Mit merytokracji i jak stworzyć inkluzywną kulturę miejsca pracy

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Joanne Lockwood: Myślę, że wszystkie te elementy składają się na stworzenie mitu, zgodnie z którym wygrywa merytokracja i wszystko jest sprawiedliwe. Rzeczywistość jest jednak taka, moim zdaniem i zdaniem wielu innych osób, że przesłania ona złożone realia systemowych uprzedzeń i nierówności w naszym społeczeństwie.

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się David Rice.

Moim dzisiejszym gościem jest Joanne Lockwood. Jest ekspertką ds. inkluzywnej kultury w SEE Change Happen. Porozmawiamy dziś o merytokracji w miejscu pracy.

Joanne, witaj.

Joanne Lockwood: Cześć, David. Bardzo dziękuję za zaproszenie. Czekałam na tę rozmowę przez cały dzień.

David Rice: Na początek opowiedz nam trochę o sobie, o tym, czym obecnie się zajmujesz, i jak dotarłaś do miejsca, w którym jesteś dzisiaj.

Joanne Lockwood: Dziękuję. Nazywam siebie ekspertką ds. inkluzywnej kultury. Skupiam się przede wszystkim na pracy z organizacjami każdej wielkości nad kulturą, ponieważ mocno wierzę, że kiedy mówimy o równości, różnorodności i inkluzji, wszystko zaczyna się od etosu i kultury firmy. Następnie przekłada się to na poczucie przynależności, inkluzję, różnorodność i równość.

Najważniejsze jest dla mnie tworzenie inkluzywnych kultur. Mówię w tym kontekście o pozytywnych doświadczeniach ludzi, ponieważ właśnie to jest celem końcowym. Każda interakcja z organizacją — jako klientką, pracowniczką czy w jakiejkolwiek innej relacji — powinna być pozytywna. Może to wynikać z wartości marki, całej kultury i etosu, które organizacja oraz reprezentujący ją ludzie pokazują konsumentowi lub pracownikowi.

Pozytywne doświadczenia ludzi są dla mnie rezultatem inicjatyw na rzecz równości, różnorodności i inkluzji. Chodzi o upewnienie się, że moje doświadczenie jest pozytywne. Z osobistej perspektywy mówię również o tym, że jako jednostka muszę brać odpowiedzialność za to, aby moje interakcje z innymi także były pozytywne.

Jeśli przeprowadzimy to przez cały łańcuch i zaczniemy od pożądanego rezultatu, efekty zwykle będą pozytywne. Dlatego współpracuję z osobami zajmującymi się pozyskiwaniem talentów, tworzeniem inkluzywnych i dostępnych ścieżek pozyskiwania kandydatów, doświadczeniem pracowników, zaangażowaniem pracowników, a także doświadczeniem klientów.

Na tym właśnie koncentrują się moje rozmowy.

David Rice: Rozmawiamy dziś o merytokracji. Kiedy wspomniałaś o niej podczas naszej wcześniejszej rozmowy, od razu się zainteresowałem, ponieważ jest to jedna z tych idei, które są wplatane w narracje dotyczące różnorodności, równości i inkluzji oraz miejsca pracy. Zawsze wydawała mi się ona, z braku lepszego słowa, dość zabawna.

Czy możesz wyjaśnić naszym odbiorcom, którzy być może nie znają powodów, dla których merytokracja jest mitem, na czym polega ten argument?

Joanne Lockwood: Często słyszymy krótkie hasła, według których merytokracja na pierwszy rzut oka odpowiada kulturowemu ideałowi sprawiedliwości: ciężka praca równa się nagrodzie.

Im ciężej pracuję, tym większą otrzymuję nagrodę. Myślimy więc: skoro ciężko pracuję, to jest sprawiedliwie; jeśli inni nie pracują tak ciężko jak ja, powinni dostać mniej. To swego rodzaju wrodzony ideał sprawiedliwości: im więcej robię, tym więcej otrzymuję. Problem polega na tym, że tworzy to przekonanie, iż sukces jest w zasięgu każdego i każdy może go osiągnąć.

Skoro ja mogę, dlaczego ty nie możesz? Nie jest to jednak prawda, ponieważ istnieją systemowe uprzedzenia — nie tylko uprzedzenia bezosobowe, lecz także uprzedzenia w samym systemie. Możesz pochodzić ze społeczności LGBTQ+, być kobietą, mieć niepełnosprawność, być osobą neuroatypową, pochodzić z innego środowiska etnicznego lub rasy. Wszystkie te elementy nakładają dodatkową warstwę złożoności na twoją tożsamość i zdolność do rozwoju w danym środowisku.

Często środowisko, w którym pracujesz, zostało zaprojektowane przez ludzi, którzy nie są tacy jak ty, i dla ludzi, którzy nie są tacy jak ty. Nawet mężczyzna o białym kolorze skóry, który zwykle ma w społeczeństwie przywileje, może posiadać cechy związane z krzyżowaniem się różnych aspektów tożsamości: może być osobą queer, mieć niepełnosprawność albo obowiązki związane z opieką nad dziećmi.

Mit ten przynosi korzyści osobom o najmniej złożonej tożsamości lub doświadczeniach życiowych. Nierówności społeczno-ekonomiczne i strukturalne sprawiają, że przekonanie, iż każdy może osiągnąć sukces, jeśli wystarczająco ciężko pracuje, jest fałszywe. Należy też zapytać, kto w organizacji decyduje o tym, co jest merytokratyczne i co jest ważne do osiągnięcia.

Często cenimy wcześniejsze osiągnięcia, ludzi podobnych do nas oraz dopasowanie do kultury organizacyjnej. Jeśli znajdujesz się poza krzywą normalności, im dalej odchodzisz od jej środka, tym większe prawdopodobieństwo, że nie spełnisz czyjejś definicji osoby wystarczająco dobrej.

Często nagradzane są osoby ekstrawertyczne, przebojowe i nastawione na sprzedaż, podczas gdy osoby ciche, metodyczne i skoncentrowane na pracy, które nie robią wielkiego rozgłosu wokół swoich sukcesów, bywają pomijane. Rozpoznajemy hałaśliwe zachowania, ponieważ jedno z naszych ludzkich uprzedzeń każe nam postrzegać je jako oznakę sukcesu.

Wszystkie te elementy składają się na mit, według którego merytokracja wygrywa i jest sprawiedliwa. W rzeczywistości jednak przesłania ona złożone realia systemowych uprzedzeń i nierówności w naszym społeczeństwie.

David Rice: Całkowicie się z tym zgadzam. Zabawne jest to, że ludzie pytają czasem: „Czy nie uważasz, że równość, różnorodność i inkluzja odbywają się kosztem merytokracji?”. Zawsze mam wtedy ochotę odpowiedzieć: zakładasz, że merytokracja jest rzeczywistością.

Joanne Lockwood: Dodałabym do tego jeszcze jedno wyzwanie. Mówimy: „Dostałaś tę pracę tylko dlatego, że jesteś czarnoskóra” albo „Dostałeś tę pracę tylko dlatego, że jesteś kobietą”. Gdyby społeczeństwo było sprawiedliwe i merytokratyczne, biały mężczyzna nadal dostawałby tę pracę, bo oczywiście byłby lepszy. Takie jest jednak właśnie to założenie.

Uważam je za bardzo nieszczere, ponieważ sugeruje, że jeśli zatrudniamy z myślą o różnorodności, wybieramy drugą najlepszą osobę, a następnie dajemy jej przewagę, aby stała się najlepsza. Musimy obalić mit, że zatrudnianie osób o różnorodnych doświadczeniach oznacza wybór drugiej najlepszej osoby.

Powinniśmy spojrzeć na sto procent cech danej osoby, a nie tylko na umiejętności techniczne. Liczą się także umiejętności miękkie, kompetencje interpersonalne, empatia i inne czynniki. Osoba o najwyższych kwalifikacjach technicznych może nie mieć najlepszych umiejętności menedżerskich, empatii ani kompetencji potrzebnych do wykonywania danej roli.

Musimy więc rozłożyć merytokrację na czynniki pierwsze i obalić mit, że zatrudnianie dla różnorodności oznacza zatrudnianie drugiego najlepszego kandydata.

David Rice: Jednym z miejsc, w których pojawia się ten problem, jest pozyskiwanie talentów. Zespoły ustalają standardy dotyczące tego, jak powinien wyglądać nowy pracownik i jakie powinien mieć doświadczenie. Często wynika to z przywileju: osoby, które już mają dane stanowisko, definiują, kto powinien je zajmować. W rezultacie szukają ludzi podobnych do siebie pod względem wyglądu, brzmienia czy wykształcenia. Jak przerwać taki cykl uprzedzeń?

Joanne Lockwood: To nie jest łatwe. Uprzedzenia są zakorzenione i stają się częścią sposobu myślenia ludzi. Wymaga to uznania, że przywilej przyspiesza rozwój znacznie bardziej, niż nam się wydaje. Można porównać go do funduszu emerytalnego: jeśli zaczynasz wpłacać pieniądze w młodym wieku, przez całe życie gromadzisz kapitał, a jego wartość rośnie dzięki kumulacji.

Podobnie jest z przywilejem. Możesz urodzić się z pewnymi przywilejami, które przyspieszą twój rozwój, karierę i możliwości przez pierwsze pięć, dziesięć, dwadzieścia czy trzydzieści lat życia. Osoba z mniej uprzywilejowanego środowiska może później otrzymać stypendium lub uczestniczyć w programie przyspieszającym rozwój, ale jej przywilej zaczyna działać dopiero w wieku dwudziestu, dwudziestu pięciu czy trzydziestu lat. Od początku pozostaje więc w tyle.

Widzimy również, że kobiety muszą wybierać między założeniem rodziny, opieką nad nią a budowaniem kariery. Często z tych powodów wypadają z rynku pracy i wracają dopiero w późniejszym okresie życia.

Organizacje powinny inwestować w przyspieszanie karier osób mających potencjał, a nie tylko osób, które już wcześniej wykonywały daną pracę. W procesie pozyskiwania talentów trzeba uwzględnić plan rozwoju, plan wspierania i strefę wyzwań, w której ludzie będą mogli się rozwijać. Nie należy wymagać, aby każdy od razu był w pełni gotowy do pracy. Każda osoba wdrażająca się do organizacji potrzebuje od trzech do sześciu miesięcy, aby stać się w pełni samodzielna.

W tym czasie można rozwijać jej znajomość firmy i procesów, a także szkolić, wspierać i przygotowywać ją do pełnienia danej roli. Firmy powinny więc zatrudniać z myślą o rozwoju i stawianiu wyzwań. Można rozwijać wspaniałe talenty.

David Rice: W jednym z artykułów przeczytałem zdanie, które bardzo mi się spodobało: „Samozadowolenie znajduje oparcie w przywileju”. To zdanie trafi do każdego, kto znalazł się po niewłaściwej stronie przywileju. Jednak skłonienie ludzi do rozpoznania własnych przywilejów może być trudne. Jak podchodzisz do tego w swojej pracy?

Joanne Lockwood: Istnieje takie powiedzenie: kiedy jesteś przyzwyczajony do przywileju, równość zaczyna przypominać ucisk. Jeśli jesteś przyzwyczajony do otwartej drogi przed sobą, gdy nagle ktoś pojawia się przed tobą, możesz poczuć się uwięziony.

Trzeba uznać, że przywilej nie jest brudnym słowem, obelgą ani powodem do wstydu. Wiele osób odpowiada: „Przecież miałem trudne życie i musiałem ciężko pracować”. Chodzi jednak nie tylko o to, co zrobiłeś, lecz także o to, przez co nie musiałeś przechodzić, aby znaleźć się w obecnym miejscu.

Nie musiałeś radzić sobie z dorastaniem w rodzinie niepełnej, brakiem rodziców w domu po powrocie ze szkoły lub koniecznością samodzielnego finansowania edukacji. Przywilej dotyczy w większym stopniu tego, czego nie musiałeś doświadczać, niż tego, czego doświadczyłeś, ponieważ każdy z nas przez coś przeszedł.

Możemy pomóc ludziom dostrzec przywilej bez stygmatyzowania i zawstydzania. Wtedy będą mogli zastanowić się, jak wykorzystać go na rzecz równości w społeczeństwie, miejscu pracy i procesach organizacyjnych.

Przywilej otwiera drzwi, ale może też je zamykać. W Wielkiej Brytanii kobiety uzyskały prawa wyborcze około 1918 roku. Używam słowa „uzyskały”, ponieważ to mężczyźni pozwolili kobietom głosować. Mężczyźni byli jedynymi osobami w parlamencie i rządzie, które mogły podjąć tę decyzję.

Musimy stworzyć środowisko, w którym nikt nie czuje się zagrożony; opuścić most zwodzony, ustawić na nim stół i usiąść przy nim razem, aby osoby pozbawione wpływu, marginalizowane i pozbawione głosu miały swoje miejsce przy stole. Osoby posiadające przywileje powinny móc wysłuchać ich obaw i wspólnie tworzyć równość.

Obecnie często zderzamy się ze sobą, ponieważ ludzie czują się zagrożeni. Gdy ktoś był marginalizowany i przyzwyczaił się do ucisku, jego reakcją jest protest. Nie twierdzę, że nie powinien protestować, ale często prowadzi to do jeszcze większego zamykania się drugiej strony.

Dlatego warto zmienić narrację i skupić się na pozytywnych doświadczeniach ludzi, a nie wyłącznie na skrócie DEI, który stał się obecnie toksycznym hasłem wykorzystywanym przez polityków w negatywny sposób.

David Rice: Wspomniałaś w jednym z tekstów, że zasług nie można oddzielić od kontekstu. Bardzo mi się to spodobało. Jakiej rady udzielasz liderom i zespołom menedżerskim, aby lepiej rozumieli kontekst doświadczeń życiowych pracowników i jego wpływ na ich pracę?

Joanne Lockwood: Można tu odwołać się do pojęcia inteligencji kulturowej, które warto połączyć z inteligencją emocjonalną. Inteligencja kulturowa oznacza kompetencję w sytuacjach i środowiskach, w których nie jesteś osobą o dominującej charakterystyce.

Możesz być osobą białą w czarnej społeczności, osobą pełnosprawną w środowisku, w którym wiele osób ma niepełnosprawności, albo osobą heteroseksualną w gejowskim barze. Nagle czujesz się niekomfortowo, ponieważ nie rozumiesz obowiązujących norm.

Inteligencja kulturowa polega na chęci poznawania różnych społeczności, doświadczeń życiowych i kultur. Kolejnym etapem jest zdobywanie wiedzy poprzez samodzielną naukę, seminaria, rozmowy, badania i spotkania z ludźmi.

Sama wiedza jednak nie wystarczy. Trzeba umieć nadać jej kontekst, a następnie opracować strategię działania. Możesz wtedy wspierać innych, zabierać głos, reagować na niewłaściwe zachowania i rozpoznawać, gdzie potrzebne jest dodatkowe wsparcie.

Jeśli połączysz to z inteligencją emocjonalną — samoświadomością, zarządzaniem sobą, budowaniem relacji i odczytywaniem sygnałów społecznych — stajesz się bardziej świadomy ludzi wokół siebie i ich potrzeb.

Odchodzimy wtedy od zasady „traktuj innych tak, jak sam chcesz być traktowany”, a przechodzimy do zasady „traktuj innych tak, jak oni chcą być traktowani”. Wszyscy jesteśmy wyjątkowi, dlatego nie istnieje instrukcja obsługi, która powie ci dokładnie, jak postępować z każdą osobą.

Jedną z największych barier jest lęk przed popełnieniem błędu — przed powiedzeniem czegoś niewłaściwego albo niewłaściwym zachowaniem. Jeśli zachęcimy ludzi do większej kompetencji i pewności siebie w relacjach międzyludzkich, usuniemy część tej bariery.

David Rice: Obecnie wiele mówi się o tym, jak zmienia się praca. Sztuczna inteligencja pojawia się w wielu organizacjach i wpływa na postrzeganie ról oraz potrzebnych umiejętności. Być może coraz większą wartość będą miały umiejętności miękkie. Czy z perspektywy różnorodności, równości i inkluzji uważasz, że to dobra zmiana?

Joanne Lockwood: Technologia zawsze prowadziła do zmian. Wraz z rozwojem sztucznej inteligencji tempo tych zmian jeszcze wzrasta. Nieuchronnie zobaczymy osoby pozostawione w tyle — te, które nie mają gotowości, kompetencji lub chęci do adaptacji. Jednocześnie nowe pokolenia będą korzystać z tych narzędzi w sposób naturalny.

Musimy jednak uważać, aby sztuczna inteligencja nie wzmacniała istniejących uprzedzeń. Wiemy, że systemy sztucznej inteligencji są obciążone uprzedzeniami związanymi między innymi z płcią i kolorem skóry. Dlatego ludzie muszą pozostać częścią procesu i nie powinniśmy pozwalać sztucznej inteligencji podejmować za nas decyzji, których nie rozumiemy.

Możemy używać jej do wstępnej selekcji, dopasowywania wzorców i wykonywania monotonnych zadań, ale proces powinien pozostać humanizowany. Potrzebujemy osób kreatywnych, artystycznych, samodzielnych i zdolnych do tworzenia nowych pomysłów.

Planowanie zatrudnienia powinno koncentrować się na tym, co dana osoba może wnieść w przyszłości. Nie możemy zatrudniać ludzi wyłącznie ze względu na to, co robili wczoraj. Potrzebujemy osób elastycznych, uczących się i mających potencjał rozwoju.

David Rice: Wspomniałaś wcześniej, że DEI stało się kontrowersyjnym hasłem wykorzystywanym przez polityków. Wiele osób w działach HR uważa jednak, że te działania nie znikną, nawet jeśli będą funkcjonować pod inną nazwą. Jak widzisz ich przyszłość?

Joanne Lockwood: Uważam, że różnorodność, równość i inkluzja muszą mieć swoje miejsce przy stole zarządu oraz być powiązane z pozytywnymi doświadczeniami ludzi. Musimy jednak unikać fragmentarycznych działań i zapewnić odpowiedzialność za inkluzję oraz kulturę na wszystkich poziomach organizacji.

Być może powinniśmy ponownie przyjrzeć się rezultatom. Firmy obserwują większą reprezentację kobiet, osób czarnoskórych, osób z niepełnosprawnościami oraz osób pracujących zdalnie. Musimy jednak od początku określać oczekiwany zwrot z inwestycji, a nie wdrażać działania bez jasnego celu.

Trzeba równoważyć logikę, arkusze kalkulacyjne, bilans i zwrot z inwestycji z doświadczeniami ludzi. Zwrot z inwestycji obejmuje również ludzi. Organizacje, które naprawdę stawiają ludzi na pierwszym miejscu, zyskują przewagę konkurencyjną i przyciągają oraz zatrzymują najlepsze talenty.

Działy HR, pozyskiwania talentów, obsługi klienta, marketingu i komunikacji powinny być zgodne co do wspólnej wizji. Ktoś musi być właścicielem tej wizji, prawdopodobnie osoba odpowiedzialna za różnorodność, ale z realistycznym oczekiwaniem zwrotu z inwestycji w tę funkcję.

David Rice: Zanim zakończymy, opowiedz proszę, gdzie można się z tobą skontaktować i dowiedzieć się więcej o twojej pracy.

Joanne Lockwood: Nazywam się Joanne Lockwood. Można znaleźć mnie na LinkedIn. Moja firma to SEE Change Happens — SEE oznacza „Smile, Engage and Educate”, czyli „Uśmiechaj się, angażuj i edukuj”. Można odwiedzić seechangehappen.co.uk lub joannelockwood.co.uk. Występuję jako prelegentka, prowadzę kanały na YouTube i jestem aktywna w mediach społecznościowych.

Zachęcam do kontaktu, przywitania się i wspomnienia o tym podcaście. Z przyjemnością porozmawiam.

David Rice: Mamy tu małą tradycję. Przekazuję ci głos, abyś zadała mi pytanie przed zakończeniem rozmowy. Możesz zapytać o cokolwiek.

Joanne Lockwood: Jestem w Wielkiej Brytanii, a ty w Stanach Zjednoczonych. Jakie znaczące zmiany przewidujesz do 2030 roku? Co zobaczymy w 2030 roku, czego jeszcze nie widzimy? Gdybyś miał magiczną różdżkę, gdzie byśmy byli?

David Rice: Myślę, że szybko zmieniają się nasze postrzeganie technologii i procesów. Wiele osób ma poczucie, że obecne rozwiązania są zepsute i wymagają naprawy albo nowego sposobu myślenia.

Technologia spowoduje ogromne zakłócenia, ale pojawią się też nowe możliwości. Ludzie zawsze znajdują nowe rozwiązania — jesteśmy dość odpornym gatunkiem. Myślę, że najciekawsze będą najbliższe trzy lub cztery lata. Do 2030 roku możemy znaleźć się po drugiej stronie burzliwego okresu i zacząć odnajdywać nowy rytm.

Mam nadzieję, że do tego czasu znajdziemy nowe sposoby pracy, które będą odpowiadały życiu ludzi. Wiele osób jest zmęczonych tempem zmian i przeciążeniem. Coraz częściej rozmawia się o czterodniowym tygodniu pracy. Nie wiem, czy stanie się on rzeczywistością, ale mam nadzieję, że do 2030 roku organizacje uznają, iż trzydziestopięciogodzinny tydzień pracy jest rozsądny.

Joanne Lockwood: Zgadzam się, że mamy poczucie, iż wiele rzeczy jest zepsutych. Z perspektywy Wielkiej Brytanii widzę coraz większą polaryzację. Media społecznościowe i nie filtrowane platformy sprawiają, że ludzie rzucają w siebie oskarżeniami zamiast rozmawiać.

Żyjemy w świecie silnej polaryzacji i dlatego wszystko wydaje się zepsute. Ciągle obserwujemy ataki na innych ludzi.

David Rice: W Stanach Zjednoczonych ludzie pytają mnie nawet, czy możliwa jest kolejna wojna domowa. Wszystko jest możliwe, ale nie mylmy tego, co dzieje się na Twitterze, z rzeczywistością. To dwie różne rzeczy. Gdyby osoby atakujące się nawzajem spotkały twarzą w twarz, mogłyby zacząć postrzegać się inaczej. Kiedy ludzka osoba znajduje się przed tobą, a nie za klawiaturą, wszystko się zmienia.

Joanne Lockwood: Mam takie samo odczucie.

David Rice: Czasem trzeba po prostu otrząsnąć się z takich rzeczy.

Joanne Lockwood: Sekret polega na tym, żeby nie logować się na Twitterze. Nie czytaj komentarzy i nigdy nie angażuj się w takie dyskusje.

David Rice: Dokładnie. Nie przyznawaj, że je przeczytałeś.

Joanne, dziękuję, że byłaś dziś z nami. To była naprawdę dobra rozmowa.

Joanne Lockwood: To była przyjemność. Bardzo mi się podobało. Dziękuję, David.

David Rice: Drodzy słuchacze, jeśli jeszcze nie subskrybujecie naszego newslettera, odwiedźcie peoplemanagingpeople.com/subscribe. Otrzymacie więcej informacji na temat różnorodności, równości i inkluzji, pozyskiwania talentów oraz wszystkich dziedzin HR.

Do usłyszenia. Sięgnijcie po dobrą książkę. Nadeszło lato i zapowiada się ciepło.