Od strachu do rozkwitu: jak pewnie przewodzić w warunkach niepewności

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze jest w 100% dokładny.

Vanessa Akhtar: Dla mnie najważniejsze jest to, że bycie liderem nie wynika z zajmowanego stanowiska. Owszem, istnieją stanowiska kierownicze, ale tak naprawdę każdy, niezależnie od tego, gdzie pracuje — może to być pierwszy dzień w pierwszej pracy po ukończeniu studiów albo stanowisko dyrektora generalnego — ma możliwość bycia liderem. Oznacza to myślenie o tym, jak może wyglądać przyszłość, dostrzeganie możliwości, które możemy wykorzystać, aby robić rzeczy inaczej i lepiej, pomaganie innym w zrozumieniu, jak ta przyszłość może wyglądać, oraz inspirowanie ich do podjęcia działań prowadzących do jej osiągnięcia.

Tim Reitsma: Witajcie w podcaście Ludzie zarządzający ludźmi. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy i pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem waszym gospodarzem, Tim Reitsma.

W miarę jak zmieniają się nasze miejsca pracy, zachodzą zmiany gospodarcze i zmieniają się warunki rynkowe, otacza nas ogromna niepewność. Umiejętność przewodzenia w takich warunkach jest kluczową kompetencją każdego menedżera — zarówno początkującego, jak i doświadczonego lidera.

Przewodzenie w warunkach niepewności i zmian często jest trudne, a nawet trochę przerażające. W dzisiejszym odcinku ekspertka ds. zmian Vanessa Akhtar, dyrektorka i autorka w firmie Kotter Inc., koncentrująca się na optymalizacji ludzkiego potencjału, opowiada o tym, jak przewodzić w warunkach niepewności. Rozmawiamy o potrzebnych umiejętnościach, komunikacji w tym okresie oraz o tym, jak wykorzystać ten czas do przejścia od nastawienia opartego na strachu do nastawienia sprzyjającego rozwojowi. Włączanie zespołu jest kluczowym elementem przewodzenia w okresie niepewności.

Vanesso, witaj w podcaście Ludzie zarządzający ludźmi. Bardzo cieszę się na tę rozmowę. Będziemy rozmawiać o przewodzeniu w warunkach niepewności — to niezwykle aktualny temat dziś, jutro i za sześć lat. Witam cię i bardzo cieszę się na tę rozmowę.

Vanessa Akhtar: Dziękuję. Cieszę się, że tu jestem.

Tim Reitsma: Od pewnego czasu śledzę pracę Kotter, organizacji, w której pracujesz. Gratuluję też nowej książki. Zanim do niej przejdziemy, opowiedz nam trochę o sobie i o tym, czym się obecnie zajmujesz.

Vanessa Akhtar: Mam wykształcenie w zakresie doradztwa i psychologii osiągnięć. Cała moja kariera koncentrowała się na tym, jak optymalizować ludzki potencjał i efektywność. W Kotter każdego dnia zajmujemy się zmianą i transformacją. Współpracujemy z klientami, pomagając im zrozumieć różne rodzaje transformacji, których doświadczają, oraz przeprowadzić ich przez te procesy.

W dzisiejszym niepewnym i zmiennym świecie niemal każda organizacja i każda branża przechodzi jakiś rodzaj zmiany. Pomagamy im przez nią przejść. Zajmuję się również rozwojem naszego zespołu badawczo-rozwojowego. Jak wspomniałeś, nowa książka jest efektem ciągłego zastanawiania się nad tym, jak rozwijać nasze rozumienie przywództwa i zmian oraz jak skutecznie działać we współczesnym świecie.

Tim Reitsma: Jeśli jako liderzy stoimy w miejscu, świat naszych organizacji nadal się porusza. Świat biznesu się zmienia, a jeśli nie dostosujemy naszego stylu i zdolności do przewodzenia, zostaniemy w tyle albo będziemy mieć poważne trudności. Widzieliśmy to podczas pandemii i nadal przez nią przechodzimy.

Widzieliśmy organizacje przechodzące na pełną pracę zdalną, następnie hybrydową, a później wracające do biur. W ciągu ostatnich kilku lat zaszło bardzo wiele zmian. To niezwykle aktualny temat, dlatego z niecierpliwością czekam na lekturę twojej książki.

Jak stali słuchacze programu wiedzą, zawsze na początku zadaję dwa pytania. Jedni mogą powiedzieć, że to egoizm, ale ja twierdzę, że jestem po prostu ciekawy odpowiedzi.

Pierwsze pytanie brzmi: co to znaczy być liderem?

Vanessa Akhtar: Dla mnie najważniejsze jest to, że bycie liderem nie zależy od stanowiska.

Tak naprawdę każdy, niezależnie od zajmowanego miejsca, może być liderem. Oznacza to myślenie o przyszłości, dostrzeganie możliwości robienia rzeczy inaczej i lepiej, pomaganie innym w zrozumieniu tej przyszłości oraz inspirowanie ich do podejmowania działań prowadzących do jej osiągnięcia.

Tim Reitsma: Bardzo mi się to podoba. Nie chodzi wyłącznie o stanowisko czy tytuł. Pamiętam, że po ukończeniu szkoły myślałem, że muszę zdobyć tytuł lidera. Dzięki mentoringowi i własnej drodze zrozumiałem jednak, że to nie tylko tytuł. Umiejętność przewodzenia bez bezpośrednich podwładnych może pomóc w zdobyciu takiej odpowiedzialności, choć można też odkryć, że wcale nie chce się kierować zespołem.

Vanessa Akhtar: To nie jest dla każdego. Jest wiele osób posiadających odpowiedni tytuł, które prawdopodobnie nie są skutecznymi liderami. Sam tytuł nie daje automatycznie umiejętności przywódczych.

Tim Reitsma: Niedawno rozmawiałem z dobrym przyjacielem, który zawsze dążył do stanowiska w zarządzie. Teraz je ma i powiedział mi: „Nie chcę już tego tytułu. Jestem na tym stanowisku od kilku miesięcy i wolę działać za kulisami. Nie chcę być na pierwszym planie”. Jeśli więc dążysz do samego tytułu, pamiętaj, że chodzi o coś więcej.

Vanessa Akhtar: Zdecydowanie.

Tim Reitsma: Drugie pytanie jest związane z samym sensem istnienia Ludzi zarządzających ludźmi. To właśnie nas napędza i sprawia, że codziennie wstajemy: chcemy pomagać ludziom budować lepszy świat pracy. Co przychodzi ci na myśl, gdy słyszysz to wyrażenie?

Vanessa Akhtar: Myślę o ludziach, którzy czują spełnienie w pracy i mają możliwość wnoszenia swojego wkładu. Każdy z nas ma własne wyjątkowe umiejętności, dlatego warto szukać sposobów, aby ludzie mogli wykorzystywać je w pracy. Spędzamy w pracy ogromną część życia.

Nie powinniśmy tak bardzo oddzielać życia zawodowego od osobistego ani zachowywać radości wyłącznie na czas wolny. Powinniśmy zastanawiać się, jak wprowadzać więcej radości do miejsca pracy, aby ludzie czuli się doceniani, mieli wpływ i poczucie, że ich głos jest słyszany.

Tim Reitsma: To niezwykle ważne — poczucie, że przyczyniasz się do realizacji wizji organizacji. Można by o tym rozmawiać przez godzinę. Zastanawiam się jednak, jak zacząć budować takie poczucie spełnienia. Mówimy o liderach i organizacjach, ale budowanie lepszego świata pracy oznacza, że nasze zespoły czują spełnienie. Jak to osiągnąć?

Vanessa Akhtar: Myślę, że zaczyna się to od dostrzegania możliwości. Żyjemy w bardzo trudnym czasie, ale trzeba szukać w nim szans. Warto zastanawiać się, co jest możliwe, i wykorzystywać pasję do osiągania czegoś nowego lub innego — czy chodzi o zaspokojenie nowej potrzeby rynku, czy o inne podejście do współpracy zespołu.

Może to być działanie na małą lub dużą skalę, ale właśnie od tego należy zacząć. Często jesteśmy uwięzieni w codziennym kieracie albo skupiamy się na gaszeniu najpilniejszych problemów. Tymczasem poczucie spełnienia zaczyna się od decyzji: „Wykorzystajmy tę możliwość”. Następnie trzeba zadbać o to, aby każdy miał rolę w doprowadzeniu zespołu lub organizacji do celu.

Tim Reitsma: W okresie zmian trzeba zabierać zespół ze sobą. Duża część niepewności wynika właśnie ze zmiany. Jeśli jako organizacje, liderzy i kierownicy zespołów nie komunikujemy się jasno, ludzie zaczynają sami dopowiadać historię. Niektórzy patrzą na nią optymistycznie, ale wiele osób zakłada najgorszy scenariusz: „To przerażające, co się dzieje?”. Dlatego niezwykle ważne jest, aby przeprowadzić zespół przez tę zmianę.

Vanessa Akhtar: Przygotowywanie się na najgorsze jest ludzką naturą. Z biologicznego i ewolucyjnego punktu widzenia często koncentrujemy się na tym, jak przetrwać. Szukamy zagrożeń, a kiedy sytuacja jest niepewna i brakuje przejrzystości, przygotowujemy się na najbardziej przerażający scenariusz.

Czasami taki scenariusz rzeczywiście się wydarza, ale najczęściej to my sami pogarszamy sytuację w naszych głowach.

Tim Reitsma: Jeśli lider wchodzi na spotkanie z zespołem i mówi: „Organizacja się zmieni. Nie wiem, jak to będzie wyglądać, ale w ciągu najbliższych tygodni nadejdą duże zmiany”, a następnie kończy spotkanie, część zespołu może wejść na LinkedIn i zacząć szukać innej pracy. Ludzie zastanawiają się, czy osiągają gorsze wyniki i czy zostaną zwolnieni. Przeszliśmy od wielkiej rezygnacji do fali zwolnień. Dlatego przewodzenie w warunkach niepewności jest głównym tematem naszego podcastu.

Nie brakuje niepewności — w miejscu pracy, w świecie i w naszym życiu. Jak liderzy i specjaliści HR mogą praktycznie przewodzić w takich warunkach?

Vanessa Akhtar: To trudne. Z naszych badań wynika jednak, że niepewność rośnie od dziesięcioleci. Wszyscy odczuwamy ją teraz szczególnie mocno z powodu pandemii, prawdopodobnie po raz pierwszy w podobny sposób w całym naszym życiu.

Trend jest jasny: niepewność rośnie od dawna i możemy założyć, że będzie nadal rosnąć. Liderzy, a szczególnie liderzy HR, mogą zrobić kilka rzeczy. Po pierwsze, powinni zastanowić się, jakie umiejętności są potrzebne organizacji i pracownikom, aby poradzić sobie z taką sytuacją.

Te umiejętności bardzo różnią się od tych, których potrzebowali ludzie 50 czy 100 lat temu, gdy przygotowywano ich do pracy w dużych fabrykach. Dzisiejsza siła robocza wygląda inaczej. Trzeba więc inwestować w rozwój zdolności adaptacyjnych i elastyczności.

Drugą kwestią jest przejrzystość. Liderzy często czują, że muszą znać wszystkie odpowiedzi albo nie powinni ujawniać żadnych informacji. To niebezpieczne. O wiele skuteczniejsze jest powiedzenie: „Oto, co wiemy, a oto, czego nie wiemy. Oto pytania, na które będziemy musieli odpowiedzieć”.

Jeśli stworzymy przestrzeń, w której ludzie mogą pomóc znaleźć odpowiedzi, damy im możliwość zaangażowania się. Jeśli natomiast będziemy ignorować niewiadome, ludzie założą, że znamy odpowiedź, ale nie chcemy się nią podzielić.

Dlatego warto od początku być przejrzystym i powiedzieć: „Jeszcze tego nie ustaliliśmy. Nie ukrywamy przed wami żadnego wielkiego, przerażającego potwora. Po prostu jeszcze nie znaleźliśmy rozwiązania”. To pomaga ludziom zobaczyć w liderze człowieka i budować zaufanie w czasie przechodzenia przez niepewność.

Tim Reitsma: Wierzę, że przejrzystość jest sposobem na budowanie zaufania. Oczywiście istnieją różne poziomy przejrzystości — zależnie od tego, czy firma jest publiczna, czy prywatna — ale podoba mi się pomysł stworzenia przestrzeni, w której inni członkowie organizacji mogą pomóc wypełnić luki tam, gdzie nie znamy odpowiedzi.

Vanessa Akhtar: Możliwości jest więcej, niż ludziom się wydaje. Jeden z naszych byłych klientów musiał zamknąć kilka zakładów na całym świecie. Zwykle niewielka grupa liderów zamknęłaby się w pokoju i ustaliła wszystkie szczegóły: harmonogram, moment zakończenia pracy i sposób przeprowadzenia procesu.

Tym razem przekazali odpowiedzialność pracownikom. Powiedzieli: „Wiemy, że to nie jest dobra wiadomość i że nikt z was tego nie chce. Chcemy jednak zostawić was w możliwie najlepszej sytuacji”. Pracownicy wspólnie wybrali doradcę HR, który miał pomóc w znalezieniu kolejnych miejsc pracy. Ustalili, jak powinien wyglądać dzień zamknięcia zakładu, jak stopniowo wygaszać działalność zespołów i jakie kryteria stosować.

Po zakończeniu trwającego rok procesu zadano wszystkim dwa pytania. Pierwsze brzmiało: „Biorąc pod uwagę sytuację, której nikt z nas by nie chciał, czy czujecie, że się wami zaopiekowaliśmy?”. Drugie: „Na początku procesu pomogliśmy wam wyznaczyć osobiste cele. Czy czujecie, że jesteście na dobrej drodze do ich osiągnięcia?”. Aż 96% osób odpowiedziało „tak” na oba pytania.

Organizacja obawiała się, że wszyscy odejdą i że najlepsi pracownicy nie zostaną do końca procesu. Ponieważ jednak pracownicy mieli wpływ na kształt zamknięcia zakładu, firma zakończyła proces z nienaruszoną reputacją, a byli pracownicy bardzo pozytywnie oceniali swoje doświadczenia.

Tim Reitsma: W tym przykładzie organizacja uczłowieczyła proces. Zamiast podejścia czysto transakcyjnego — „musimy zamknąć zakład, oto plan, zminimalizujmy ryzyko i zadbajmy o komunikację” — powiedzieli: „To nie jest rezultat, którego chcemy, ale chcemy pomóc wam odnieść sukces. Ustalmy osobiste cele, abyśmy mogli wspierać was w dalszej karierze”.

To pokazuje, jak można przewodzić w warunkach niepewności: przejść od transakcji do człowieka.

Vanessa Akhtar: Zdecydowanie.

Tim Reitsma: Wspomniałaś o umiejętnościach, których potrzebują liderzy, szczególnie o zdolności adaptacji i elastyczności. Jak uczymy tego liderów i samych siebie?

Vanessa Akhtar: Rozwijanie tych umiejętności wymaga czasu. Trudno robić to w izolacji, dlatego organizacje powinny w to inwestować. Gdy środowisko tworzy oczekiwanie i daje przyzwolenie na eksperymentowanie, łatwiej rozwijać te kompetencje.

Najpierw trzeba nauczyć ludzi dostrzegać możliwości, nawet jeśli wykraczają poza wcześniej ustalony pięcioletni plan strategiczny. Organizacje często trzymają się planu, mimo że otoczenie zewnętrzne pokazuje, iż obrany kierunek nie jest już właściwy.

Trzeba pomagać ludziom rozumieć rynek i nawiązywać bliskie relacje z różnymi grupami interesariuszy: klientami, pracownikami, społecznościami i dostawcami. Następnie należy zachęcać ich do zadawania pytań i proponowania nowych pomysłów.

Warto tworzyć małe możliwości testowania takich pomysłów i skalowania rozwiązań, które działają. Trzeba też doceniać osoby, które przedstawiają nowe idee. Organizacje często mówią, że cenią innowacyjność i zdolność adaptacji, a później karzą kogoś za nieudaną próbę. Aby rozwijać te umiejętności, trzeba pozwolić ludziom podejmować pierwsze kroki i próbować nowych rzeczy.

Należy również regularnie weryfikować obrany kierunek. Zamiast traktować pięcioletni plan strategiczny jako niezmienny, warto co kwartał pytać: „Czy nasze otoczenie się zmieniło?”. Odpowiedź może brzmieć „nie”, ale samo zadanie pytania pomaga upewnić się, że nadal działamy właściwie.

Tim Reitsma: Widzę tu wielki temat: kulturę organizacji. Osoba, która słucha tego programu, może pomyśleć: „Moja organizacja jest sztywna i nie poradzi sobie ze zmianą”. Warto jednak zacząć od własnego zespołu. Małe, stopniowe zmiany z czasem wpływają na całą organizację.

Przypomina mi to kulę śnieżną. Zanim powstanie bałwan, trzeba zacząć od małej kuli, którą toczymy, aż rośnie. Jeśli zaczniemy od własnego zespołu, inni zauważą, że coś się zmieniło: łatwiej dostosowujecie się do sytuacji, pracujecie z większą energią i czerpiecie więcej radości z pracy.

Vanessa Akhtar: Dokładnie. Ludzie będą chcieli dołączyć do takiego środowiska. Nadal będą istnieć cele i zadania, a organizacja nadal będzie się rozwijać, ale nie musi działać w sposób sztywny.

Tim Reitsma: Często słyszymy: „Musimy się zmienić, ale oto nasz plan”. Tymczasem istnieje wiele sposobów realizacji planu. Można wybrać różne drogi prowadzące do tego samego celu.

Łatwo powiedzieć: „Musimy zbudować kulturę adaptacyjności”. Ty podałaś jednak praktyczne sposoby: zaczynanie od poziomu przywództwa, dostrzeganie możliwości, zapraszanie ludzi do wspólnego tworzenia narracji, eksperymentowanie i świętowanie prób, nawet jeśli kończą się niepowodzeniem.

Jak liderzy mogą ograniczać lęk przed zmianą, zwłaszcza gdy mierzą się z niepewnością gospodarczą lub zmianami na rynku?

Vanessa Akhtar: Po pierwsze, trzeba uznać, że ten lęk istnieje. Badania z zakresu psychologii pozytywnej pokazują, że samo nazwanie emocji zmniejsza jej siłę. Warto zrozumieć własne czynniki wyzwalające lęk oraz to, co może uruchamiać reakcję przetrwania w całej organizacji.

Dla niektórych osób niepewność może być ekscytująca. Osoby zakładające własne firmy często czerpią energię z budowania czegoś nowego, rozwiązywania problemów i wchodzenia w nieznane. Dla innych niepewność może być paraliżująca.

Reakcje zależą także od wcześniejszych doświadczeń. Organizacja z historią zwolnień albo nieudanej transformacji musi uwzględnić ten bagaż w sposobie komunikacji.

Ważne jest również komunikowanie możliwości. Nie chodzi o naiwność ani udawanie, że wszystko jest dobrze. Każde wyzwanie otwiera jednak nowe możliwości, ponieważ pokazuje, że coś na rynku lub w sposobie pracy nie zostało jeszcze rozwiązane.

Trzeba pytać: „Co zmiana umożliwi naszym klientom? Co pozwoli osiągnąć naszym pracownikom? Jak sprawi, że świat pracy będzie lepszy?”. Poczucie możliwości może ostatecznie przeważyć nad lękiem.

Tim Reitsma: W tej rozmowie od około dwudziestu minut powraca jeden temat: komunikacja. Rozmawialiśmy o komunikacji liderów, kulturze organizacyjnej i budowaniu lepszego świata pracy. Czy chodzi o umiejętność komunikowania się w warunkach niepewności z empatią i współczuciem?

Vanessa Akhtar: To ogromna część tego procesu, ale komunikacja musi być poparta działaniami. Nie wystarczy mówić o nowych sposobach pracy, jeśli nie stworzymy przestrzeni do ich stosowania i nie pokażemy rezultatów. Mimo to trzeba zacząć od komunikacji. To kluczowy element zmiany.

Tim Reitsma: Wspominałaś również o nastawieniu sprzyjającym rozwojowi. Co ono oznacza?

Vanessa Akhtar: Badania neurobiologów i psychologów pozytywnych pomagają nam zrozumieć biologiczne reakcje na zmianę. Kiedy doświadczamy zmiany, pojawia się jedna z dwóch reakcji. Pierwsza to reakcja przetrwania — postrzeganie sytuacji jako zagrożenia lub kryzysu. Czasami jest ona właściwa. Na początku pandemii musieliśmy szybko rozwiązywać problemy, podejmować decyzje dotyczące bezpieczeństwa pracowników i zapewnić im technologię do pracy z domu.

Reakcja przetrwania pozwala szybko rozwiązywać problemy, ale jeśli trwa zbyt długo, prowadzi do zamrożenia. Z kolei reakcja rozwoju polega na dostrzeganiu możliwości w otoczeniu. Pozwala widzieć to, co możliwe, i czerpać z tego energię. Dzięki niej lepiej dostrzegamy szerszy obraz, jesteśmy bardziej kreatywni i łatwiej współpracujemy. Jest też znacznie bardziej zrównoważona w dłuższej perspektywie.

Nikt nie wybiera dobrowolnie stanu przetrwania. Pełni on określoną funkcję, ale nie jest przyjemny. Dlatego warto wzmacniać poczucie możliwości, abyśmy mogli być kreatywni i współpracować.

Tim Reitsma: Podoba mi się skupienie na tym, co możliwe, zamiast na tym, co już się wydarzyło. Oczywiście czasami jesteśmy w trybie przetrwania, ale ważne jest przejście od przetrwania przez zamrożenie do rozwoju. Jak dokonać takiej zmiany w praktyce, gdy wszyscy są zestresowani i przestraszeni?

Vanessa Akhtar: Najpierw trzeba uznać trudność. W przeciwnym razie ludzie pomyślą, że lider uważa, iż wszystko jest wspaniałe. Należy powiedzieć: „To jest realne wyzwanie, ale co może być dla nas możliwe w tej sytuacji? Co się dzięki niemu otwiera?”.

Często osoby znajdujące się najbliżej wykonywanej pracy wiedzą, co należy zrobić. Trzeba stworzyć im przestrzeń do wypowiedzi. Osoba rejestrująca pacjentów na oddziale ratunkowym może mieć świetne pomysły na poprawę ich doświadczeń. Warto ją zapytać: „Co mogłoby działać lepiej? Jak możemy to zrobić?”.

Wiele osób mówi: „Mam ten pomysł od pięciu, dziesięciu albo piętnastu lat, ale nikt wcześniej nie zapytał mnie o zdanie”. Samo pytanie o możliwości może przynieść zaskakująco kreatywne i praktyczne pomysły.

Tim Reitsma: W swojej karierze widziałem wiele przykładów. Jako zewnętrzny konsultant ds. doskonalenia procesów wchodziłem do organizacji, a pracownicy obawiali się, że stracą pracę. Poświęcaliśmy dużo czasu na rozmowę o tym, co działa dobrze i co można poprawić. Trzeba odłożyć ego na bok i stworzyć kulturę, w której ludzie mogą mówić o możliwościach.

W okresie niepewności szczególnie ważna jest rozmowa. Nawet jeśli organizacja ma miliony dolarów w banku, a pracownicy widzą w mediach społecznościowych informacje o zwolnieniach, warto wyjaśnić sytuację. Można wtedy wspólnie zastanowić się, jak przyspieszyć rozwój firmy, czy zatrudnić nowe osoby albo jak poradzić sobie z trudnościami.

Praca zdalna i hybrydowa stwarzają dodatkowe wyzwania. Jak można to robić praktycznie w środowisku zdalnym?

Vanessa Akhtar: Najpierw trzeba ograniczyć hałas. Ludzie uczestniczą w spotkaniach jedno po drugim i pracują dłużej. Należy zastanowić się, co nie wnosi wartości i nie pomaga osiągać celów, a następnie usunąć to z ich obowiązków. Dzięki temu zyskają przestrzeń na oddech, przyswajanie informacji i angażowanie się w rozważania o możliwościach.

Trzeba też wyjątkowo starannie komunikować się, robić to częściej i tworzyć przestrzeń na nieformalne kontakty. Nie każde spotkanie powinno zaczynać się od natychmiastowego przejścia do agendy. Warto zadbać o budowanie relacji i zaufania.

Pomagają również wspólne cele zespołów. Dzięki nim ludzie nie pracują wyłącznie w swoich bańkach, lecz współpracują ponad granicami organizacji. W ten sposób pojawiają się różne pomysły i powstają nowe połączenia między zespołami.

Praca wirtualna jest trudna. Nie ma idealnego zamiennika rozmowy przy dystrybutorze wody, dlatego trzeba stosować kilka uzupełniających się strategii, aby budować podobny poziom więzi w organizacji.

Tim Reitsma: Pomysł wspólnych celów jest bardzo praktyczny. Często firma ma swoje cele, dział ma własne, menedżer ma kolejne, a pracownik jeszcze inne. Warto tworzyć cele współdzielone przez różne zespoły — na przykład angażować marketing, sprzedaż i inżynierię w rozwój nowego produktu.

To nie musi być skomplikowane. Osobiście nie rozwijam się, pracując sam w domu przez osiem, dziesięć czy dwanaście godzin dziennie. Wspólne cele mogą pomóc ludziom współpracować i czuć więź.

Rozmawialiśmy o przewodzeniu w warunkach niepewności. Niepewność zawsze będzie obecna w naszym życiu i pracy. Często dopowiadamy sobie narrację prowadzącą do trybu przetrwania, ale możemy też przejść do nastawienia sprzyjającego rozwojowi. Jaka jest jedna rada, którą lider, specjalista HR lub dowolny słuchacz może zastosować już dziś?

Vanessa Akhtar: Gdybym miała sprowadzić wszystkie nasze badania do jednej rzeczy, powiedziałabym: więcej przywództwa dla większej liczby osób. To właśnie pozwoli organizacjom wejść na wyższy poziom i utrzymać zaangażowanie oraz entuzjazm pracowników.

Trzeba tworzyć więcej przestrzeni dla większej liczby liderów i wspierać ideę, że można być liderem niezależnie od zajmowanego stanowiska. To najważniejsza dźwignia. Im więcej osób będzie tak działać, tym lepsze będzie nasze życie zawodowe i tym skuteczniejsze będą nasze organizacje.

Tim Reitsma: To świetne zakończenie odcinka: więcej przywództwa dla większej liczby osób. Nie potrzebujesz efektownego tytułu, aby być liderem w organizacji. W notatkach do programu umieścimy również link do książki. Zachęcam wszystkich do jej przeczytania — z pewnością opiera się na wielu badaniach, a jednocześnie zawiera praktyczne wskazówki.

Vanesso, dziękuję za udział w programie. Jak można się z tobą skontaktować?

Vanessa Akhtar: Można znaleźć mnie na LinkedIn. Można też odwiedzić naszą stronę internetową www.kotterinc.com. Znajdują się tam moje dane kontaktowe, ogólne informacje kontaktowe do firmy i mój adres e-mail.

Tim Reitsma: Umieścimy te informacje w notatkach do programu. Jeśli słuchacie tego odcinka, zawsze chętnie poznajemy wasze opinie. Możecie wysłać mi wiadomość e-mail lub skontaktować się ze mną przez LinkedIn. Vanesso, dziękuję za poświęcony czas i rozmowę o przewodzeniu w warunkach niepewności.

Vanessa Akhtar: Dziękuję za zaproszenie. To była świetna rozmowa.

Tim Reitsma: Wszystkim słuchaczom życzę miłego dnia.