Poza astrologią korporacyjną: nauka i strategia ocen osobowości w rekrutacji

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Jason Hreha: Problem polega na tym, że wiele z tych testów jest po prostu bardzo źle skonstruowanych z psychometrycznego punktu widzenia, a ponadto od początku opiera się na błędnej nauce. Wiele spośród dostępnych ocen ma problemy z rzetelnością, a także z trafnością prognostyczną. Niektóre z tych ocen mogą być całkiem rzetelne, ale jeśli rzetelnie mierzycie coś, co nie ma znaczenia albo nie pozwala przewidzieć niczego użytecznego, to jakie ma to znaczenie?

David Rice: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie wam w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem waszym gospodarzem, David Rice. Moim dzisiejszym gościem jest Jason Hreha, założyciel i dyrektor generalny firmy Persona. Będziemy rozmawiać o ocenach osobowości i nauce o zachowaniu w rekrutacji.

Jason, witaj!

Jason Hreha: Dzięki. Tak, dziękuję za zaproszenie.

David Rice: Zacznijmy od szerszej perspektywy. Chciałbym poznać twoje zdanie na temat tego, dlaczego używa się tych narzędzi oraz w jakich sytuacjach zwykle zawodzą albo się sprawdzają. Jaki problem właściwie próbujemy rozwiązać za pomocą ocen osobowości w miejscu pracy i w procesie rekrutacji?

Jason Hreha: W miejscu pracy i w procesie rekrutacji mamy do czynienia z dwiema różnymi dziedzinami, czyli z dwoma różnymi problemami. W procesie rekrutacji próbujemy uzyskać uczciwą i dokładną ocenę tego, jak dana osoba będzie się zachowywać i jak będzie pracować w dłuższej perspektywie. Wielki problem polega na tym, że wiele metod rekrutacji po prostu nie jest wystarczająco rzetelnych.

Jeśli na przykład usiądziecie i przeprowadzicie z kimś rozmowę, a właściwie zwykłą, ogólną rozmowę, bardzo trudno jest uzyskać całościowy obraz tej osoby oraz tego, jak zareaguje lub zachowa się w różnych okolicznościach, skoro macie tylko trzydzieści minut albo półtorej godziny na rozmowę.

Poza tym rozmowy kwalifikacyjne na ogół nie mają ustrukturyzowanego charakteru. Zwykle prowadzi się po prostu ogólną rozmowę. Jeśli tak jest, trudno również porównywać kandydatów, ponieważ jednej osobie zadajecie jeden zestaw pytań, a innej zupełnie inny. Trudno wtedy odpowiedzieć sobie na pytanie: dobrze, kto jest lepszy?

Kto lepiej odpowiedział na te pytania? Oceny osobowości zapewniają więc całościowe zrozumienie osoby w procesie rekrutacji i pozwalają bardzo skutecznie porównywać kandydatów. W miejscu pracy cel jest podobny, ponieważ chcecie uzyskać dokładne i całościowe zrozumienie danej osoby, ale zastosowanie jest inne.

Może chodzić o pomoc w rozwijaniu samoświadomości, aby dana osoba mogła pracować nad swoimi słabościami albo wzmacniać swoje mocne strony. Jeśli natomiast tworzycie nowy zespół i chcecie połączyć różne osobowości, aby uzyskać dobrze zrównoważony zespół, również możecie wykorzystać do tego oceny osobowości.

Różne zastosowania oznaczają różne potrzeby, ale podstawowym celem ocen osobowości jest uzyskanie dokładnego obrazu całościowego zestawu predyspozycji behawioralnych i emocjonalnych danej osoby.

David Rice: Kiedy rozmawialiśmy wcześniej, wspomniałem określenie, którego czasami lubię używać. Nie wiem, dlaczego ludzie go używają, ale z jakiegoś powodu mnie bawi.

Kiedy ludzie opisują te oceny, często nazywają je astrologią korporacyjną. W naszej rozmowie powiedziałeś, że wiele dostępnych ocen naprawdę nie jest lepszych od astrologii. To prawda. Ciekawi mnie więc, co decyduje o naukowej trafności testu i na co liderzy HR powinni zwracać szczególną uwagę, analizując te narzędzia?

Jason Hreha: Problem z wieloma ocenami polega na tym, że zostały opracowane bardzo dawno temu i są po prostu przestarzałe. To jeden problem. Kolejny polega na tym, że wiele takich ocen powstało dlatego, że jakaś osoba w pewnym momencie miała pomysł albo teorię dotyczącą ludzkiego zachowania czy wydajności, a następnie stworzyła test, aby spróbować zmierzyć swoją ulubioną, często opartą na intuicji teorię.

Problem w tym, że wiele tych teorii było od początku błędnych. Jeśli teoria dotycząca ludzkiej natury albo ludzkiego zachowania jest nieprawidłowa lub przestarzała, to nawet dokładne i rzetelne jej mierzenie nie ma znaczenia. Jeżeli podstawa, na której wszystko się opiera, nie jest trafna, wynik również nie będzie użyteczny.

Powiedziałbym, że zasadniczy problem polega na bardzo złej konstrukcji wielu testów z psychometrycznego punktu widzenia oraz na tym, że od początku opierają się one na błędnej nauce i błędnych teoriach.

W przypadku oceny osobowości trzeba pamiętać o dwóch kluczowych zmiennych. Nazywają się one rzetelnością i trafnością prognostyczną. Rzetelność oznacza, że dana osoba rozwiązuje test dzisiaj, a następnie ponownie za tydzień, miesiąc, sześć miesięcy albo rok. Czy wyniki są mniej więcej takie same? Czy nie zmieniają się znacząco?

Drugą kwestią jest trafność prognostyczna. Czy wyniki rzeczywiście przewidują rzeczy, które mają znaczenie w prawdziwym świecie? Wiele dostępnych ocen ma problemy zarówno z rzetelnością, jak i z trafnością prognostyczną.

Niektóre oceny mogą być całkiem rzetelne, ale jeśli rzetelnie mierzycie coś, co nie ma znaczenia albo nie pozwala przewidzieć niczego użytecznego, to po co to robić? Te dwie zmienne powinny zawsze być analizowane podczas oceny narzędzia.

Należy poszukać badań dotyczących danej oceny, znaleźć opracowanie metodologiczne i sprawdzić, czy narzędzie jest rzetelne. Jakie są statystyki rzetelności? Jak wykazano, że wyniki rzeczywiście pozwolą dokładnie przewidzieć przyszłe zachowanie albo rezultat danej osoby?

Na większości tych pól testy nie wypadają szczególnie dobrze. Weźmy na przykład Myers-Briggs. Nie jest zbyt rzetelny i nie przewiduje zbyt konsekwentnie różnych zachowań. Istnieje wiele badań na ten temat. Duży problem polega na tym, że ludzie dość często zmieniają przypisane im typy.

Ktoś może na przykład w jednej wersji testu otrzymać typ ENTP, a przy kolejnym podejściu zmienić literę E na I albo uzyskać inny wynik w jednej z pozostałych kategorii. To stanowi problem. Można przeprowadzić taki test dla zwiększenia samoświadomości, dla zabawy, jako ćwiczenie integracyjne albo punkt wyjścia do ciekawej rozmowy.

Nie podejmowałbym jednak na podstawie tych informacji żadnych poważnych decyzji.

David Rice: To niemal tak, jakby ktoś zauważył, że ludzie lubią rozwiązywać quizy BuzzFeed, na przykład „jakim motylem jesteś?” albo „jakim gatunkiem zwierzęcia jesteś?”, a następnie pomyślał: czy możemy zastosować to w miejscu pracy? Zgadzam się, że pojawia się pytanie: co właściwie mierzymy i czy ma to znaczenie?

W związku z tym chciałbym zapytać, jak dużą wagę menedżer ds. rekrutacji powinien przywiązywać do wyniku testu osobowości?

Jason Hreha: Sama osobowość jest dość ważna. Nie jest najważniejsza, ale ma duże znaczenie. Gdybym miał podać konkretną liczbę, powiedziałbym, że powinna odpowiadać mniej więcej za 25% wagi decyzji rekrutacyjnej.

Drugą najważniejszą zmienną są zdolności poznawcze danej osoby. Czy jest ogólnie inteligentna? Czy potrafi szybko uczyć się nowych rzeczy? Czy dobrze rozwiązuje problemy, z którymi wcześniej się nie spotkała? To najważniejsza kwestia, ponieważ niezależnie od roli praca polega na mierzeniu się z problemami i wyzwaniami, z których wielu wcześniej nie widzieliśmy.

Trzeba zrozumieć, co się dzieje, i dokładnie rozwiązać problem. To surowa sprawność intelektualna oraz zdolność uczenia się.

Osobowość umieściłbym zaraz za tym. Następnie brałbym pod uwagę inne kwestie: czy lubicie daną osobę, czy dobrze się dogadujecie i czy pasuje do was oraz do reszty zespołu. Będziecie z nią pracować codziennie, dlatego ważne jest, aby wszyscy lubili wspólną pracę.

Powiedziałbym więc, że osobowość jest prawdopodobnie drugą najważniejszą zmienną. Jeśli miałbym przypisać jej procent, byłoby to około jednej czwartej całej decyzji.

David Rice: Jednym z interesujących tematów jest także to, że rozmawiam z wieloma osobami zajmującymi się rekrutacją, szczególnie obecnie w branży technologicznej. Wiele procesów rekrutacyjnych jest rozbudowanych i opiera się na współpracy wielu osób. Jednym z głównych wyzwań jest porównywanie kandydatów podczas rozmów, ponieważ z jedną osobą można dobrze się porozumieć, a inna mogła po prostu mieć gorszy dzień albo nie wywołać takiej samej reakcji.

Jak narzędzia psychometryczne pomagają rozwiązać część tych problemów?

Jason Hreha: To zależy od organizacji, jej celów oraz liczby kandydatów. W naszej firmie otrzymujemy ponad sto tysięcy zgłoszeń miesięcznie. Nie możemy więc pozwolić sobie na to, aby rekruter rozmawiał z każdą osobą. Musielibyśmy mieć największy albo przynajmniej bardzo duży zespół rekrutacyjny na świecie.

Dlatego za pomocą takich testów próbujemy na początku ustalić, czy dana osoba będzie dobrze pasować do roli. Nie chodzi wyłącznie o to, czy będzie dobrze wykonywać obowiązki, ale także o to, czy będzie czerpać z tej pracy satysfakcję i uzna ją za wartościową. Takie rzeczy można w przybliżeniu ocenić za pomocą tego rodzaju narzędzi.

Jeśli otrzymujecie bardzo dużo zgłoszeń, możecie umieścić testy bliżej początku procesu. Jeśli zgłoszeń jest mniej, a stanowisko jest bardziej kierownicze albo macie tylko dziesięciu, piętnastu czy dwudziestu poważnych kandydatów, można wykorzystać je później.

Możecie najpierw porozmawiać ze wszystkimi, przeanalizować ich życiorysy, zebrać referencje i zawęzić wybór do dwóch lub trzech osób. Jeśli wszyscy wydają się świetni, ale potrzebujecie rozstrzygnięcia, ocena może posłużyć jako dodatkowy czynnik decyzyjny. Pozwala dokładniej, bogaciej i głębiej zrozumieć, jak kandydaci myślą, co lubią robić i czy dana rola będzie dla nich odpowiednia.

David Rice: Wygląda więc na to, że dodaje to warstwę struktury i spójności.

Jason Hreha: Dokładnie. Kluczowym problemem procesów rekrutacyjnych jest to, że często są niespójne, co utrudnia porównywanie kandydatów. Ustrukturyzowane rozmowy są znacznie lepsze od nieustrukturyzowanych. Zamiast prowadzić serię różnych rozmów, należy ustalić, jakie pytania są właściwe dla danej roli, i zadać te same pytania każdemu kandydatowi.

Dzięki temu można porównywać odpowiedzi. Można powiedzieć: ta osoba odpowiedziała tak, inna odpowiedziała inaczej, a jeszcze inna udzieliła odpowiedzi, która była zdecydowanie najbardziej szczegółowa i świadczyła o pełnym opanowaniu tematu.

Testy przenoszą ustrukturyzowaną ocenę na jeszcze wyższy poziom. W przypadku testu rozwiązywania problemów albo zdolności poznawczych otrzymujecie jedną liczbę, którą można porównać z inną liczbą. W ocenach osobowości otrzymujecie kilka różnych wyników, a znaczenie ma ich połączenie i wzajemna relacja. Mimo to łatwiej je porównać niż dziesięć odmiennych, dwuminutowych odpowiedzi kandydatów.

David Rice: Wspomniałeś o stanowiskach kierowniczych. Wiem, że tworzysz nową ocenę osobowości skoncentrowaną właśnie na przywództwie. Jakie luki próbujesz wypełnić?

Jason Hreha: W trakcie całej swojej kariery nie widziałem dobrych testów, które skupiałyby się na przywództwie jako odrębnym zagadnieniu. Od około roku jest to mój osobisty projekt. Interesuje mnie, jakie są różne typy liderów, co sprawia, że ktoś jest świetnym przywódcą, a następnie jak można to zmierzyć i przewidywać.

Myślę, że jestem blisko rozwiązania tego problemu, choć nie twierdzę jeszcze, że go rozwiązałem. Prowadzę wiele lektur i badań. Zainteresowałem się tym także dlatego, że sam jestem liderem i chcę zrozumieć, jak mierzyć własne zdolności przywódcze, rozpoznawać mocne i słabe strony oraz stawać się lepszym liderem.

Pracowałem w dużych korporacjach i startupach, dzięki czemu widziałem różne typy świetnych przywódców. Widziałem niezwykle skutecznych założycieli startupów, a także znakomitych liderów w Walmart, gdzie pracowałem przez pewien czas. Uważam, że Walmart ma jednych z najlepszych liderów korporacyjnych na świecie.

Zauważyłem jednak, że istnieją bardzo różne typy liderów. Osoba, która świetnie poradziłaby sobie w Walmart, niekoniecznie byłaby dobrym liderem czteroosobowego startupu działającego w garażu w San Francisco i tworzącego od podstaw zupełnie nową technologię albo produkt.

Uważam, że przywództwo można podzielić na dwa główne obszary, choć jest to raczej kontinuum niż dwa całkowicie odrębne typy. Nazwałbym je przywództwem transformacyjnym i operacyjnym.

Przywódca operacyjny wchodzi do istniejącej organizacji, która ma już procesy i dopasowanie produktu do rynku. Jego celem jest bardzo dobre zarządzanie, skalowanie i ulepszanie działalności. Otrzymuje istniejącą maszynę i dba o to, aby się nie zepsuła, działała sprawnie oraz stale się doskonaliła.

Drugi typ to przywódca transformacyjny. To osoba podobna do Steve’a Jobsa, która przychodzi do istniejącej organizacji i mówi: teraz będziemy budować komputery, smartfony albo telefony łączące się z internetem. Tacy liderzy rewolucjonizują organizacje, tworzą nowe linie produktów i zupełnie nowe rzeczy.

Założyciel startupu również może być przykładem takiego lidera. Mówi: nic jeszcze tutaj nie istnieje, chcę od podstaw zbudować organizację, produkt i całą resztę. To dwa bardzo różne zestawy umiejętności i dwa różne typy ludzi.

Aby być przywódcą transformacyjnym, trzeba lepiej tolerować chaos, dezorganizację i niepewność. Potrzebna jest większa kreatywność i wizjonerskie myślenie. Przywódca operacyjny musi natomiast być bardzo dobrze zorganizowany, rozumieć systemy i sposób, w jaki łączą się ze sobą, a także konsekwentnie się ich trzymać.

Musi również dobrze rozumieć istniejącą kulturę, dopasować się do niej, dawać jej przykład i dbać o dobre samopoczucie pracowników.

Próbuję więc, korzystając z literatury naukowej i własnych badań, zrozumieć, jak dokładnie identyfikować i mierzyć predyspozycje danej osoby w tych różnych obszarach. Chcę lepiej rozumieć siebie, naturę przywództwa oraz to, co sprawia, że ludzie stają się znakomitymi liderami.

Ostatecznym celem jest pomoc firmom w ocenie potencjalnych menedżerów i kluczowych pracowników. Jeśli firma tworzy zupełnie nowy dział, linię biznesową albo produkt, prawdopodobnie potrzebuje osoby o silnych zdolnościach przywództwa transformacyjnego. Jeśli natomiast musi dobrze prowadzić istniejącą działalność, potrzebuje silnego przywódcy operacyjnego.

Chcę pomóc firmom podejmować te kluczowe decyzje i ograniczać ryzyko, tak aby mogły powiedzieć: mamy trzech finalistów, ale osobowość tej osoby znacznie lepiej pasuje do konkretnego wyzwania przywódczego, więc prawdopodobnie powinniśmy ją zatrudnić.

David Rice: Muszę zapytać o sztuczną inteligencję, ponieważ pojawia się dziś niemal wszędzie. Gdzie jest jej miejsce? Czy zbliżamy się do przyszłości, w której będziemy mogli zautomatyzować rekrutację dzięki psychometrii i możliwościom AI?

Jason Hreha: Psychometria i sztuczna inteligencja są zasadniczo różne. AI ma charakter bardziej probabilistyczny. Jeśli zadacie sztucznej inteligencji to samo pytanie trzy razy, otrzymacie trzy nieco różne odpowiedzi. Mogą być bardzo podobne, ale jednak będą się różnić.

Kluczową zaletą testu psychometrycznego jest możliwość dokładnego porównywania osób, ponieważ rozwiązują one ustandaryzowany albo częściowo ustandaryzowany test. Możecie powiedzieć: ta osoba odpowiedziała w taki sposób, a tamta w inny, i łatwo porównać ich dopasowanie.

W przypadku AI ta możliwość porównywania jest ograniczona, ponieważ za każdym razem odpowiedź może być nieco inna. Uważam więc, że psychometria i tego rodzaju testy będą nadal funkcjonować i zachowają swoją wartość. Sztuczna inteligencja może je uzupełniać, na przykład poprzez analizę wyników albo dodatkowe narzędzia oceny, ale raczej ich nie zastąpi.

David Rice: Co firmy najczęściej robią źle, próbując stosować zasady nauki o zachowaniu w rozmowach o talentach? Jaka byłaby twoja praktyczna krytyka?

Jason Hreha: Przez całą karierę zajmuję się stosowaną nauką o zachowaniu. Najważniejszą rzeczą, którą zauważyłem, jest to, że ludzie nie potrafią dobrze myśleć o zachowaniu i precyzyjnie go definiować.

Załóżmy, że Amazon zatrudnia lidera nowego działu robotów pomocniczych. Na wysokim poziomie można powiedzieć: potrzebujemy lidera z doświadczeniem technicznym albo produkcyjnym. To jednak bardzo ogólne i mało pomocne, jeśli chcemy ustalić, co należy mierzyć i jak oceniać kandydata.

Trzeba możliwie precyzyjnie określić zachowania. Co konkretnie ta osoba ma zrobić? Ma zrekrutować zespół, czyli zatrudnić od dziesięciu do pięćdziesięciu osób. Ma zaplanować nowy zakład produkcyjny albo nowy produkt i poprowadzić cały proces.

Należy stworzyć szczegółowy profil: jeśli ta osoba zaczęłaby jutro i idealnie wykonała swoje zadania, jakie działania i zachowania by podjęła? Kiedy już dokładnie rozumiemy te działania, możemy zdecydować, o co pytać podczas rozmowy, o co pytać referencje oraz jakie zdolności i umiejętności są potrzebne.

Jeśli kandydat ma zrekrutować cały dział, a test osobowości pokazuje, że nie jest zbyt towarzyski i nie lubi kontaktów społecznych, może nie być odpowiednią osobą do tej roli. Gdyby jednak chodziło o istniejący dział, w którym rekrutacja nie byłaby tak ważna, ta cecha mogłaby mieć mniejsze znaczenie.

Najważniejsze jest więc bardzo precyzyjne określenie tego, czego szukamy. Najlepiej zrobić to poprzez analizę codziennych działań, obowiązków i celów danej osoby na poziomie konkretnych zachowań. Dopiero wtedy można zbudować właściwy proces oceny i ustalić, kto jest odpowiednim kandydatem.

David Rice: Zanim skończymy, chciałbym dać ci możliwość wspomnienia o tym, nad czym pracujesz, oraz powiedzenia słuchaczom, gdzie mogą cię znaleźć.

Jason Hreha: Mam firmę Persona. Zajmujemy się rekrutacją i zatrudnianiem pracowników. Uważam, że bardzo rygorystycznie oceniamy talenty i znajdujemy najlepszych pracowników na stanowiska nietechniczne z całego świata.

Skupiamy się na zdalnych stanowiskach nietechnicznych. Współpracujemy z wieloma firmami technologicznymi, pomagając im znaleźć kierowników projektów, asystentów administracyjnych, asystentów zarządu i inne osoby.

Piszę również na stronie thebehavioralscientist.com. Jeśli interesują was te tematy, możecie znaleźć mnie na LinkedIn. Nazywam się Jason Hreha, a moje nazwisko pisze się H-R-E-H-A. To nietypowe czechosłowackie nazwisko.

Przez resztę życia zamierzam zajmować się ciekawymi zagadnieniami stosowanej nauki o zachowaniu. Nieustannie myślę o osobowości, oceniam narzędzia do badania osobowości i rozmawiam o tym, co działa w tej dziedzinie. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej, obserwujcie mnie na LinkedIn albo odwiedźcie moją stronę internetową.

David Rice: Świetnie. Na koniec każdego odcinka daję gościowi możliwość zadania mi pytania. Śmiało.

Jason Hreha: W związku z naszą rozmową chciałbym zapytać: jakie są twoje ulubione testy i jak ich używałeś? Wiem, że stworzyłeś wyszukiwarkę rekomendującą testy osobowości.

David Rice: Nie korzystałem z nich bardzo intensywnie. Stworzyłem quiz, aby przekazywać odbiorcom informacje uzyskane od ekspertów, a jednocześnie samemu lepiej poznać testy, o których wcześniej niewiele wiedziałem. Znałem enneagram i Myers-Briggs, ponieważ musiałem je wykonywać w różnych momentach.

Zainteresowałem się tym również dlatego, że istnieje wiele kontrowersji. Punkt widzenia użytkownika, osoby zajmującej się HR-em albo rekrutacją oraz punkt widzenia kandydata mogą być bardzo różne. Wspomniałeś o modelu Wielkiej Piątki, a ktoś inny powiedział mi o Kolbe. Uczę się coraz więcej o tych narzędziach, o tym, co wpływa na ich skuteczność i dlaczego sprawdzają się w różnych zastosowaniach.

Fascynujące jest poznawanie różnych perspektyw i zastanawianie się, jak należy wykorzystywać te testy, ponieważ nie istnieje jedna standardowa odpowiedź. Jedni są bardzo sceptyczni, a inni mocno w nie wierzą. Ciekawi mnie, co ludzie pomyślą po rozwiązaniu tego quizu i czy poznają narzędzie, o którym wcześniej nie wiedzieli.

Jason Hreha: To ma sens. Dobrze, to była dobra odpowiedź.

David Rice: Dziękuję za udział w dzisiejszym odcinku. Naprawdę to doceniam. Mógłbym rozmawiać o tym cały dzień.

Jason Hreha: Z przyjemnością porozmawiam o tym w każdej chwili. Cieszę się, że mogłem się tym podzielić.

David Rice: Drodzy słuchacze, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, zajrzyjcie na stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do newslettera.

Sprawdźcie również quiz dotyczący oceny osobowości. Wypełnijcie go i powiedzcie nam, co sądzicie o obecnym wykorzystaniu ocen osobowości. Nie zbieram żadnych prywatnych informacji i nie będę udostępniać waszych historii całej publiczności. Chcę tylko ogólnie poznać wasze zdanie na temat skuteczności tych narzędzi w procesie rekrutacji oraz tego, czy ich używacie.

Rozwiążcie quiz, dowiedzcie się, które narzędzie może być dla was odpowiednie, i dajcie mi znać, czy mieliśmy rację. Do usłyszenia następnym razem. Korzystajcie z lata.