzeczywiście poznaliśmy się na Running Remote, ale najbardziej podobało mi się to, że oboje skupiamy się na tym, jak przewodzić ludziom i jak zmienia się praca. Nasze natychmiastowe porozumienie wynikało chyba z tego, że Running Remote było wyjątkową konferencją, ponieważ koncentrowało się na czymś przeciwnym do tego, co obecnie obserwujemy w miejscu pracy — na ludziach zmuszanych do powrotu do biur. Była to wspaniała konferencja o tym, żeby pozostać wolnym i wykonać swoją pracę.

David Rice: Pomyślałem: właśnie po to tu jestem.

Kamaria Scott: Moi ludzie też nie chcą wracać.

David Rice: Pomyślałem: wow, znalazłem głosy, których potrzebowałem.

Tak, podczas konferencji pojawiło się wiele różnych tematów. Jednym z nich było zaangażowanie. Wszyscy martwią się zaangażowaniem, obserwują spadki zaangażowania i produktywności w porównaniu z sytuacją sprzed kilku lat, kiedy — moim zdaniem — tuż po pandemii produktywność była naprawdę wysoka.

Teraz pojawia się obawa, że ludzie tracą zaangażowanie. Chcę zacząć od prostego, choć wcale nie tak prostego pytania: czym jest zaangażowanie z twojej perspektywy? Jak ta definicja zmieniała się z czasem?

Kamaria Scott: Dobrze. Dla osób, które mnie nie znają: jestem psycholożką przemysłową i organizacyjną, więc jestem też trochę nerdką.

Kiedy myślimy o koncepcji zaangażowania pracowników, zaczęła się ona od badania Davida Kahna, który mówił o satysfakcji w miejscu pracy. Chodzi więc zasadniczo o sympatię, jaką ludzie darzą swoją pracę i miejsce pracy.

Kiedy ktoś pyta, czym jest zaangażowanie, odpowiadam, że jest to energia, którą kierujesz ku czemuś. Z czasem pojawiło się jednak kilka różnych definicji zaangażowania. Blessing White określało je jako punkt przecięcia, w którym zaspokajane są potrzeby pracownika i organizacji. To miejsce, w którym spotykają się szczęśliwi, wysoko zaangażowani i produktywni ludzie oraz zaangażowana organizacja, która realizuje swoje zadania.

Była też inna organizacja — nie pamiętam jej nazwy — która stworzyła model trzech poziomów i pytała: w co jesteś zaangażowany? W pracę, środowisko czy zespół? Bardzo mi się to podobało, ponieważ mówiło o więzi z tymi trzema elementami.

Krótko mówiąc, zaangażowanie jest miarą więzi z miejscem pracy i wykonywaną pracą.

David Rice: Kiedy zaczynałem pracę w HR, miałem wrażenie, że zmierzaliśmy w stronę tego trójdzielnego modelu: jak bardzo jesteś zaangażowany w poczucie celu, zespół, do którego należysz, samą firmę i jej misję.

To najbardziej skomplikowana i najtrudniejsza do zarządzania wersja tej idei.

Kamaria Scott: Bardzo podobała mi się ta wersja. Możesz być zaangażowany w jeden element, a w inny nie. Zawsze angażuję się w swoją pracę, a czasami naprawdę nie obchodzi mnie, co robi organizacja.

Jeśli mam interesujące zadania, jestem zadowolona. Zaangażowanie na poziomie zespołu to to, o czym zwykle rozmawiamy, ale dotyczy ono codziennego doświadczenia. Czy jesteś zaangażowany w swój zespół? A potem: czy jesteś zaangażowany w szerszą organizację? Większość ludzi odpowiada na to ostatnie pytanie dość obojętnie.

Myślę więc, że taki model daje wskazówkę, na czym należy się skoncentrować, jeśli próbuje się coś naprawić.

David Rice: Całkowicie się z tym zgadzam. Pamiętam sytuacje, w których powierzano mi na przykład prowadzenie grupy zadaniowej. Wszyscy byliśmy niezwykle zaangażowani w projekt, zadanie i inicjatywę, która — jak sądziliśmy — mogła coś zmienić.

Jednocześnie wystarczyło rozejrzeć się po reszcie firmy, żeby zobaczyć, że wielu z nas myślało: wszystko jest zepsute. Nie wiem.

Kamaria Scott: Nie wiem, czy się z tym zgadzam. Cokolwiek to było — nie chciałabym się tym zajmować. Tutaj jest dobrze.

David Rice: Kiedy rozmawialiśmy przed nagraniem, poruszyliśmy temat kontraktu psychologicznego i tego, jak zmienił się z biegiem czasu.

Kamaria Scott: Właśnie dlatego podobało mi się, że zaczęliśmy od tych trzech elementów. Kiedy myślę o zaangażowaniu na poziomie organizacji, myślę o kontrakcie psychologicznym, ponieważ znaczna część tego zaangażowania jest dla mnie jego kwintesencją.

Dla osób, które nie znają tego pojęcia: chodzi o relację, czyli niewypowiedzianą umowę, którą pracownicy i pracodawcy zawierają od początku istnienia zatrudnienia.

Kiedyś wyglądało to tak: jeśli ja zadbam o ciebie, a ty jako pracownik zadbasz o firmę w młodszych latach, pracodawca zatroszczy się o ciebie w późniejszych latach. Istniało więc wspólne przekonanie, że jesteśmy w tym razem. Może jest to relacja wzajemnych świadczeń, ale ja zadbam o ciebie, a ty zadbasz o mnie. Oboje możemy trochę poświęcić, ale wspólnie osiągniemy cel.

David Rice: To ciekawe, bo znaleźliśmy wiele sposobów, żeby złamać ten kontrakt.

Obserwujemy wzrost liczby pracowników platformowych i osób zatrudnionych na kontraktach. Myślę o długofalowych konsekwencjach tego zjawiska. Obecnie panuje wokół niego niemal entuzjazm, którego nie rozumiem. Z perspektywy organizacji może to przynosić pewne oszczędności, ale często wiąże się z wyższymi kosztami początkowymi, a zaufanie nigdy naprawdę się nie buduje.

To bardzo transakcyjne, co z perspektywy pracownika może być w porządku. Można pomyśleć: nieważne, nie muszę przejmować się twoimi problemami.

Kamaria Scott: Myślę, że motywem przewodnim będzie dla mnie intencjonalność, jak zawsze.

Trzeba bardzo jasno określić, co chce się uzyskać z tej relacji. Masz rację: wiele organizacji zaczęło mówić o zaangażowaniu pracowników, ponieważ pierwotna wersja tej koncepcji nie miała nic wspólnego z lojalnością pracownika ani produktywnością.

Mierzono je raczej tym, jak bardzo dzieci na obozie letnim lubią swoją pracę. Nie było to tym, w co później przekształciliśmy tę koncepcję, kiedy zaczęliśmy sprzedawać produkty i przedstawiać zaangażowanie jako lojalność wobec organizacji.

Organizacje lubią lojalność, ponieważ — mówiąc szczerze — prowadzi ona do stagnacji wynagrodzeń. Nie chcę płacić ci stawki rynkowej, więc jeśli zatrudnię cię i będziesz zostawać, mogę dawać ci co roku 3%. Nie muszę płacić stawki rynkowej nowej osobie. W takim ujęciu bardzo mi to odpowiada.

Ale istotny jest kontekst: była to relacja sprzed technologii. Dziś na boisku pojawiła się trzecia strona. Jeśli dzięki technologii mogę zatrudniać mniej osób i ponosić krótkoterminowo niższe koszty, nie płacę świadczeń, składek emerytalnych ani innych kosztów zatrudnienia.

Dawniej relacja wyglądała tak: ja zajmuję się tobą teraz, a ty zajmujesz się mną później. Dziś nie muszę zajmować się tobą później, bo nie ma emerytury, która się nabywa, ani gwarantowanej emerytury. Liczy się tylko koszt tego, co płacę ci teraz.

Czas pokaże, czy tego właśnie chcemy. Zaangażowanie w pracę trzeba wbudować również we współpracę z wykonawcami. Jeśli ktoś tylko wykonuje zadanie i nie czuje z nim związku, czy otrzymasz jego najlepszą pracę? Być może, ale nie masz pewności.

David Rice: Jest tu jeszcze jeden element. Przez długi czas praca kontraktowa była atrakcyjna z perspektywy specjalisty, ponieważ w wielu przypadkach można było zarabiać więcej, ustalając stawkę za swoje usługi.

Teraz, kiedy część pracy jest automatyzowana albo inaczej wyceniana przez firmy, możliwość pobierania określonej stawki może zostać ograniczona. Jeśli tak się stanie, praca kontraktowa może stać się mniej atrakcyjna dla obu stron. Ciekawie będzie obserwować ewolucję tej struktury wynagrodzeń.

Kamaria Scott: Najważniejsze pytanie brzmi: dokąd zmierzamy?

Jednym z powodów, dla których koncentruję się na intencjonalności, jest to, że nie lubię kończyć w miejscu, w którym nie chciałam się znaleźć. Nie lubię pytać: jak się tu znaleźliśmy? To beznadziejne.

Czytałam niedawno artykuł o firmie w Chinach, która stworzyła robota sprzątającego hotele. Mieszkam w centralnej Florydzie, jednym ze światowych centrów turystyki, więc od razu pomyślałam: co się stanie, kiedy organizacje zdecydują się kupować roboty sprzątające zamiast zatrudniać ludzi?

Myślimy o sztucznej inteligencji, ponieważ działa w komputerze, ale nie myślimy o niej w realnym świecie. To nie tylko praca kontraktowa i pracownicy platformowi, lecz także samochody autonomiczne i roboty sprzątające hotele.

Największym problemem jest pytanie, czy istnieje punkt zatrzymania automatyzacji, cyfryzacji i robotyzacji pracy. Czy będziemy kontynuować ten proces, aż nic nie pozostanie? Czy właśnie to jest ucieleśnieniem kontraktu psychologicznego — przestajemy troszczyć się o siebie nawzajem, o ludzi, ich możliwości i potrzebę pracy?

David Rice: Jedną z rzeczy, które pojawiły się w naszej wcześniejszej rozmowie, był temat zaufania. Podczas naszych wydarzeń ludzie pytają o zaufanie. Niedawno rozmawialiśmy o redukcjach zatrudnienia i oczywiście pojawiły się pytania o zaufanie.

W ciągu ostatnich dwóch dekad wydarzyło się kilka rzeczy, które mocno wpłynęły na zaufanie. Jedną z nich był chyba wielki kryzys gospodarczy. Jak twoim zdaniem wpłynął on na oczekiwania dotyczące zaufania w miejscu pracy? Czy był punktem zwrotnym w historii zaangażowania?

Kamaria Scott: Zdecydowanie. Zawsze było to dla mnie wyzwanie, ponieważ jako psycholożka przemysłowa i organizacyjna zajęłam się tą dziedziną właśnie dlatego, że zaangażowanie pracowników jest moją pasją.

Kiedy mówimy o zaangażowaniu, jego rezultatem jest lojalność wobec organizacji. Istnieje też związek z kontraktem psychologicznym — ufamy sobie nawzajem w kwestii osiągnięcia określonych rezultatów.

Kiedy nadszedł wielki kryzys gospodarczy, nastąpiło przebudzenie. Zrozumieliśmy, że nie pozostajemy już w tej samej relacji, a wszystkie narracje, które przekazywaliśmy ludziom, nie były prawdziwe.

Przeszłam przez trzy zwolnienia i pierwsze z nich miało miejsce podczas wielkiego kryzysu gospodarczego. Byłam zdruzgotana, ponieważ po raz pierwszy zrozumiałam jako człowiek, że moje wyniki pracy tak naprawdę nie miały znaczenia.

Mówimy ludziom: jeśli osiągasz wysokie wyniki, czeka cię w organizacji wspaniała przyszłość. Ale kiedy przychodzi czas zwolnień, wyniki nie są częścią rozmowy. To kwestia finansowa: redukujemy liczbę osób i zakres działań. Możesz być najlepszym pracownikiem, a mimo to odejdziesz.

Zaczynasz więc tracić zaufanie, że organizacja się tobą zaopiekuje. Powiedziano ci, żebyś troszczył się o firmę. Zrobiłeś to. Pojawiałeś się i osiągałeś najlepsze wyniki, a mimo to firma nie zatroszczyła się o ciebie.

Z czasem nauczyliśmy się lepiej przeprowadzać zwolnienia, ale dawniej można było dostać miesięczną odprawę albo nie dostać jej wcale. Zdarzało się, że ludzie przychodzili do pracy i zastawali zamknięte drzwi.

To rażące naruszenia kontraktu psychologicznego. Nawet jeśli troska o pracownika nie oznacza utrzymania go na stanowisku, powinna oznaczać zadbanie o niego podczas odejścia.

Nie uważam, że zwolnienia same w sobie są złe. Firmy zmieniają kierunek i czasami trzeba powiedzieć, że realizujemy inną strategię. Jednak sposób, w jaki się to robi, ma znaczenie. Jeśli nie inwestowałeś w swoich ludzi, aby mogli znaleźć inną pracę, i nie zaoferowałeś im pakietu kompensacyjnego przy odejściu, nie zadbałeś o nich. Nie mogę powierzyć ci swojej przyszłości.

Ukuty przeze mnie termin „nieodwzajemniony altruizm” oznacza sytuację, w której jako pracownik oczekujesz ode mnie poświęcenia dla organizacji, ale nie widzisz podobnego poświęcenia z jej strony. Pracownicy mają stawiać potrzeby firmy przed własnymi i ufać, że pracodawca kiedyś wynagrodzi im to poświęcenie. Wielki kryzys gospodarczy pokazał ludziom, że tak nie jest.

David Rice: Zdecydowanie. Pamiętam, że jeden z moich byłych współpracowników dowiedział się o zwolnieniu, kiedy próbował wejść do biura, a jego identyfikator przestał działać.

Kamaria Scott: Ludzie przychodzili pod drzwi, a drzwi były zamknięte. To byli prawdziwi ludzie z prawdziwą pracą, życiem i dziećmi. Ich wypłata została tego dnia wstrzymana, a oni o tym nie wiedzieli.

Takie zachowanie stało się bardziej powszechne — traktowanie pracowników tak, jakby nie byli ludźmi. Widać to nawet w języku. Kiedy zaczęliśmy nazywać pracowników zasobami, pytałam: czy mówimy o ludziach? To są istoty ludzkie, a nie zasoby.

Kiedy używasz scentralizowanego, neutralnego języka, zaczynasz traktować ludzi tak, jakby nie byli ludźmi. Organizacje muszą przetrwać, ale musimy pamiętać, że składają się z ludzi.

David Rice: Na poziomie filozoficznym musimy zrozumieć, że organizacja istnieje dlatego, że jako gatunek potrafimy współpracować. W świecie zwierząt nie ma odpowiednika przedsiębiorstwa ani dyrektorów.

Kamaria Scott: Wśród lwów nie ma przecież wiceprezesa do spraw sprzedaży.

David Rice: Organizacje mają wartość tylko wtedy, gdy są wartościowe dla ludzi. Poza tym są wyobrażonym tworem. Można je rozmontować i nikt nie umrze.

Kamaria Scott: Chcę wrócić do kwestii zaufania. Piszę rozdział o zaufaniu do książki o przywództwie. Często powtarzamy, że zaufanie wiąże się z konsekwencją i kompetencją lidera.

Tymczasem zaufanie dotyczy rezultatu. Są ludzie, którym ufam, że będą okropni, ponieważ konsekwentnie pokazują mi, że tacy są. Zaufanie nie jest więc neutralnym, dobrym zjawiskiem.

Pytanie brzmi: czy ufam, że postąpisz wobec mnie właściwie? Kiedy sprowadzasz ludzi z powrotem do biura, robisz to dla mnie czy dla siebie? Ufam, że postąpisz wobec mnie właściwie nawet wtedy, gdy musisz mnie zwolnić. Ufam, że rozstanie będzie pełne szacunku i uwzględni moje zaangażowanie w organizację.

Moje pierwsze zwolnienie oznaczało 30 dni odprawy. Przy drugim usłyszałam, że otrzymam sześć miesięcy odprawy i zachowam ubezpieczenie. Pomyślałam wtedy: postąpiliście wobec mnie właściwie. Rozumiem, że ludzie przychodzą i odchodzą. Nie martwię się, czy moje dziecko i ja będziemy mieszkać pod mostem.

Zaufanie jest kierunkowe. Czy mogę ufać, że zrobisz to, co właściwe dla mnie i dla siebie, zamiast działać wyłącznie we własnym interesie moim kosztem? Kiedy rozmawiamy o zaufaniu do przywództwa, przedstawiamy je jak coś neutralnego, ale takie nie jest.

David Rice: Ludzie chętniej ufają, jeśli czują, że w organizacji jest coś, z czym warto się angażować. Często mówimy o zaangażowaniu jak o mierniku psychologicznym, uczuciu, celu, przewadze konkurencyjnej czy produkcie. Czy rzeczywiście oferujemy ludziom coś, w co chcą się angażować? W wielu przypadkach — nie.

Kamaria Scott: Zawsze tak było. Technologia tylko to uwidoczniła.

Zaangażowanie opisuję jako energię. Jesteśmy kulami energii zamkniętymi w kościach i ciele. Ta energia jest ograniczona. Mam 100% swojej energii i decyduję, gdzie ją skieruję.

Kiedy jestem szczęśliwa w pracy, otrzymujesz więcej mojej energii. Kiedy naruszasz mój spokój, otrzymujesz jej mniej, a ja kieruję ją gdzie indziej: w osobisty projekt, szukanie nowej pracy albo wszystko poza twoją sprawą.

Pytanie brzmi: czy chcesz mojej energii i czy sprawiasz, że warto ją ku tobie skierować, skoro oznacza to koszt alternatywny i rezygnację z wykorzystania jej w innym miejscu?

David Rice: W stu procentach. Pracowałem w miejscach, w których musiałem pytać, co właściwie robię. Często mówimy, że młodsze pokolenie potrzebuje poczucia celu i jest bardziej świadome społecznie. To prawda, ale sposób wykonywania pracy również ma znaczenie.

Kamaria Scott: Jednym z filarów zaangażowania pracowników jest znacząca praca. W pierwotnym znaczeniu chodziło o to, że ludzie widzieli wartość w tym, co robili, i dostrzegali wpływ swojej pracy. My zamieniliśmy to w korporacyjny język: powiedz ludziom, jak ich praca przyczynia się do sukcesu organizacji.

Nikt nie przejmuje się tym w takim ujęciu. „Znaczące” oznacza znaczące dla mnie. Co ja uważam za ważne?

W mojej karierze znaczenie miała możliwość pomagania ludziom w osiąganiu pełnego potencjału oraz tworzenia miejsc pracy, w których mieli nie tylko odpowiednie umiejętności, lecz także właściwe środowisko.

Jeśli organizacja pozwala mi robić te rzeczy, jestem szczęśliwa. Powinniśmy znajdować zgodność między tym, co ludzie kochają robić, a tym, co organizacja musi osiągnąć.

Zamiast tego pracę, która kiedyś była znacząca i bogata, zamieniliśmy w zestaw zadań. Dzielimy interesującą pracę na małe fragmenty, więc nikt nie widzi całości. Jak ktoś ma znaleźć w tym znaczenie?

Jeśli jedna osoba tylko otwiera podcast, druga prowadzi środkową część, a trzecia go kończy, żadna z nich nie widzi pełnego obrazu. Jak można wtedy mówić, że ich praca ma znaczenie?

David Rice: Menedżerowie i liderzy często mówią, że ludzie nie widzą pełnego obrazu. Odpowiadam: nie pozwalacie im go zobaczyć.

Jeśli budujesz dom z cegieł, ale wolno ci tylko mieszać zaprawę, nie nauczysz się jej lepiej mieszać, jeśli nie możesz użyć jej do położenia cegieł.

Kamaria Scott: Nie będziesz wiedzieć, czy zaprawa jest dobra, dlaczego się trzyma, do czego powinna się przyklejać ani dlaczego jest zbyt rzadka. Stracisz też satysfakcję z pracy.

Jedną z zalet psychologii przemysłowej i organizacyjnej jest szeroki zakres umiejętności. Zajmuję się selekcją, szkoleniami, oceną, coachingiem i czerpię radość z całego procesu.

Najbardziej kochałam pracę, w której mogłam robić wszystko: uruchomić pierwsze badanie zaangażowania w całej organizacji, analizować dane, porównywać wyniki badań zaangażowania pracowników z badaniami satysfakcji gości oraz tworzyć program pomagający liderom rozwijać zaangażowanie i doświadczenia klientów.

Później zaczęliśmy mówić: jesteś tylko facylitatorem, tylko projektantem, tylko twórcą albo tylko konsultantem. Zamiast prowadzić projekt od początku do końca, ludzie otrzymują jeden mały fragment. Jeśli nie możesz posiadać projektu od początku do końca, jak masz widzieć pełny obraz i rozumieć wpływ swojej pracy?

David Rice: Na koniec chcę cię o coś zapytać. Gdybyś miała napisać na nowo kontrakt psychologiczny dla dzisiejszej siły roboczej — dla ludzi, którzy widzieli zwolnienia, zamrożenia wynagrodzeń i reorganizacje — co by zawierał?

Kamaria Scott: Czy mam napisać, jaki jest dzisiaj, czy jaki powinien być?

David Rice: Jaki powinien być.

Kamaria Scott: Kontrakt psychologiczny powinien oznaczać tworzenie sytuacji korzystnych dla obu stron. Powinniśmy odkrywać, czego potrzebujesz jako jednostka, aby rozwijać się w życiu osobistym i zawodowym, a następnie dopasowywać to do tego, czego potrzebujemy jako organizacja, aby się rozwijać.

Jesteśmy razem tak długo, jak długo ma to sens. Koniec z obsesją na punkcie stażu pracy. Wszyscy wiemy, że dożywotnie zatrudnienie nie jest już rzeczywistością. Powinniśmy jednak uzgodnić sposób wzajemnego traktowania i mieć wspólne oczekiwania.

Nie będę oczekiwać, że potraktujesz mnie jak małżonkę, jeśli sama traktuję cię jak przypadkową znajomość. Albo oboje jesteśmy dla siebie przelotną relacją, albo oboje jesteśmy dla siebie małżonkami — ale mówimy otwarcie, czym ta relacja jest.

David Rice: Uwielbiam to.

Kamaria Scott: Możecie znaleźć mnie przede wszystkim na LinkedInie. Nazywam się Kamaria Scott. Zapraszam do kontaktu. Uwielbiam ludzi i rozmowy o przyszłości pracy, zaangażowaniu, a szczególnie o menedżerach, ponieważ uważam, że są spoiwem całego systemu.

Możecie znaleźć mnie na managermomentum.com. Rozmawiamy tam o tym, jak wspieram liderów. Wkrótce odbędzie się pierwszy szczyt Manager-to-Manager, podczas którego porozmawiamy o wspieraniu liderów w budowaniu zaangażowanych, zdrowych i efektywnych zespołów oraz o współpracy z HR i kadrą kierowniczą.

David Rice: Na koniec, jak w każdym odcinku, możesz zadać mi dowolne pytanie.

Kamaria Scott: Czy roboty nadchodzą? Jak twoim zdaniem wygląda koniec świata? Załóż dystopijny kapelusz przyszłości i powiedz, dokąd zmierzamy.

David Rice: Myślę, że roboty nadchodzą, ale sądzę też, że staną się katalizatorem kolejnej epoki tego, co znaczy być człowiekiem. Na początku będzie źle, ponieważ nie ufam ludziom zarządzającym rozwojem tej technologii i sposobem jej wdrażania.

Jeśli powstanie prawo, które uniemożliwi stanom i organom rządowym wprowadzanie regulacji dotyczących sztucznej inteligencji przez dziesięć lat, będzie to bardzo szkodliwe. Firmy wykorzystają tę sytuację do różnych celów.

Wierzę jednak, że ludzie się zjednoczą i nadejdzie moment, w którym wymuszą zmianę. Roboty mogą być obecne i wykonywać wiele zadań, ale my zajmiemy się czymś innym. Społeczeństwo może przestać być tak silnie zbudowane wokół pracy, a nasza tożsamość i kapitał społeczny mogą być mierzone w inny sposób.

Przez najbliższe dziesięć lat prawdopodobnie zobaczymy radykalną zmianę. Część z niej będzie bolesna, a część ostatecznie dobra. Jak zawsze, pojawią się dobre i złe strony.

David Rice: Pamiętajcie, żeby dołączyć do nas w drugiej części tej rozmowy w podcaście Kamarii, Manager-to-Manager. Jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, zapiszcie się do newslettera People Managing People na stronie peoplemanagingpeople.com/subscribe.

Do następnego razu — nie panikujcie z powodu robotów. Zawsze możemy je odłączyć. To my decydujemy.