Jak sztuczna inteligencja może pomóc przyciągać i zatrudniać talenty z niedostatecznie reprezentowanych grup

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Becca Banyard: Czy sztuczna inteligencja jest kluczem do stworzenia bardziej inkluzywnego środowiska pracy? A jeśli tak, jak znaleźć delikatną równowagę między efektywnością opartą na SI a podejmowaniem decyzji przez ludzi, aby zapewnić sprawiedliwość? A może ludzkie decyzje są równie stronnicze jak technologie sztucznej inteligencji?

Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się Becca Banyard i jestem waszą prowadzącą.

Moim dzisiejszym gościem jest ekspertka ds. różnorodności i inkluzji Albrey Brown, która obecnie pełni funkcję wiceprezeski ds. strategii i dyrektorki generalnej oddziału w Nowym Jorku w firmie Joonko. Porozmawiamy o tym, jak wdrażanie technologii sztucznej inteligencji może pomóc w przyciąganiu i zatrudnianiu talentów z niedostatecznie reprezentowanych grup. Posłuchajcie, aby dowiedzieć się o obecnych wyzwaniach rekrutacyjnych, z którymi mierzą się rekruterzy i organizacje, o potencjale SI w ograniczaniu uprzedzeń i promowaniu różnorodności oraz o rzeczywistych przykładach jej wpływu. Zostańcie z nami!

Cześć, Albrey, witaj w programie. Wspaniale, że jesteś dziś z nami.

Albrey Brown: Dziękuję za zaproszenie.

Becca Banyard: Porozmawiamy dziś o tym, jak sztuczna inteligencja może być wykorzystywana do przyciągania i zatrudniania osób z niedostatecznie reprezentowanych grup w miejscu pracy. Zanim jednak przejdziemy do tematu, chciałabym dowiedzieć się o tobie trochę więcej. Czy możesz opowiedzieć o swoim doświadczeniu i o tym, czym zajmujesz się w Joonko?

Albrey Brown: Dziękuję. Nazywam się Albrey Brown i jestem wiceprezeską ds. strategii w Joonko. Do tej roli doprowadziła mnie moja pierwsza praca w branży technologicznej, czyli stanowisko inżynierki oprogramowania. Ukończyłam wtedy intensywny kurs programowania.

Wcześniej nie miałam żadnego doświadczenia w kodowaniu, a to doświadczenie było dla mnie tak niezwykłe, że postanowiłam założyć własny kurs programowania. Był on jednak skierowany konkretnie do kobiet i osób należących do mniejszości etnicznych. Od zawsze interesowało mnie zapewnianie osobom z niedostatecznie reprezentowanych grup dostępu do możliwości.

Założyłam więc ten kurs programowania. Wszystko szło bardzo dobrze. Nauczyliśmy około 450 osób programowania, a większość z nich znalazła pracę w branży. Później sprzedałam kurs większej szkole programowania i zostałam jej dyrektorką ds. różnorodności i inkluzji. Był rok 2013, kiedy tematy różnorodności, równości i inkluzji dopiero stawały się ważnym zagadnieniem w branży technologicznej. Pomyślałam wtedy: „Ponownie zostanę przedsiębiorczynią i założę firmę, ale najpierw przez jakiś czas sprawdzę, na czym polega praca związana z różnorodnością i inkluzją”.

Ten „jakiś czas” zamienił się w osiem lat. Kierowałam działaniami na rzecz różnorodności i inkluzji w czterech różnych firmach i bardzo to pokochałam. Uwielbiałam reprezentować firmy i ich pomysły dotyczące tego, jak stawać się lepszymi zarówno z perspektywy demograficznej, jak i inkluzywnej, aby osoby z niedostatecznie reprezentowanych grup czuły się w nich mile widziane.

Podczas mojego ostatniego stanowiska, jako szefowej działu różnorodności, równości i inkluzji w niewielkim startupie Airtable, natknęłam się na Joonko i poznałam założycielkę firmy, Ilit Raz. Sam pomysł całkowicie mnie zachwycił. W Joonko łączymy firmy z kandydatami z niedostatecznie reprezentowanych grup, którzy niedawno zakończyli proces rekrutacyjny w innej firmie należącej do naszej sieci.

Wyobraź sobie, Becca, że bierzesz udział w rekrutacji na stanowisko wiceprezesa ds. marketingu w firmie Intuit, która jest jednym z naszych klientów, i docierasz do ostatniego etapu. Firma ostatecznie wybiera jednak kogoś innego — nie dlatego, że nie byłaś świetną kandydatką, ale dlatego, że tak wyglądają procesy rekrutacyjne. Do końca dociera kilka świetnych osób, a wybrać można tylko jedną.

Zamiast cię odrzucić, firma poleca cię Joonko i mówi: „Naprawdę cię polubiliśmy. Uważamy, że jesteś niesamowitą kandydatką i chcemy uczestniczyć w twojej karierze”. Następnie poleca cię nam, ty rejestrujesz się w Joonko, a my przedstawiamy cię firmom oferującym podobne stanowiska, dzięki czemu możesz szybciej znaleźć pracę.

Wiesz też, że te firmy rzeczywiście angażują się w różnorodność i inkluzję, ponieważ poszukują kandydatów z niedostatecznie reprezentowanych grup. Ten pomysł całkowicie mnie zachwycił: firma może zamienić odrzucenie w szansę dla kandydata z niedostatecznie reprezentowanej grupy, a konkurencję między firmami — we współpracę.

Po spotkaniu z założycielką Ilit i poznaniu tej koncepcji byłam całkowicie przekonana do firmy. Przez jakiś czas szukałam sposobu, aby do niej dołączyć. Byłam doradczynią, udzielałam porad dotyczących produktu i grupy docelowej, a następnie objęłam stanowisko wiceprezeski ds. strategii, które zajmuję od około roku.

To w skrócie moja historia.

Becca Banyard: Bardzo dziękuję, że się tym podzieliłaś. Masz naprawdę niezwykłe doświadczenie i pracowałaś z wieloma interesującymi firmami. Joonko brzmi jak bardzo wyjątkowa, ale też niezwykle ciekawa organizacja. To naprawdę interesujące.

Zacznijmy od lepszego poznania sytuacji związanej z zatrudnianiem i przyciąganiem osób z niedostatecznie reprezentowanych grup. Z jakimi obecnymi wyzwaniami mierzą się rekruterzy, menedżerowie ds. rekrutacji i organizacje, gdy próbują przyciągać i zatrudniać te osoby?

Albrey Brown: Największe wyzwanie kryje się w samej nazwie: „niedostatecznie reprezentowani”. Oznacza to, że kobiety, osoby należące do mniejszości etnicznych i inne grupy są liczebnie mniejsze niż osoby, które można uznać za większość lub grupy nadreprezentowane.

Postrzegam różnorodność i inkluzję oraz związane z nimi wyzwania jako problem podaży i popytu. Podaż, powiedzmy, czarnoskórych inżynierów oprogramowania jest niższa, a popyt ze strony firm, które chcą ich zatrudniać, jest ogromny. Nie tylko dlatego, że jest to słuszne, ale również dlatego, że organizacja, w której reprezentowane są osoby z niedostatecznie reprezentowanych grup, staje się lepsza.

Istnieje mnóstwo danych, które to potwierdzają. Firmy zaciekle konkurują więc o talenty z niedostatecznie reprezentowanych grup. Z rozmów z klientami i z własnego doświadczenia jako szefowej działu różnorodności, równości i inkluzji wiem, że najtrudniejsze jest wyróżnienie się. Jak firma może stać się pracodawcą pierwszego wyboru dla kandydatów z niedostatecznie reprezentowanych grup?

Jak sprawić, aby o firmie mówiły społeczności kobiet, osób należących do mniejszości etnicznych i osób LGBTQIA+, gdy rozmawiają o miejscach, w których chciałyby pracować? Jak utrzymać tę pozycję i rozwijać markę, pulę kandydatów oraz reputację firmy, do której ludzie mogą przyjść, czując się włączani, mając równe szanse i możliwość rozwoju?

Konkurencja sprawia więc, że firmom bardzo trudno rywalizować o tę mniejszą pulę talentów. Widać to przede wszystkim w inwestycjach. Dziesięć lat temu określenie „grupa zasobów pracowniczych” pojawiało się bardzo rzadko. Dziś każda firma o określonej wielkości ma takie grupy.

Jeśli nie masz grupy zasobów pracowniczych — a dla osób, które nie znają tego pojęcia, są to wewnętrzne społeczności dla osób z niedostatecznie reprezentowanych grup, umożliwiające im wzajemny kontakt — wiedz, że rozwiązanie to dopiero pojawiało się, gdy zaczynałam pracę jako szefowa działu różnorodności, równości i inkluzji. Dziś jest standardem. W procesie rekrutacji musisz rozumieć, w jaki sposób twoja organizacja zapewnia tym grupom zasoby.

Potrzebujesz też celów dotyczących różnorodności. Jeszcze 10–15 lat temu większość organizacji ich nie miała. Dziś są standardem. Firmy muszą więc korzystać z podstawowych działań na rzecz różnorodności i inkluzji — grup zasobów pracowniczych, celów dotyczących różnorodności i stanowiska szefowej lub szefa ds. różnorodności — a następnie nadal się wyróżniać, ponieważ wszystkie firmy już je wdrażają, i pozostawać na czele zmian.

To właśnie jest najtrudniejsze dla większości firm, które chcą przyciągać talenty z niedostatecznie reprezentowanych grup.

Becca Banyard: Jak zatem organizacja może wyróżnić się na tle konkurencji, przyciągając takie talenty?

Albrey Brown: To trudne pytanie i cały czas pomagamy klientom sobie z nim radzić. Pierwsza kwestia to autentyczność.

Kandydaci chcą pracować w firmach, które znają siebie i swoje wartości oraz od początku je wyrażają. Wróćmy do przykładu. Becca, podczas rozmowy rekrutacyjnej oceniasz firmę, a sama masz wartości, które chciałabyś widzieć w organizacji, do której dołączysz.

Zakładam, że jedną z nich jest różnorodność, równość i inkluzja. Załóżmy jednak, że firma nie ma celów dotyczących różnorodności — rozmawiamy z wieloma organizacjami, które ich nie mają. Firma może uznać, że nie powinna wspominać o tym podczas rekrutacji.

Jeśli jednak kandydat w ogóle o tym nie usłyszy, brak autentyczności stworzy dla niego negatywne doświadczenie. Dlatego uczymy firmy, rekruterów i liderów rekrutacji, aby byli bezpośredni i szczerzy: „Nie mamy jeszcze celów dotyczących różnorodności, ale robimy X, Y i Z”.

Najpierw próbujemy zrozumieć, jak wygląda struktura demograficzna naszej organizacji. Liderzy wykonawczy chcą lepiej poznać cele, które możemy wyznaczyć, aby rzeczywiście wywrzeć znaczący wpływ. Prowadzenie takiej rozmowy w autentyczny sposób to pierwszy element. Drugim jest kreatywność i gotowość do inwestowania.

Jednym z wyzwań, które obserwuję w rozmowach z firmami, jest oczekiwanie natychmiastowych rezultatów. Firma jedzie na konferencję — na przykład Grace Hopper, która jest świetnym wydarzeniem dla inżynierek oprogramowania — wydaje na nią 30 tysięcy dolarów, ale zatrudnia tylko trzy osoby.

Mierzy więc sukces stwierdzeniem: „Zatrudniliśmy tylko trzy osoby”. Zamiast tego powinna potraktować współpracę jako inwestycję: „W tym roku zatrudniliśmy trzy osoby, ale jak będzie wyglądał kolejny rok i następny, gdy zaczniemy budować wartość naszej marki dzięki tej konferencji?”. Brak cierpliwości przy inwestowaniu w nowe kanały dla kandydatów z niedostatecznie reprezentowanych grup działa na niekorzyść firm.

W Joonko zazwyczaj kupujesz oprogramowanie lub miejsce do publikowania ofert pracy na miesiąc. My wymagamy od naszych firm zobowiązania na rok, ponieważ chcemy, aby z czasem zobaczyły wykładniczą wartość naszego produktu.

W pierwszym miesiącu nie otrzymasz dziesięciu świetnych kandydatów, ponieważ zarówno nasz algorytm, jak i sieć muszą dostosować się do stanowisk, które chcesz obsadzić. W trzecim, czwartym, szóstym czy dziewiątym miesiącu zaczniesz jednak widzieć, że wartość inwestycji w kanał rośnie.

Ta lekcja dotyczy też innych kanałów, z których firma mogła zrezygnować przed rozpoczęciem współpracy z Joonko. Gdyby poświęciła więcej czasu i wysiłku na zrozumienie, jak dany kanał będzie się rozwijał, być może po 18 miesiącach stałby się świetnym źródłem talentów z niedostatecznie reprezentowanych grup. Zamiast jednorazowej okazji do współpracy, która nie wydała się tak dobra jak inne kanały rekrutacyjne.

Potrzebne są więc cierpliwość i autentyczność. Na koniec wymienię kreatywność. Trzeba kreatywnie eksperymentować z nowymi sposobami przyciągania talentów z niedostatecznie reprezentowanych grup. Można odwiedzać społeczności nie po to, aby rekrutować, ale aby spotkać ludzi tam, gdzie są, i rozmawiać z nimi.

Można organizować przeglądy CV na lokalnych uczelniach, aby lepiej zrozumieć, kto znajduje się w danym środowisku. Kreatywność pomaga myśleć nieszablonowo i odkrywać, gdzie są kandydaci, których chcesz zatrudnić, aby poznali twoją nazwę i zaczęli o tobie mówić, nawet jeśli nie doprowadzi to od razu do zatrudnienia.

Becca Banyard: Świetnie. Szczególnie podoba mi się ten ostatni element, czyli kreatywność. Brzmi to trochę jak zainteresowanie się osobami, które są niedostatecznie reprezentowane i być może różnią się od nas, oraz poznawanie ich i ich potrzeb.

Chciałabym teraz przejść do szczegółów dotyczących sztucznej inteligencji. Jak twoim zdaniem SI może pomagać w ograniczaniu uprzedzeń i promowaniu różnorodności oraz inkluzji w procesie rekrutacji?

Albrey Brown: To świetne pytanie, ponieważ zwykle zadaje się pytanie odwrotne. SI to bardzo szeroki temat. Mówimy o przetwarzaniu języka naturalnego i dużych modelach językowych trenowanych na informacjach oraz zachowaniach ludzi, którzy z natury bywają stronniczy.

Uprzedzenia są więc wbudowane we wszystkie technologie, których używamy, w tym w sztuczną inteligencję. W Joonko wykorzystujemy przetwarzanie języka naturalnego do dopasowywania kandydatów z niedostatecznie reprezentowanych grup do reklamowanych stanowisk. Analizujemy CV, stanowisko, na które kandydat niedawno rekrutował, i dopasowujemy go do firmy oraz roli, które najlepiej do niego pasują. Wykorzystujemy SI, aby rozszerzyć możliwości osób z niedostatecznie reprezentowanych grup.

Szerzej można wskazać kilka świetnych przykładów firm i technik, dzięki którym proces rekrutacji staje się bardziej inkluzywny. Jednym z mniej oczywistych, ale bardzo prostych przykładów są napisy. Napisy podczas rozmów wideo umożliwiają osobom niedosłyszącym lub neuroatypowym odczytanie tego, co mówi rozmówca.

Większość osób nie pomyślałaby o tym jako o sposobie ograniczania uprzedzeń lub zwiększania inkluzywności procesu, ale kiedy to wyjaśniam, widzę, że się ze mną zgadzasz. Zastosowaliśmy SI do rozpoznania czyjegoś głosu i zamiany go na tekst. Podczas rozmowy kwalifikacyjnej poszerza to grono osób, które mogą w niej uczestniczyć, ponieważ osoby czytające mogą mieć lepsze doświadczenie niż osoby polegające wyłącznie na słuchu.

Drugim przykładem są oferty pracy. Zawierają one uprzedzenia, na przykład w języku określającym kogoś jako „gwiazdę” lub „ninję”, albo w liczbie wymagań. Często przytacza się dane, według których kobiety aplikują na stanowiska, do których spełniają 100% wymagań, podczas gdy mężczyźni aplikują na stanowiska, do których spełniają 60% wymagań.

Textio jest świetnym produktem i liderem w pomaganiu firmom przepisywać oferty pracy tak, aby były bardziej inkluzywne. Możesz napisać ofertę, a narzędzie powie: „Ta oferta zawiera dziewięć wymagań. Co, gdyby ograniczyć je do sześciu?”. Może też zasugerować dodanie akapitu: „Nawet jeśli nie spełniasz wszystkich wymagań, aplikuj na to stanowisko”. W ten sposób można zachęcić osoby mniej pewne siebie do aplikowania albo usunąć z oferty przykłady zaimków, takie jak „on”.

To proste sposoby wykorzystania sztucznej inteligencji do zmiany języka używanego w ofertach pracy. Ostatni przykład dotyczy rozmów rekrutacyjnych. To kontrowersyjna przestrzeń, ponieważ istnieją programy do rozmów wideo, które wykorzystują rozpoznawanie twarzy, aby ocenić, czy ktoś pasuje do stanowiska.

Moim zdaniem takie rozwiązania mogą być pełne uprzedzeń. Wszystko, co dotyczy sposobu wyrażania się twarzą lub tonem głosu, może zostać łatwo błędnie zinterpretowane przez człowieka lub SI. Pomyślmy choćby o tym, jak w miejscu pracy opisuje się czarnoskóre kobiety. Istnieją jednak narzędzia działające po drugiej stronie: oceniają osobę prowadzącą rozmowę, a nie kandydata.

Przychodzi mi na myśl Hireguide. Ocenia ono, czy rekruter zadaje te same pytania podczas kolejnych rozmów, czy udziela wystarczających odpowiedzi na typowe pytania oraz czy używa wobec kandydatów inkluzywnego języka i stosuje inkluzywne praktyki, dzięki którym czują się oni swobodnie.

Sposób wykorzystania SI zależy więc mniej od samej technologii, a bardziej od jej zastosowania. Gdzie ją stosujemy? Czy używamy jej do oceniania kandydatów? Wtedy musimy zachować dużą ostrożność. Jeśli używamy jej do oceniania firm, możemy zacząć ograniczać nierówności.

Kandydat będzie zawsze mniej stronniczy niż firma, ponieważ to firma ma władzę. Jeśli wykorzystamy technologie do zwiększania liczby możliwości dostępnych kandydatowi i ograniczania uprzedzeń, które może przejawiać firma, wtedy zobaczymy szerokie zastosowanie SI w rozwiązywaniu nierówności w rekrutacji i w miejscu pracy.

Becca Banyard: To wszystko jest niezwykle ciekawe. Na początku zrobiło mi się trochę emocjonalnie, gdy mówiłaś o czymś tak małym jak napisy. Dla osoby, która ich nie potrzebuje, mogą wydawać się drobiazgiem, ale dla kogoś, kto ich potrzebuje, mogą ogromnie wpłynąć na życie. Nawet małe zmiany są więc bardzo ważne.

Wiemy, że SI ma ograniczenia i uprzedzenia. Jak znaleźć równowagę między wykorzystywaniem SI dla efektywności i inkluzywności a zapewnieniem udziału ludzkiego osądu i podejmowania decyzji, aby uniknąć dyskryminujących rezultatów?

Albrey Brown: To bardzo ważne pytanie, które pojawia się zarówno wewnątrz organizacji, jak i w całym świecie pracy.

Przed rozpoczęciem nagrania rozmawiałyśmy o lokalnym prawie nr 144, czyli niedawno przyjętym prawie w Nowym Jorku, skupionym na ograniczaniu uprzedzeń w procesie rekrutacji. Nakłada ono na firmy obowiązek audytowania każdej technologii wykorzystującej SI do wspierania rekrutacji. W uproszczeniu firma musi poprosić dostawcę, na przykład Joonko, o raport wyjaśniający, jak technologia podejmuje decyzje na podstawie danych demograficznych.

Trzeba sprawdzić, ile kobiet i osób należących do mniejszości etnicznych przechodzi przez dany etap procesu, a ile zostaje wykluczonych, oraz porównać te dane, aby ustalić, czy technologia nie jest stronnicza wobec określonej grupy.

Pierwszym sposobem zachowania równowagi — niezależnie od tego, czy jesteś liderem pozyskiwania talentów, liderem ludzi, czy po prostu wykorzystujesz technologię do rekrutacji — jest audyt. Należy pytać dostawców, jak ich technologia działa w przypadku osób o różnych doświadczeniach i pochodzących z różnych środowisk. Czy mogą przedstawić raport i dane pokazujące, że nierówności nie są obecne w oprogramowaniu? A jeśli są, jak zamierzają je z czasem rozwiązać?

Na szczęście wkrótce będzie to wymóg prawny, a podobne przepisy szybko rozprzestrzeniają się na kolejne miejsca. Firmy i tak będą musiały to robić. Audyt jest więc bardzo ważnym elementem korzystania z tej technologii. Drugim elementem jest komunikacja. SI istnieje w rekrutacji od dawna.

Praktyczny przykład: większość systemów śledzenia aplikacji już teraz automatycznie kwalifikuje kandydatów do dalszego procesu lub ich odrzuca na podstawie słów kluczowych w CV. To dobrze znana praktyka. Kandydaci nauczyli się używać ChatGPT, aby ją omijać. To również sztuczna inteligencja.

Różnica między tym rozwiązaniem a rozpoznawaniem twarzy polega na tym, że kandydaci wiedzą już o automatycznym filtrowaniu. Przekazano im, że istnieje etap selekcji przeprowadzany przez robota. Mogą więc dostosować sposób aplikowania, aby zwiększyć prawdopodobieństwo dotarcia do człowieka.

Taką praktykę należy stosować wobec wszystkich innych technologii. Kandydatom powinno się mówić, że korzystamy z danego rozwiązania, że je audytowaliśmy i jakie były wyniki audytu. Należy również wyjaśnić, dlaczego go używamy. To buduje zaufanie między kandydatami a zespołami pozyskiwania talentów.

Zapewnia też, że komunikacja między kandydatami i rekruterami pomaga rozliczać dostawców z ulepszania technologii. Trzecia kwestia to uznanie, że uprzedzenia istnieją niezależnie od technologii. SI zdecydowanie nie jest systemem idealnym.

Można powiedzieć, że system SI został zbudowany tak, aby był stronniczy. Przykładem jest Amazon. W 2016 roku firma stworzyła duży model językowy oparty na wszystkich otrzymanych CV i poprosiła go o wskazanie dobrych inżynierów oprogramowania. Z czasem odkryto, że gdy wpisywano do systemu imię kobiety, otrzymywała ona znacznie niższą ocenę niż osoba o męskim imieniu.

Wpisywano również nazwy żeńskich stowarzyszeń studenckich. Osoby, które należały do takich organizacji, otrzymywały znacznie niższą ocenę niż osoby, które nie miały ich w CV. System był więc wyraźnie stronniczy i został wycofany. To jednak bardzo znany przypadek uprzedzeń.

Jaka jest różnica między nim a sytuacją, w której menedżer ds. rekrutacji mówi rekruterowi: „Chcę, żebyś brał pod uwagę tylko kandydatów z tych pięciu uczelni”? Uprzedzenia istniały na długo przed pojawieniem się SI. Jeśli stosujemy określone standardy wobec robotów, musimy stosować je również wobec rekruterów i menedżerów ds. rekrutacji, którzy zarządzają procesami i wykorzystują te narzędzia.

Ostatecznie narzędzia nie podejmują jeszcze decyzji. One na nią wpływają. Jeśli decyzja pochodzi ze stronniczego źródła, będziemy powielać ten system uprzedzeń niezależnie od tego, czy SI będzie idealna.

Nie jest to pełna odpowiedź, ale to ważny punkt, który często ginie w rozmowach o technologii. Ludzie i tak przejawiają uprzedzenia, dlatego takie samo podejście należy stosować wobec robotów i ludzi jednocześnie.

Becca Banyard: Zdecydowanie. Wspomniałaś, że oprogramowanie do selekcji aplikacji jest powszechnie używane od kilku lat. Jakie nowe narzędzia SI firmy i działy zasobów ludzkich zaczynają wykorzystywać częściej?

Albrey Brown: Zacznijmy od wyszukiwania kandydatów. Gdy chcemy znaleźć talenty, mamy kilka możliwości.

Jedną z najlepszych metod jest kontaktowanie się z kandydatami. Oprogramowanie do wyszukiwania kandydatów daje dostęp do dużej bazy danych, umożliwia kontakt z osobami z tej bazy i filtrowanie jej. To najbardziej powszechne i popularne zastosowanie SI. Wykorzystuje się ją do znajdowania najlepszych kandydatów, rekomendowania osób na podstawie wcześniejszych wyszukiwań z użyciem uczenia maszynowego oraz automatycznego tworzenia wiadomości dla kandydatów za pomocą dużych modeli językowych.

SI zaczęła automatyzować niektóre powtarzalne procesy pozyskiwania talentów po stronie wyszukiwania kandydatów. Po stronie danych i analityki można pobrać dane z systemu śledzenia aplikacji — setki tysięcy osób, które aplikowały lub brały udział w rozmowach — i przeanalizować, którzy kandydaci odnieśli sukces, którzy nie, którzy są na granicy oraz jak zwiększyć liczbę osób, które mogą pomyślnie przejść przez proces.

Do tego wykorzystuje się uczenie maszynowe i przetwarzanie języka naturalnego. Trzeci obszar to rozmowy rekrutacyjne. Powstają metody oparte na rozpoznawaniu twarzy i głosu. Kandydat otrzymuje ocenę lub pytanie, na które odpowiada.

Jest to popularne przy rekrutacji na stanowiska sprzedażowe. Kandydat może odpowiedzieć na pytanie dotyczące klienta, a następnie system analizuje ton głosu, wyraz twarzy i inne elementy rozmowy z klientem, aby ocenić, czy dana osoba pasuje do określonych klientów lub rozmów.

Joonko jest wyjątkowe, ponieważ wykorzystuje trzy rodzaje rozwiązań uznawanych za SI. Automatycznie rozpoznajemy, czy ktoś został odrzucony w końcowym etapie rekrutacji. Następnie automatycznie zapraszamy tę osobę do sieci Joonko i automatycznie dopasowujemy ją do innej roli, dzięki czemu rekruter nie musi nic robić.

Nie musi polecać nam kandydata ani wyszukiwać go w naszej bazie. Otrzymuje kandydata Joonko i zazwyczaj mówi: „Wspaniale, dziękuję”, a następnie go zatrudnia. Wykorzystujemy też uczenie maszynowe, aby rozumieć, kiedy kandydaci oglądają przesyłane im stanowiska i z czasem wysyłać im lepsze rekomendacje.

Korzystamy również z przetwarzania języka naturalnego, aby analizować słowa kluczowe w CV oraz w opisie stanowiska, na które dana osoba ostatnio rekrutowała. Dzięki temu możemy wysłać ją do właściwej firmy i na właściwe stanowisko, gdzie ma duże prawdopodobieństwo pomyślnego przejścia procesu.

Na każdym etapie rekrutacji widać więc ogromną innowacyjność w obszarze SI.

Becca Banyard: Niesamowite. Dziękuję za wyjaśnienie. Wspomniałaś już o Joonko, ale czy masz inne przykłady sukcesów organizacji, które wykorzystały SI w procesie zatrudniania, aby przyciągnąć więcej osób z niedostatecznie reprezentowanych grup?

Albrey Brown: Tak. Jest firma Gem, której produkt do wyszukiwania kandydatów pomaga zarządzać wszystkimi osobami, z którymi utrzymujesz kontakt. Można go traktować jako oprogramowanie do zarządzania kandydatami. Firma niedawno uruchomiła produkt umożliwiający przeglądanie wszystkich aktualnie kontaktowanych kandydatów według danych demograficznych i sprawdzanie, jak publicznie się identyfikują.

Jeśli na przykład na LinkedIn używasz zaimków „ona/jej”, system może wywnioskować, że możesz identyfikować się jako kobieta. Zespoły ds. talentów wykorzystują to narzędzie, aby rozumieć strukturę demograficzną osób, z którymi obecnie rozmawiają, i planować działania, które w przyszłości zwiększą lub zmniejszą udział poszczególnych grup.

Jeśli w ciągu miesiąca skontaktowałam się tylko z 20 kobietami spośród tysiąca kandydatów, mogę podjąć działania, aby zwiększyć tę liczbę do 25, 30 lub 50. Narzędzie nie zwiększa aktywnie liczby kandydatów z niedostatecznie reprezentowanych grup, tak jak robimy to w Joonko.

Jest raczej technologią kontrolną, która dzięki SI pozwala firmom zrozumieć, w jakim miejscu się znajdują, i podejmować działania inwestycyjne w czasie rzeczywistym. To bardzo potężne i wyjątkowe narzędzie do pozyskiwania talentów.

Becca Banyard: Świetnie, dziękuję za ten przykład. Zbliżamy się do końca, ale czy masz jakieś końcowe rady dla osoby, która chce wykorzystać SI do przyciągania i zatrudniania kandydatów z niedostatecznie reprezentowanych grup oraz zwiększania różnorodności, równości i inkluzji w swojej organizacji?

Albrey Brown: Moja rada brzmi: spróbuj. To proste, ale warto się nad tym zastanowić. Szczególnie w obszarze różnorodności, równości i inkluzji liderzy często boją się eksperymentować, ponieważ nie chcą popełnić błędu, powiedzieć czegoś niewłaściwego ani zainwestować w złe rozwiązanie. Powstaje problem podobny do dylematu jajka i kury: jeśli boisz się zainwestować we współpracę, kupić nową technologię lub ją wypróbować, trudno ustalić, co będzie dla ciebie działać.

Rynek technologii związanych z różnorodnością, równością i inkluzją istnieje dopiero od około pięciu lat. Wszystkie te rozwiązania są nowe i mogą korzystać z twoich opinii. Mogą też dać ci przewagę nad innymi firmami, z którymi konkurujesz, ponieważ są bardzo świeże.

To dobry moment, aby testować wielu dostawców i nowe partnerstwa, budować relacje oraz rozwijać kompetencje, których rekruterzy będą potrzebować, aby nadal zwiększać różnorodność demograficzną, neuroróżnorodność i wszystkie inne obszary, które będą ważne dla pracowników w przyszłości. Po prostu spróbuj. Najlepszym sposobem jest ograniczenie czasowe: trzymiesięczny, sześciomiesięczny lub roczny pilotaż. Celem nie jest perfekcja, lecz postęp. To samo można zastosować do różnorodności i inkluzji ogólnie.

Nigdy nie będziesz idealnie różnorodna. Zawsze będziesz zmierzać w kierunku większej różnorodności. Dodam jeszcze jedną rzecz o Joonko. Joonko to imię pierwszej kobiety, która zdobyła Mount Everest. Wybraliśmy je celowo, ponieważ różnorodność i inkluzja przypominają wspinaczkę na górę.

Za każdym razem, gdy wydaje ci się, że dotarłaś na szczyt, okazuje się, że przed tobą jest jeszcze więcej drogi. I zawsze będzie jeszcze więcej do zrobienia. Takie podejście do różnorodności, inkluzji oraz produktów i narzędzi, z których będziesz korzystać, będzie bardzo pomocne dla liderów pod względem nastawienia.

Becca Banyard: To wspaniałe. Bardzo mi się podoba.

Mam dwa pytania, które zadaję wszystkim gościom. Chciałabym poznać twoją opinię, zanim się pożegnamy. Co, twoim zdaniem, jest najważniejszą rzeczą, która sprawia, że pracownicy są szczęśliwi w miejscu pracy?

Albrey Brown: Czy mogę powiedzieć, że pieniądze? Nie, żartuję.

Wrócę do autentyczności. Praca jest trudna. Współpraca jest trudna. Czasami firma nie radzi sobie tak dobrze, jak powinna, ale szczerość na temat tego, co się dzieje i dlaczego, pomaga ludziom wiedzieć, co może wydarzyć się dalej, a dzięki temu pozwala im się odprężyć i być potencjalnie szczęśliwymi.

Becca Banyard: Czego osobiście potrzebujesz, aby odnieść sukces jako liderka?

Albrey Brown: Zaufania. Uważam, że różni się ono od bycia obdarzaną zaufaniem. Muszę ufać swoim liderom, że pociągną mnie do odpowiedzialności. Muszę ufać innym osobom w organizacji, że gdy coś ustalimy, podejmiemy decyzję lub wykonamy działanie, wszystko ostatecznie sprowadza się do zaufania. Musimy po prostu ufać sobie nawzajem w dobrych i trudnych chwilach.

Bo ostatecznie co innego nam pozostaje?

Becca Banyard: Albrey, rozmowa z tobą była prawdziwą przyjemnością. Bardzo dziękuję za udział w programie. Jeśli ktoś chce się z tobą skontaktować, śledzić twoją pracę lub nawiązać kontakt, gdzie może cię znaleźć?

Albrey Brown: Można znaleźć mnie na LinkedIn jako Albrey Brown, a na Twitterze pod adresem @albreybrown. Poza tym można skontaktować się ze mną w Joonko. Dziękuję, Becca. To była niezwykła rozmowa. Cieszę się, że mogłam wystąpić w programie, i nie mogę się doczekać kolejnego spotkania.

Becca Banyard: Wspaniale. Jeszcze raz dziękuję. Wszystkim słuchaczom również bardzo dziękuję za uwagę. Jeśli chcecie być na bieżąco z tematami HR i przywództwa, odwiedźcie peoplemanagingpeople.com/subscribe i dołączcie do naszej społeczności newsletterowej.

Do usłyszenia następnym razem. Miłego dnia!