Od rządu do rozwoju: lekcje z przywództwa HR w różnych sektorach

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie ewentualne literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Kimberly Williams: Po stronie sektora prywatnego panuje tak wielka niechęć do biurokracji, że czasami może ona wydawać się uciążliwa, ale czasem trzeba pozwolić ludziom trochę się potknąć, zanim to zrozumieją. Waszym celem nie jest popełnienie błędu tak kosztownego, że będzie naprawdę szkodliwy dla firmy, lecz takiego, który wystarczająco ludzi otrzeźwi, aby można było spokojnie i życzliwie powiedzieć: dobrze, zastanówmy się jeszcze raz, jak moglibyśmy obrać ten kierunek.

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie wam w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem waszym gospodarzem, David Rice.

Moją dzisiejszą gościnią jest Kimberly Williams. Jest wiceprezeską ds. ludzi, kultury i zgodności w Walker Advertising. Kimberly była liderką HR w sektorze publicznym, która przeszła do sektora prywatnego. Porozmawiamy o niektórych wyzwaniach i lekcjach wyniesionych z tej drogi oraz o tym, jak sobie z nią poradziła.

Kimberly, witaj.

Kimberly Williams: Cześć. Dziękuję za zaproszenie.

David Rice: Cała przyjemność po mojej stronie. Biorąc pod uwagę obecną sytuację, wiele osób będzie przechodzić z administracji publicznej lub pracy federalnej do sektora prywatnego.

Jestem ciekaw, co początkowo skłoniło cię do przejścia z sektora publicznego do prywatnego i czego oczekiwałaś od tej zmiany, kiedy się na nią zdecydowałaś.

Kimberly Williams: W moim przypadku, gdy do tego doszło, chciałam uciec od toksycznego środowiska pracy. I uczciwie mówiąc, nie całe moje doświadczenie w sektorze publicznym takie było.

Na początku zdecydowanie miałam kilka dobrych lat, ale później trafiłam do środowisk, w których występowały poważne problemy związane z nadużywaniem władzy. A ponieważ mieszkam w Waszyngtonie, słyszę teraz, że dzieje się tam bardzo dużo takich rzeczy i wiele osób naprawdę się zmaga. Po prostu szukałam milszych, bardziej przyjaznych ludzi do pracy i miałam szczęście ich znaleźć.

David Rice: Tak, sądząc po wiadomościach, powiedziałbym, że to obecnie dość powszechne doświadczenie.

Kimberly Williams: Zdecydowanie.

David Rice: Myślę, że kiedy jesteśmy po jednej albo drugiej stronie, łatwo wyrobić sobie błędne wyobrażenia o tym, jaka jest ta druga strona. Jaki był największy mit na temat HR w sektorze prywatnym, w który wierzyłaś przed zmianą?

Kimberly Williams: Och, myślałam, że to będzie najłatwiejsza rzecz na świecie. Że nie ma żadnych ograniczeń, że można robić wszystko, co się chce, bo nie ma wokół ciebie dziewięciu miliardów przepisów. Ale te rzeczy rzeczywiście istnieją, tylko są inne, więc nie ma tylu porozumień związkowych.

Nie ma nadzorców, którzy patrzą ci na ręce. Nie ma bardzo starych zasad, które w niektórych przypadkach niezwykle trudno zmienić. Pracowałam w miejscach, w których dosłownie musieliśmy poddać niektóre przepisy pod głosowanie publiczne, żeby je zmienić. W sektorze prywatnym jesteś od tego wolny, ale presja ze strony kadry kierowniczej może wyglądać inaczej.

Masz motyw zysku, którego nie ma w sektorze publicznym, a który może naprawdę wpływać na różne sprawy. Nawet pod względem prawnym zauważam, że w sektorze prywatnym znacznie bardziej obawiają się pozwów niż w publicznym, więc jest to po prostu inne wyzwanie.

David Rice: To ciekawe. Prawie spodziewałbym się czegoś odwrotnego. Kiedy rozmawialiśmy przed nagraniem, wspomniałaś o swoim federalnym CV i powiedziałaś, że przypominało trochę powieść „Wojna i pokój”.

Kimberly Williams: Tak.

David Rice: Jakie najważniejsze zmiany musiałaś wprowadzić, prezentując swoje umiejętności i doświadczenie pracodawcom z sektora prywatnego?

Kimberly Williams: To okropne określenie, którego nauczyłam się w Waszyngtonie, ale musiałam nauczyć się „zabijać swoje dzieci” albo „ulubieńców”, ponieważ w kontekście federalnym wszystko kręci się wokół tych osiągnięć.

„Pracowałam przy wizycie prezydenta” albo „robiłam takie i takie rzeczy”, które brzmią bardzo efektownie, a do tego CV ma wiele stron. Chcesz ująć absolutnie wszystko. Nic więc dziwnego, że widuje się CV liczące nawet 20 stron. Oczywiście jeśli pójdziesz do sektora prywatnego z czymś takim, nikt nawet na to nie spojrzy, więc nie przejdziesz dalej.

Myślę, że ostatecznie pomogło mi uzyskanie życzliwej informacji zwrotnej i rady, że rzeczy, które uważałam za najważniejsze momenty lub osiągnięcia w karierze, nie są wartościowe dla wszystkich. Naprawdę warto poświęcić czas na poznanie odbiorców. A później potraktować CV jak dokument marketingowy. Nie musisz umieszczać tam każdej rzeczy, którą zrobiłaś. Ludzi naprawdę interesuje tylko to, co jest istotne dla stanowiska, o które się ubiegasz.

David Rice: Tak. Miałem znajomą, której doradzałem podczas zmiany pracy. Pracowała w farmacji, w obszarze zgodności IT, i chciała przejść chyba do cyberbezpieczeństwa.

Przeglądaliśmy CV, a ja czytałem je i pytałem: czy myślisz, że osoba po drugiej stronie rzeczywiście zrozumie, co to znaczy? Myślę, że to pojawia się za każdym razem, gdy zmieniasz główny obszar pracy, a nie tylko sektor.

Kimberly Williams: Tak, absolutnie.

David Rice: Jako ktoś, kto nigdy nie pracował w sektorze publicznym, mam wrażenie, że wiele rzeczy może się nie przekładać. Jestem ciekaw, jak rekruterzy lub osoby zatrudniające reagowały na twoje doświadczenie w sektorze publicznym i na rzeczy, które pozostawiłaś w CV. Jak nauczyłaś się tłumaczyć im to doświadczenie?

Kimberly Williams: Myślę, że bardzo ważne jest to, że w sektorze publicznym masz wiele okazji do działania w sytuacjach kryzysowych. W moim przypadku, kiedy podczas pandemii przechodziłam do sektora prywatnego, bardzo cenne było to, że potrafiłam szybko komunikować się w kryzysie i byłam przyzwyczajona do myślenia o odbiorze publicznym — niezależnie od tego, czy chodziło o odbiorców zewnętrznych, czy o komunikację wewnętrzną.

Zajmowałam się też dużą ilością pracy nad politykami i procedurami. Myślę, że w sektorze publicznym jest znacznie więcej okazji do robienia takich rzeczy, a w prywatnym nie zawsze to widzimy. Zauważyłam więc, że podczas rozmów kwalifikacyjnych wielu członków kadry kierowniczej bardzo doceniało, że ktoś może przyjść, przejąć ten obszar, ruszyć z nim do przodu i zdjąć z nich tę presję.

W niektórych przypadkach przygotowywanie komunikacji wysokiego szczebla dla innych osób z kadry kierowniczej również okazało się dla mnie bardzo pomocne.

David Rice: Jakie, kiedy o tym myślisz, były największe szoki kulturowe? Wyobrażam sobie, że jest dość inaczej pod względem komunikacji, relacji między ludźmi, współpracy między działami i oczekiwań w tym zakresie.

Jakie różnice zauważyłaś po przejściu do sektora prywatnego?

Kimberly Williams: Wszystko jest o wiele mniej formalne. Fascynujące było dla mnie przejście z posiedzenia rady publicznej na prywatne. Posiedzenie rady publicznej, zwłaszcza na niższych szczeblach administracji, ale także federalne, jest znacznie bardziej formalne i obejmuje udział opinii publicznej, niezależnie od tego, czy uczestnicy są ekspertami w danym temacie. Możesz więc zobaczyć, jak do takich spotkań wkracza jawna wściekłość, jak są one wykolejane i trwają osiem godzin, podczas gdy ludzie mówią o tym, jak wszystko jest straszne.

Duża część tego koncentruje się na odbiorcach zewnętrznych i na tym, jak mogą postrzegać daną sprawę. A potem przechodzisz na posiedzenie rady w sektorze prywatnym, gdzie wszystko jest zamknięte w godzinie, pytania mają sens i są bardzo wyraźnie powiązane ze zrozumiałym rezultatem.

Są po prostu bardzo konstruktywne i znacznie bardziej pozytywne. Myślę, że to była najważniejsza różnica, którą zauważyłam.

David Rice: Przed nagraniem rozmawialiśmy o bezpieczeństwie, rozmowach i kulturze informacji zwrotnej. Czy możesz rozwinąć temat tego, jak bezpieczeństwo psychologiczne wygląda w obu sektorach?

Kimberly Williams: Tak, to ciekawe, bo wygląda zupełnie inaczej. Z jednej strony w sektorze publicznym jest znacznie większe bezpieczeństwo zatrudnienia. Po okresie próbnym, kiedy uzyskasz stały status, zwolnienie kogoś może być bardzo trudne. Zaczynasz więc widzieć osoby, które czują się wystarczająco bezpiecznie, żeby zabierać głos, bo wiedzą, że są chronione.

Z drugiej strony widzisz też wiele osób szkodliwych, które czują się na tyle bezpiecznie, by na przykład znęcać się nad innymi, bo wiedzą, że ich zwolnienie zajmie rok. Mam więc poczucie, że pojawia się tam znacznie więcej intensywności. Jedną z rzeczy, które zauważyłam w sektorze prywatnym, jest to, że jeśli pojawiają się trudności, wszystko zależy bardziej od stanowiska.

Innymi słowy, chodzi o postrzeganą wartość pracownika. Jeśli jesteś najlepszym sprzedawcą albo inżynierem, który stworzył coś, od czego zależy cała firma, czasami wobec takich osób stosuje się inny zestaw zasad niż wobec wszystkich pozostałych. Powiem jednak, że jedna rzecz dotyczy obu sektorów: ci, którzy tworzą zasady, często tworzą je inaczej dla siebie, niezależnie od tego, czy znajdują się na szczycie sektora prywatnego, czy publicznego. To może być problem.

Myślę więc, że część umiejętności jest taka sama: trzeba wiedzieć, jak zarządzać, jak naprawdę angażować ludzi i zdobywać ich poparcie dla tego, dlaczego troska o pracowników jest ważna.

David Rice: Zastanawialiście się kiedyś, jak najlepsze firmy budują niezwyciężone zespoły? Nie konkurują o lokalne talenty. Działają globalnie. Jeśli zatrudniacie w 2025 roku, raport Oyster „Globalne trendy zatrudniania” jest waszym przewodnikiem po strategii kształtującej przyszłość pracy. Odkryjcie najważniejsze miejsca koncentracji talentów, poszukiwane stanowiska, rzeczywiste dane dotyczące wynagrodzeń oraz trendy na nowo definiujące rozwój globalnych zespołów w 2025 roku i później. 57% liderów HR zatrudnia pracowników ponad granicami. Świat stoi przed wami otworem. Koniecznie zajrzyjcie do notatek do dzisiejszego odcinka, kliknijcie link i pobierzcie raport „Globalne trendy zatrudniania” już dziś.

W sektorze publicznym cały czas mówimy o biurokracji, prawda? To temat, który pojawia się zawsze, gdy ktoś mówi o rządzie federalnym. Nawet niewielkie zmiany mogą trwać miesiącami.

W sektorze prywatnym czasami występuje chyba odwrotny problem. Chodzi o ciągłe, szybkie zmiany, przez które wszyscy czują się cały czas zagubieni.

Kimberly Williams: Tak.

David Rice: Jak się do tego dostosować? Jestem ciekaw.

Kimberly Williams: Nie, masz absolutną rację. Po stronie sektora prywatnego panuje tak wielka niechęć do biurokracji, że czasami może ona wydawać się uciążliwa i niepotrzebna. HR może mieć złą reputację, bo ktoś mówi: „Hej, chcę zatrudnić mojego najlepszego przyjaciela, a ty mi w tym przeszkadzasz”.

Czasami bardzo pomocne może być szukanie tego, co nazywam małymi porażkami. Idealny scenariusz polega na tym, żeby próbować posuwać sprawy naprzód, pokazywać swoje wsparcie, pokazywać, że sam jesteś bezpieczną osobą, i sprzedawać korzyści płynące z infrastruktury.

Ale czasem trzeba pozwolić ludziom trochę się potknąć, zanim to zrozumieją. Waszym celem nie jest popełnienie błędu tak kosztownego, że będzie naprawdę szkodliwy dla firmy, lecz takiego, który wystarczająco ludzi otrzeźwi, aby można było spokojnie i życzliwie powiedzieć: dobrze, zastanówmy się jeszcze raz, jak moglibyśmy obrać ten kierunek. Chodzi o to, żeby ludzie naprawdę poczuli, dlaczego muszą to zrobić, zamiast próbować zmusić ich do zaakceptowania zasad i struktury siłą oraz wyjaśniać, dlaczego jest to wartościowe.

Trzeba też nauczyć się komunikować znaczenie sprawiedliwości wobec wszystkich i pomagać osobom skupionym wyłącznie na jednym konkretnym elemencie zacząć myśleć o wpływie ich działań na resztę organizacji.

David Rice: Często mówi się, że sektor publiczny może uczyć się od prywatnego. Jestem jednak ciekaw, czy uważasz, że sektor prywatny powinien przejąć lub poznać jakieś lekcje z sektora publicznego.

Kimberly Williams: Tak, absolutnie. Ciekawe jest to, że wszystkie rozmowy o przejrzystości wynagrodzeń przerażały sektor prywatny, podczas gdy w sektorze publicznym wynagrodzenia wszystkich są publikowane w internecie.

Nie jest to więc w ogóle szokujące. Pokazuje, że ponosisz odpowiedzialność przed opinią publiczną, co powinno mieć miejsce, bo chodzi o jej pieniądze. Ludzie mają prawo o tym wiedzieć. A jednocześnie nie jest to takie straszne i zapewnia znacznie większą sprawiedliwość, której wszyscy chcemy.

Myślę też, że jedną z rzeczy, które zauważyłam w sektorze publicznym i za które jestem bardzo wdzięczna, jest nauka zarządzania w górę. Są na ten temat zajęcia i dużo mentoringu, a tego brakuje mi w sektorze prywatnym. Kiedy patrzysz na SHRM i te duże organizacje, gdy mówią o komunikacji kryzysowej albo radzeniu sobie z kulturą miejsca pracy, zawsze koncentrują się na szeregowych pracownikach i na tym, jak przeprowadzić szkolenie.

Co robisz, jeśli dyrektor generalny odmawia? Co robisz, jeśli twój dyrektor generalny jest tyranem? Na temat czegoś tak ważnego panuje całkowite milczenie. Jeśli nie potrafisz zarządzać w górę w takich sytuacjach, tak naprawdę nie pomagasz ludziom. W niektórych przypadkach właśnie dlatego ludzie tak bardzo nie ufają HR. Przychodzą do nich w panice, a HR im nie pomaga — i to jest część odpowiedzi na pytanie, dlaczego tak się dzieje.

David Rice: Tak, całkowicie to rozumiem. Mam wrażenie, że czasami brakuje nam — choć są osoby, które robią to dobrze — spójnego przekazu na temat tego, jak pracownicy HR powinni mówić prawdę osobom posiadającym władzę. Myślę, że to kluczowy element tego, co ta rola ma robić.

Zgadzam się z tobą w stu procentach. Potrzeba więcej coachingu dotyczącego zarządzania w górę i funkcjonowania w tej przestrzeni pośrodku, bo często słyszy się po prostu: „radź sobie”.

Kimberly Williams: Tak.

David Rice: Jestem ciekaw: patrząc wstecz, czy są umiejętności zdobyte w sektorze publicznym, które okazały się twoją tajną bronią w sektorze prywatnym albo przełożyły się na nowe korzyści w sposób, którego się nie spodziewałaś?

Kimberly Williams: Tak. Po pierwsze — pisanie, zdecydowanie. W sektorze publicznym istnieje ogromna presja, żeby tworzyć dobre teksty dla decydentów i materiały skierowane do opinii publicznej. Myślę więc, że lata spędzone tam rozwinęły mnie w sposób, który poddał mnie znacznie większej presji i naprawdę pomógł w rozwinięciu umiejętności komunikacyjnych. Nie sądzę, żebym mogła zdobyć je gdzie indziej.

Zdecydowanie mi to pomogło. Poza tym praca w departamencie stanu i dyplomacja nauczyły mnie wykorzystywania przewagi oraz negocjowania z ludźmi, kiedy znajdujesz się po słabszej stronie nierównowagi sił. Myślę, że w sektorze publicznym jest więcej okazji, by naprawdę rozwijać się w tych obszarach.

W sektorze prywatnym może się natomiast wydawać, że jesteś po prostu spychany na dół i masz być cicho. Nie ma wsparcia ani rozmowy na ten temat. Myślę więc, że bardzo pomogło mi to w karierze — w rzecznictwie na rzecz siebie i innych, a także w walce o sprawiedliwość, polityki i podobne kwestie. Uważam to za niezwykle ważne.

David Rice: To naprawdę świetna odpowiedź. Nawet nie pomyślałem, że możesz powiedzieć coś takiego. To bardzo interesujące. Gdybyś miała udzielić jednej rady osobom, które będą przechodziły tę zmianę i spoglądały na świat sektora prywatnego, co by to było? Czego chciałabyś, żeby ktoś ci powiedział?

Kimberly Williams: Och, jejku. Naprawdę wróciłabym do tego, jak się prezentujesz i jak funkcjonujesz. Masz ogromną wartość. Masz bardzo uniwersalne umiejętności, które można przenosić z jednego obszaru do drugiego. Kiedy przechodziłam tę zmianę, nie było jeszcze sztucznej inteligencji ani niczego, co mogłoby mi pomóc wziąć CV, wkleić je do ChatGPT i zapytać: jeśli ocenia mnie prywatna firma, jak odbierze to CV?

Jak to CV łączy się z tym stanowiskiem? Trzeba pamiętać, że nie musisz uwzględniać wszystkiego, co kiedykolwiek zrobiłaś. Liczą się tylko najważniejsze momenty, które naprawdę łączą się z tym, czego oni potrzebują. Jako osoba, która teraz przegląda CV z drugiej strony, zachęcam też ludzi do tego, by pamiętali: jeśli spędziłeś 15 lat w administracji publicznej, ale nie przez całe te 15 lat rozwijałeś konkretną umiejętność, to i tak wszystko jest w porządku. Robiłeś to, masz tę wiedzę, przeszedłeś szkolenie i masz te możliwości.

Takie skupienie na liczbie lat w sektorze publicznym nie zawsze przekłada się na sektor prywatny. Widzę więc, jak ludzie mogą sami sobie zaszkodzić, odrzucając wspaniały dar, który mają do zaoferowania, tylko dlatego, że obawiają się go tam umieścić.

David Rice: To dobra rada.

Kimberly, dziękuję, że do mnie dołączyłaś. Zanim skończymy, są dwie rzeczy, które zawsze lubię robić. Po pierwsze, chcę dać ci możliwość opowiedzenia ludziom, gdzie mogą się z tobą skontaktować i dowiedzieć się więcej o tym, czym się zajmujesz. Jeśli chcą się odezwać, gdzie najlepiej to zrobić?

Kimberly Williams: Bardzo dziękuję. Jestem staroświecka i nie korzystam zbyt aktywnie z mediów społecznościowych, ale jestem dość aktywna na LinkedInie. Jeśli więc poszukacie mojego imienia i nazwiska — Kimberly Williams — znajdziecie ich milion, ale ja jestem Kimberly-E-Williams. Jestem także rzeczniczką organizacji End Workplace Abuse. Jeśli wejdziecie na endworkplaceabuse.com, znajdziecie tam również informacje o mnie.

Moją wielką miłością i pasją są nie tylko bezpieczne psychologicznie miejsca pracy, w których ludzie zachowują się cywilizowanie, lecz także realna ochrona osób, które były zastraszane, źle traktowane, upokarzane lub nękane. Dotyczy to ponad 50 milionów pracowników w Stanach Zjednoczonych. Wykonuję więc dużo pracy na rzecz uchwalania przepisów w wielu stanach.

Zajmuję się też aktywizmem i pracą nad politykami. Współpracuję z wieloma firmami i organizacjami, aby wspólnie popierać przepisy takie jak ustawa o bezpieczeństwie psychologicznym w miejscu pracy, której celem jest zapobieganie zastraszaniu w miejscu pracy. Jak dotąd 104 organizacje podpisały się pod nią razem z nami. Zawsze szukamy kolejnych.

Jeśli ktoś potrzebuje pomocy albo chce wesprzeć te działania, mam nadzieję, że się z nami skontaktuje.

David Rice: Zdecydowanie będziemy musieli to obserwować i być może w przyszłości przygotować na ten temat odcinek.

Kimberly Williams: Jasne. Byłoby świetnie.

David Rice: Ostatnią rzeczą, którą robimy w każdym odcinku, jest danie ci możliwości zadania mi pytania, więc oddaję ci głos. Zadaj mi pytanie. Może dotyczyć czegokolwiek.

Kimberly Williams: Świetnie. Czy chciałbyś razem z nami poprzeć ustawę o bezpieczeństwie psychologicznym w miejscu pracy?

David Rice: Oczywiście.

Kimberly Williams: Dobrze, super.

David Rice: Dla mnie to oczywiste. Myślę, że taka praca jest niezwykle ważna. W przeszłości pracowałem w kilku toksycznych miejscach i widziałem, jaki wpływ miało to na osoby, które tego doświadczyły.

Kiedy o tym myślę, niemal robi mi się trochę emocjonalnie, bo obserwowanie reakcji ludzi i tego, jak zmieniło to ich życie, było naprawdę łamiące serce. Nie w sposób, którego by chcieli, ani nie przez wymuszoną zmianę. Widziałem, jak ktoś niezwykle utalentowany w swojej dziedzinie zmarnował większą część roku życia na dochodzenie do siebie. To było straszne. Tak, dla mnie to oczywiste.

Kimberly Williams: Dziękuję ci, że w ogóle powiedziałeś to głośno. Dwa lata temu ludzie o tym nie rozmawiali. Naprawdę próbuję sprawić, żeby mówienie o tym stało się czymś normalnym, bo ludzie nie powinni bać się o tym mówić. Widzimy przecież skutki takich doświadczeń.

To bardzo fizyczne. Ludzie myślą, że to coś niewidzialnego, więc nie muszą się tym zajmować, ale przejawia się to jako nowotwory, samobójstwa, bezdomność i rozwody. 61% osób doświadczających przemocy w pracy ma zniszczone kariery. Skutki finansowe są więc bardzo realne, a badania pokazują teraz nawet, że pozostawia to blizny w mózgu.

Poziom zespołu stresu pourazowego, którego doświadczają ludzie po takich przeżyciach, jest w rzeczywistości porównywalny z tym obserwowanym po działaniach wojennych. Zaczynamy widzieć coraz więcej badań na ten temat. Niektórzy weterani, z którymi bezpośrednio współpracowaliśmy, mówili, że trauma związana z przemocą w miejscu pracy odcisnęła na nich większe piętno niż wojna, ponieważ wojny się spodziewali.

Wiedzieli, na co się piszą.

David Rice: Tak. W czasie wojny nie ma przecież kota.

Kimberly Williams: Tak. Dla mnie to dość mocne stwierdzenie, że w Stanach Zjednoczonych nie mamy siatki bezpieczeństwa. Kiedy więc twoja praca jest zagrożona, całe twoje życie...

David Rice: Poziom stresu przebija sufit. Trauma to właściwe słowo. Pracowałem kiedyś z pewnym mężczyzną, który powiedział mi: „Ta praca zniszczyła moje życie albo zniszczyła moje małżeństwo”.

Bardzo przytyłem. To wszystko było wynikiem stresu. Niemal można było to zobaczyć. I tak, wierzę w to wszystko — że zostawia blizny w mózgu. Z pewnością pozostawia blizny w sposobie myślenia i w tym, jak czasami postrzegasz siebie. A to przecież powinno być tylko pracą.

Nie musi być niczym więcej.

Kimberly Williams: Dokładnie. To prawda. Naprawdę.

David Rice: Dziękuję, że byłaś dziś z nami. Rozmowa z tobą była wielką przyjemnością.

Kimberly Williams: Wzajemnie. Bardzo dziękuję za zaproszenie.

David Rice: Do usłyszenia następnym razem. Jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, przejdźcie na peoplemanagingpeople.com/subscribe. Zapiszcie się do newslettera. Będziecie otrzymywać podcasty oraz wszystkie inne ciekawe materiały, nad którymi tutaj pracujemy, bezpośrednio do swojej skrzynki odbiorczej. Wkrótce pojawią się kolejne wydania newslettera, więc będzie ciekawie.

Do usłyszenia następnym razem. Cieszcie się zmianą i nie bądźcie toksyczni, dobrze?