Wykorzystanie Predictive Index do zatrudniania osób dopasowanych do stanowiska

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Becca Banyard: Zatrudnianie pracowników, którzy pasują do stanowiska i są zgodni z kulturą organizacyjną, nie tylko poprawi produktywność, lecz także jakość życia w środowisku pracy organizacji. Jaki jest więc sekret zatrudniania właściwych osób na właściwe stanowiska?

Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem waszą prowadzącą, Becca Banyard!

Moim dzisiejszym gościem jest Traci Austin, dyrektorka ds. talentów w Elevated Talent Consulting. Opowie nam, co oznacza dopasowanie do stanowiska, jak znaleźć równowagę między zatrudnianiem pod kątem dopasowania kompetencyjnego a dopasowania do kultury organizacyjnej oraz jak wykorzystywać wskaźniki ogólnych zdolności poznawczych i Predictive Index w procesie rekrutacji. Zostańcie z nami!

Cześć, Traci. Witaj w programie!

Traci Austin: Cześć, Becca! Bardzo dziękuję za zaproszenie.

Becca Banyard: Bardzo się cieszę na naszą dzisiejszą rozmowę, która będzie dotyczyć zatrudniania osób dopasowanych do stanowiska. Za chwilę wyjaśnisz, co dokładnie to oznacza, ale chciałabym najpierw dowiedzieć się nieco więcej o tobie, twojej karierze i tym, co jest dla ciebie ważne.

Traci Austin: Oczywiście. Pracuję w zasobach ludzkich od 20 lat. Przez ten czas bardzo konsekwentnie dążyłam do tego, aby role, które pełniłam, dawały mi satysfakcję, ponieważ zdarzało mi się pracować na stanowiskach, które jej nie dawały — a wtedy człowiek zaczyna nienawidzić życia, prawda? Z czasem stało się to moją wielką pasją: jak stworzyć warunki, w których każda osoba będzie czerpała satysfakcję z wykonywanej pracy?

Jako liderzy mamy obowiązek stworzyć takie warunki, aby ludzie czerpali satysfakcję ze swoich ról, a jednocześnie realizowali cele biznesowe i przyczyniali się do rentowności. Właśnie to jest tak fascynujące w tym, co robię.

Becca Banyard: Przejdźmy więc do dzisiejszego tematu. Czy możesz zacząć od wyjaśnienia, co oznacza dopasowanie do stanowiska?

Traci Austin: Oczywiście. Dopasowanie do stanowiska oznacza, że analizujemy trzy różne obszary. Pierwszy z nich nazywamy głową. Chodzi zasadniczo o naturalne zachowania i motywacje danej osoby oraz jej naturalne zdolności poznawcze.

Kiedy przyglądamy się tym dwóm elementom, widzimy, że każdy z nas jest stworzony dokładnie taki, jaki jest. Nie jesteśmy jednak stworzeni idealnie do każdej roli. Często wydaje nam się, że czegoś chcemy, ponieważ mamy odpowiednie umiejętności, wykształcenie lub doświadczenie, ale nie kochamy swojej pracy.

Dopasowanie behawioralne do stanowiska, czyli obszar „głowy”, sprowadza się do pytania: czy będziesz wykonywać tę pracę przez długi czas? Nie pytamy: „czy potrafisz ją wykonywać?”, ponieważ najprawdopodobniej potrafisz, ale możesz nie chcieć robić tego przez długi czas. Wszyscy musimy czasem wykonywać różne zadania przez krótki okres i potrafimy się elastycznie dostosować, ale wykonywanie ich przez 3, 5, 10 czy 20 lat często spotyka się z odpowiedzią: „nie”.

Kiedy dopasujemy ludzi do właściwych ról na podstawie zgodności behawioralnej i poznawczej, czerpią oni większą satysfakcję z pracy i z większym prawdopodobieństwem pozostają w organizacji. Drugi obszar to kultura, który nazywamy sercem. Chodzi o kulturę organizacji.

Obejmuje ona misję, wizję i wartości. Jaka jest misja, wizja i jakie są wartości organizacji? Czy moje osobiste wartości są zgodne z jej misją, wizją i wartościami? Każdy z nas ma swoje „dlaczego”, każdy ma powód, dla którego robi to, co robi. Wszyscy dochodzimy też do momentu, w którym samo wykonywanie pracy — nawet jeśli jest ona dopasowana behawioralnie — przestaje wystarczać.

Musimy być autentycznie związani z misją, aby mieć poczucie, że robimy różnicę. Dla mnie jest nią tworzenie satysfakcjonującej pracy. Jest to dla mnie bardzo osobiste i ważne, dlatego stanowi moją motywację. Dopasowanie do kultury, czyli zgodność „serca”, to drugi obszar.

Trzeci obszar wszyscy znamy. Nazywamy go teczką. Obejmuje wiedzę, umiejętności i zdolności, a także wykształcenie i doświadczenie. Jest niezwykle ważny, ale stanowi tylko jeden z elementów. Czwarty element, o którym nie mówi się zbyt często, a który lubię uwzględniać, to etap życia.

Dlaczego? Jeśli pomyślisz o okresie kariery, w którym wspinałaś się po szczeblach kariery i byłaś bardzo zdeterminowana, nawet jeśli nie pasowałaś behawioralnie do danej roli, nie miało to znaczenia. Chciałaś zdobyć doświadczenie i wykonywać tę pracę przez rok lub dwa. Potem zdobywałaś kolejne doświadczenie. To właśnie etap życia. Czasami możemy powiedzieć: „Nie jesteś idealnie dopasowana do tego stanowiska, ale obecnie masz silną motywację”.

Możesz być na ścieżce kariery prowadzącej do określonego stanowiska, a ta rola stanowi jej część. Jest to etap życia, który uwzględnimy przy ocenie dopasowania behawioralnego. To tylko jeden przykład. Istnieje wiele przykładów etapów życia — zarówno pozytywnych, jak i trudnych. Zawsze chcemy zwracać na nie uwagę i pozostawić danej osobie decyzję w tej sprawie.

Becca Banyard: Dziękuję za przedstawienie tego w tak jasnych kategoriach. Chciałabym porozmawiać o tym, jak rozpoznać każdą z nich u osoby, która może zostać pracownikiem firmy.

Traci Austin: Oczywiście. Zacznę od głowy, czyli dopasowania behawioralnego i poznawczego. Korzystam z narzędzia o nazwie Predictive Index. Istnieje wiele dostępnych ocen. Moje zastrzeżenie dotyczące korzystania z narzędzia do oceny dopasowania do stanowiska jest takie, że trzeba upewnić się, iż jest ono zwalidowane. Chcemy mieć pewność, że nie dyskryminujemy ludzi. Jest to szczególnie ważne, gdy mówimy o różnorodności, równości, włączeniu i roli zawodowej.

Chciałam to podkreślić. Badania Predictive Index, z którego platformy korzysta ponad 10 000 klientów, pokazują, że wykorzystanie ocen behawioralnych i poznawczych jako dopasowania do oceny stanowiska jest wskaźnikiem sukcesu w pracy na poziomie 58%. To niesamowite.

Dla wszystkich miłośników danych chciałam to zaznaczyć, ponieważ wiem, że jesteście wśród słuchaczy i zależy wam na szczegółach. Zauważyłaś, że wspomniałam o motywacji behawioralnej. Kiedy analizujemy zachowania w organizacji i to, jak konkretnie się przejawiają, najpierw przyglądamy się każdemu stanowisku i pytamy: czego wymaga ta praca?

Analizujemy cztery kluczowe motywacje. Pierwsza to motywacja przywódcza. Druga to motywacja komunikacyjna. Trzecia dotyczy środowiska, w którym najlepiej pracujesz. Czwarta odnosi się do tego, jak bardzo jesteś nastawiona na szczegóły. W tym celu przeprowadzamy krótką ocenę dla każdego stanowiska, a następnie kalibrujemy ją z liderami organizacji.

Powodem kalibracji jest to, że być może zdarzyło ci się pracować na stanowisku, na którym podlegałaś dwóm lub trzem różnym osobom w różnych sprawach, a każda z nich miała inne zdanie. Czujesz się wtedy jak ośmiornica rozciągana w ośmiu kierunkach i nie wiesz, jak wygląda sukces. Tworzy to niezwykle zniechęcające środowisko i ostatecznie prowadzi do odejścia. Dlatego dopasowujemy nie tylko motywacje behawioralne, lecz także oczekiwania zespołu przywódczego.

Następnie dopasowujemy osobę — na podstawie jej oceny behawioralnej — do stanowiska, korzystając z oceny stanowiska. Można powiedzieć, że są to dwie strony tej samej monety. Chcemy mieć pewność, że mamy obie strony jednej monety, a nie jena i ćwierćdolarówkę, ponieważ to nie zadziała.

Becca Banyard: Zgadza się. Jeśli chodzi o dopasowanie do kultury, jak ustalasz, czy dana osoba pasuje do kultury organizacji?

Traci Austin: Uwielbiam to pytanie. Na początek powiem, że wymaga to od organizacji pewnej pracy. Czy podoba ci się, że od razu mówię, iż trzeba trochę popracować, żeby do tego dojść? To nie dzieje się z dnia na dzień i nie wystarczy magiczna różdżka. Przykro mi, ale tak nie jest.

Becca Banyard: Czyli to nie jest łatwe?

Traci Austin: Mamy przecież przyciski ułatwiające życie, prawda? Tak, możemy znacznie to uprościć, ale przygotowanie wymaga pewnego wysiłku. Możemy pomóc w tym procesie. Jeśli chodzi o kulturę, będziemy oceniać ją za pomocą pytań rekrutacyjnych.

Najpierw określamy nasze podstawowe wartości, a następnie zaczynamy zadawać pytania dotyczące tych wartości. Załóżmy na przykład, że odpowiedzialność jest jedną z naszych podstawowych wartości. Możemy zapytać: „Becca, czy możesz opowiedzieć mi o sytuacji, w której musiałaś zarządzać w górę, ponieważ coś nie zostało wykonane?”.

Musiałabyś porozmawiać z liderem o tym, co trzeba było zrobić i jak to na ciebie wpłynęło. Jeśli odpowiedzialność jest jedną z naszych podstawowych wartości, pytamy kandydata o odpowiedzialność. Słuchamy, czy bierze osobistą odpowiedzialność, czy obwinia siebie, innych i cały świat, a także sprawdzamy, czy rzeczywiście przyjął odpowiedzialność.

Słuchamy również, czy potrafił zaangażować w tę sytuację zespół. Mamy więc ćwiczenie, w którym pytamy: jakie są twoje podstawowe wartości i jak przejawiają się w pracy? Jak chcesz, aby przejawiały się w pracy? Następnie tworzymy na tej podstawie pytania rekrutacyjne oraz określamy, czego należy słuchać w odpowiedziach.

Dlaczego prosimy o zrobienie tego dodatkowego kroku i określenie, czego słuchamy? Organizacja — zazwyczaj dział HR lub zespół przywódczy — musi przeszkolić osoby, które zadają pytania dotyczące kultury albo prowadzą rozmowy rekrutacyjne. Rozmawiamy z kandydatami o wiedzy, umiejętnościach i zdolnościach, do czego jeszcze wrócimy, ale oceniamy również dopasowanie do kultury.

Określenie tego, czego słuchamy, gwarantuje, że ponownie kalibrujemy oczekiwania organizacji dotyczące jej wartości. W naszej definicji kultura to zachowania, na które pozwalasz lub na które nie pozwalasz w organizacji. Jeśli uwzględnisz to już na etapie pytań rekrutacyjnych, określisz, czego słuchasz, i będziesz rozliczać ludzi z tych zachowań, zaczną oni wzajemnie wymagać od siebie odpowiedzialności, a ty stworzysz znacznie silniejszą kulturę.

Becca Banyard: Jak ustalasz, czy zadawane pytania dotyczące kultury nie wykluczają pewnych osób? Jak upewniasz się, że kultura, do której dopasowujesz kandydatów, jest inkluzywna?

Traci Austin: Istnieje rozróżnienie między dopasowaniem do kultury a wartością, jaką ktoś wnosi do kultury. Są momenty w cyklu życia organizacji, gdy naprawdę potrzebujemy dopasowania do kultury, ponieważ w przeciwnym razie organizacja zacznie się rozpadać. Są pewne rzeczy, których potrzebujemy.

Kiedy mówimy o kulturze, możemy mieć na myśli różne kwestie, w tym — użyję określenia — grupy chronione. Czy sprowadzamy osoby różnych ras, osoby LGBTQ i przedstawicieli wszystkich innych grup? To jedno znaczenie kultury. Z perspektywy różnorodności obejmuje ona wszystkie te elementy. Myślę więc, że trzeba zacząć od przekonania. Czy wierzysz, że różnorodność wzbogaca sposób świadczenia przez was usług?

Niektóre organizacje zdecydowanie w to nie wierzą. Musimy więc jasno określić, kim jesteśmy jako organizacja. Następnie, aby nie wykluczać osób ze względu na rasę, pochodzenie etniczne czy przynależność do społeczności LGBTQ, trzeba porozmawiać o inkluzywności. Jak zapewniamy włączenie do naszej kultury — czy tworzymy grupy pracownicze i inne tego typu rozwiązania?

Część dotyczy pytań, ale część obejmuje również inne elementy. Wrócę do twojego pytania: szukamy wartości, jaką ktoś wniesie do kultury. Oznacza to, że szukamy osoby, która w pewnym stopniu zakwestionuje to, co dzieje się w organizacji. Może to być ktoś o innym pochodzeniu, innych pomysłach, innej rasie, pochodzeniu etnicznym czy przynależności do społeczności LGBTQ.

Musimy upewnić się, że taką osobę wspieramy oraz że tworzymy konkretne struktury i oczekiwania dotyczące rezultatów jej pracy. Skąd będzie pochodziło wsparcie? Nie może ono pochodzić wyłącznie od dyrektora generalnego, jeśli dana osoba nie pracuje bezpośrednio dla niego, a dyrektor nie uczestniczy w zespole przywódczym podejmującym te decyzje. Musimy mieć rzeczników i osoby wspierające na każdym poziomie organizacji, w przeciwnym razie skazujemy tę osobę na porażkę.

Becca Banyard: Chciałabym wrócić do tego, co mówiłaś o Predictive Index w kontekście głowy. Wspomniałaś o motywacji przywódczej i komunikacyjnej. Co analizujesz ty lub Predictive Index, aby rozpoznać te motywacje? Czy mają one takie samo znaczenie dla każdego stanowiska, czy też cztery różne kluczowe motywacje są różnie ważone w zależności od roli?

Traci Austin: To świetne pytanie. Najpierw wyjaśnię, jak działa Predictive Index. Narzędzie przedstawia ci wiele słów i pyta: „Jaka jestem jako ja, jako ja sama?” oraz „Jaka jestem w pracy?”. Dzięki temu możemy zobaczyć, czy zmieniasz się w pracy.

Czy wyginasz się jak precel? Czy nadal jesteś sobą w pracy? Te pytania pozwalają określić, jakie cechy są u ciebie silniejsze. Im więcej słów wybierzesz, tym bardziej dana motywacja przesuwa się w kierunku wyższego poziomu.

Motywacja przywódcza może obejmować na przykład niezależność. Istnieją dwa rodzaje liderów. Są liderzy, którzy współpracują i działają za pośrednictwem zespołu, oraz liderzy, którzy prowadzą niezależnie. Potrzebujemy obu rodzajów i właśnie to analizujemy w ramach motywacji przywódczej.

Im wyższa motywacja komunikacyjna, tym bardziej ekstrawertyczna jest dana osoba. Jeśli myślimy o kimś jako o osobie towarzyskiej lub ekstrawertycznej, takie słowa wskazują na ten poziom.

Jeśli ktoś ma niską motywację komunikacyjną, zwykle jest bardzo analityczny. Żartobliwie mówię, że są to osoby, które nie przychodzą na spotkanie bez agendy i nie uczestniczą w nim bez przygotowania. Jeśli mamy spotkanie, a one nie wiedzą wcześniej, o czym będzie mowa i nie mają czasu się przygotować, nie powiedzą nic. Są bardzo analityczne i chcą wiedzieć, o co chodzi.

Ich słowa naprawdę mają znaczenie. Kiedy zabierają głos, wpływają na to, co się dzieje, i chcą mieć pewność, że używają właściwych słów. Osoba z wysoką motywacją komunikacyjną, taka jak ja, cały czas myśli na głos. Burza mózgów jest dla mnie sposobem myślenia. Muszę więc bardzo uważać na to, kiedy Traci wydaje polecenie, a kiedy tylko głośno myśli. W przeciwnym razie zamienię mój zespół w precel. To kwestia samoświadomości.

Kiedy analizujemy środowisko, w którym najlepiej pracujesz, uwzględniamy takie kwestie jak orientacja na proces. Motywacja C wskazuje, czy jesteś osobą inicjującą zmiany w organizacji, czy osobą wdrażającą zmiany.

Inicjator zmian działa bardzo szybko. Widzi coś, co trzeba zmienić, i to robi. Prawdopodobnie doprowadza sprawę do 80% i porzuca ją albo przekazuje osobie wdrażającej zmianę. Ta z kolei pracuje wolniej: najpierw robi A, potem B, następnie C i D. Ale podąża za procesem i doprowadza zadanie do końca.

Taka osoba zwykle potrzebuje dużo czasu, aby wrócić do pracy po przerwaniu zadania. Musimy więc bardzo świadomie tworzyć środowisko, w którym nasi pracownicy mogą wykonywać pracę w sposób zgodny z ich naturalnymi stylami zachowania.

Motywacja D oznacza orientację na szczegóły. Obejmuje dotrzymywanie terminów i precyzję. Terminy są niepodważalne. Każda kropka nad i musi zostać postawiona, a każde „t” przekreślone. Przy niskim poziomie tej motywacji mogę postawić kropkę nad „t” i przekreślić „i” — nie wiem. Różnica może dotyczyć krótkich punktów i raportu liczącego 52 strony, skanowania tekstu i czytania każdego słowa, a także terminów, które można negocjować, i tych zapisanych w kamieniu.

Becca Banyard: To ma sens. Przypuszczam więc, że podczas rekrutacji trzeba jasno określić, czego szukamy na konkretnym stanowisku, aby wyniki miały sens i można było je zastosować.

Traci Austin: Zdecydowanie. Nie rozmawiałyśmy jeszcze o kombinacji czynników. To, jak szerokie są poszczególne czynniki — czyli jak silna jest dana motywacja — ma ogromne znaczenie dla sposobu, w jaki dana osoba funkcjonuje.

Prawdopodobnie wszyscy spotkaliśmy osobę, o której myśleliśmy: „O rany, ona jest tak wyrazista w tym, co robi”. Spotkaliśmy też innych, których trudno odczytać. Chodzi właśnie o siłę danej motywacji. Przykładem kombinacji czynników może być pytanie: czy ta osoba podejmuje ryzyko, czy też unika ryzyka?

Becca Banyard: Mamy więc cztery obszary: głowę, kulturę, teczkę i etapy życia. Czym są te elementy? Nie są kluczowymi motywacjami?

Traci Austin: Uważam, że każda osoba jest całością, a my analizujemy części, które tworzą tę całość. Głowa, serce i teczka to terminy stosowane przez PI. Dodaję etap życia, ponieważ wiem, jak bardzo wpływa on na człowieka — sama tego doświadczyłam.

Przez siedem lat zajmowałam się płacami. Nie jestem osobą zorientowaną na szczegóły, ale robiłam to, ponieważ wiedziałam, że ta praca pomoże mi dotrzeć tam, gdzie chciałam. Chciałam się uczyć i byłam bardzo żądna wiedzy. Liczyła się dla mnie nauka, a nie samo wykonywanie zadania. Przez pewien czas radziłam sobie świetnie. Teraz jednak wydłubałabym sobie oczy, gdybym musiała zajmować się płacami.

Becca Banyard: Nadal musimy omówić teczkę i etapy życia. W przypadku tych dwóch kategorii chciałabym wiedzieć, czego szukasz i jak określasz, czy dana osoba pasuje.

Traci Austin: W przypadku teczki chodzi o typowe pytania dotyczące wiedzy, umiejętności i zdolności. Czasami stanowisko wymaga określonych uprawnień.

Analizując doświadczenie, przyglądamy się rezultatom, jakie dana osoba osiągnęła lub wypracowała do tej pory. To trochę jak analiza portfolio. Teczka jest moim zdaniem łatwiejsza do oceny, ponieważ właśnie na tej podstawie od zawsze prowadziliśmy rozmowy rekrutacyjne.

Określenie mierników i jasne przedstawienie ich w opisie stanowiska pozwala właściwie ocenić kandydata. To krótka odpowiedź na to pytanie. Można również przeprowadzać testy umiejętności, na przykład testy matematyczne lub sprawdziany czytania ze zrozumieniem. Ten obszar jest łatwiejszy, ponieważ lepiej go znamy.

Jeśli chodzi o etapy życia podczas rekrutacji, chcę podkreślić, że zazwyczaj nie analizuję ich z perspektywy zatrudniania. Trzeba jednak mieć je na uwadze. Powodem, dla którego nie analizuję ich bezpośrednio podczas rekrutacji, jest to, że nigdy nie wolno dyskryminować żadnej osoby.

Chodzi raczej o sytuację, w której widzisz, że ktoś w organizacji trochę się zmienia. Był gwiazdą zespołu, a teraz nagle zastanawiasz się: „Co się dzieje z tą osobą? Co się stało?”. Bardzo możliwe, że przechodzi ona przez określony etap życia.

Niedawno nagrałam podcast, w którym rozmawiałam z inną osobą na ten temat. Powiedziała: „Mam 43 lata, a mój trzeci syn właśnie wyjechał do wojska. W wieku 43 lat zostałam osobą, której dzieci opuściły dom, i wiem, że żaden z nich już do niego nie wróci”. To ogromny etap życia. W swoim odcinku mówiłam o rozwodzie. Przez etapy życia przechodzimy w związku z chorobą rodziców, narodzinami dzieci i wieloma innymi wydarzeniami.

Możemy wspinać się po szczeblach kariery, przeprowadzać się przez cały kraj z powodu awansu i robić wiele wspaniałych rzeczy. Jaki wpływ ma to jednak na nas? Zawsze chcemy pozostawić pracownikowi decyzję w tej sprawie. Musimy jednak być tego świadomi, ponieważ jeśli chcemy czerpać satysfakcję z pracy, musimy zwracać uwagę na ludzi, którzy są przed nami.

Becca Banyard: Omówiłyśmy cztery różne czynniki, czyli cztery elementy, które składają się na osobę ocenianą podczas rekrutacji. Jak znaleźć równowagę między dopasowaniem kompetencyjnym, dopasowaniem do kultury, motywacjami poznawczymi i etapami życia? Jak ustalić, czy osoba pasuje, analizując wszystkie te elementy?

Traci Austin: Jeśli jesteś bardzo szczegółowa i lubisz jasno określone zasady, możesz stworzyć kartę wyników. Możesz przygotować kartę, która pokazuje, jak równoważymy te elementy. Umieściłabym na niej tylko trzy obszary. Nigdy nie umieszczałabym na niej etapów życia. Chcę to jasno podkreślić, żeby nikt nie zinterpretował tego inaczej.

Co obejmuje głowa — zarówno zdolności poznawcze, jak i zachowania? Jakie jest dopasowanie do kultury? Jaka jest wiedza, umiejętności i zdolności? Pewne elementy będą absolutnie nieakceptowalne.

Być może ktoś ubiega się o stanowisko wiceprezesa wykonawczego, a ty patrzysz na jego doświadczenie i myślisz: „Za dwa lub trzy lata zdecydowanie mógłby objąć tę rolę”. Nie ma jeszcze odpowiedniej teczki, ale posiada dwa pozostałe elementy. Czy mamy dla niego inne stanowisko?

Zwłaszcza teraz trudno znaleźć świetnych pracowników. Nie odrzucałabym możliwości sprawdzenia, czy możemy stworzyć przestrzeń, w której ktoś rozwinie się wewnątrz naszej organizacji. Plany rozwoju talentów są do tego świetne, ponieważ pozwalają umieszczać osoby na stanowiskach, na których mogą się rozwijać, a także tworzyć ścieżki kariery i plany sukcesji w organizacji.

Karta wyników to doskonały sposób na uporządkowanie procesu. Trzeba określić, jakie elementy są najważniejsze, oraz wskazać absolutnie niedopuszczalne kwestie. Jeśli ktoś nie pasuje do kultury w tych trzech obszarach, być może nie możemy go zatrudnić.

Weźmy na przykład Planned Parenthood. Jeśli nie zgadzasz się z tym, co dzieje się w tej organizacji — wspominam o niej, ponieważ jest powszechnie znana — czy będziesz zaangażowana w jej misję? Nie możemy dyskryminować. Ustalmy to jasno. Możemy jednak zadawać pytania dotyczące tego obszaru i oceniać dopasowanie, ponieważ w przeciwnym razie dana osoba nie będzie szczęśliwa w organizacji. Musimy wyraźnie o tym mówić, nie dyskryminując nikogo, a da się to zrobić.

Becca Banyard: A co z osobami, które nie lubią tak precyzyjnego podejścia i nie mają skłonności do tworzenia kart wyników? Jak mogą rozpoznać tę równowagę między różnymi czynnikami?

Traci Austin: Podczas spotkań kalibracyjnych trzeba dokładnie określić, jakich zachowań wymaga dane stanowisko oraz jakie elementy teczki są potrzebne. Dopasowanie do kultury będzie zazwyczaj wpisane w całą organizację. Ustala je kierownictwo wyższego szczebla, a określone zasady są już częścią organizacji i nie podlegają negocjacjom.

Zdecydowanie zalecam, aby ten element był uwzględniony. Nie wiem, czy twoi słuchacze czytali książkę „The Ideal Team Player”, ale bardzo dokładnie omawia ona tę kwestię. Chodzi o element kultury, który jest obecny w całej organizacji i bez którego nie będziesz się w niej dobrze czuć.

Mowa o osobach pokornych, ambitnych i inteligentnych. Niektórzy słuchacze z pewnością o tym słyszeli. Ten element ustala się na poziomie organizacji. Na poziomie stanowiska analizujesz pozostałe dwa czynniki i określasz, co jest ważniejsze.

Jeśli jest to stanowisko, na którym będziemy rozwijać pracownika, być może ważniejsze jest dopasowanie behawioralne niż dopasowanie pod względem wiedzy, umiejętności i zdolności, ponieważ tego można nauczyć. Staje się to decyzją organizacji zależną od tego, ile jesteśmy w stanie zapewnić w zakresie szkoleń, coachingu i przywództwa.

Ile dana osoba musi już mieć w momencie zatrudnienia? Nie mogę podać jednej odpowiedzi, ale mogę powiedzieć, że zespołowi rekrutującemu oraz zespołowi, który będzie prowadził i zarządzał tą osobą, można zadać kluczowe pytania: ile są gotowi zainwestować w rozwój tej osoby?

Becca Banyard: Czy mogłabyś dokładniej wyjaśnić, jak wyglądają naturalne zdolności i motywacje poznawcze?

Traci Austin: W przypadku zdolności poznawczych analizujemy między innymi to, jak szybko dana osoba potrafi przełączać się między różnymi zadaniami. Czy ma zdolność podejmowania decyzji na wyższych stanowiskach?

Patrzę na zdolności poznawcze tak: jeśli umieścimy cię w szybkowarze, a stresory będą nadchodzić z kilku stron, podobnie jak różne prośby, i będziesz musiała bardzo szybko podejmować decyzje, to jak dobrze sobie z tym poradzisz? Czy zrobisz to poprawnie zarówno przez krótki, jak i długi czas?

Ocena poznawcza to mierzy i zasadniczo umieszcza kandydata w szybkowarze. Otrzymuje on 50 pytań na 12 minut. Odpowiedzenie na 50 pytań w 12 minut jest niemal niemożliwe. Nie mówimy jednak kandydatom, żeby nie używali kalkulatora.

Nie mówimy: „Nie korzystaj z Google ani z żadnych innych narzędzi”. Mówimy: „Masz 50 pytań i 12 minut. Zaczynaj”. Obserwujemy, czy dana osoba myśli: „Dobrze, mogę użyć kalkulatora. Jeśli czegoś nie wiem, szybko to sprawdzę w Google, ale wiem też, że mam na to tylko 12 minut”. Czy przygotowała środowisko tak, aby nikt jej nie przeszkadzał?

Czy nie patrzy na telefon? Czy stworzyła przestrzeń, miejsce i umysłową sprawność potrzebne do wykonania zadania w określonym czasie? Ocena poznawcza odzwierciedla to, co dzieje się w naszym środowisku pracy na co dzień. Mamy terminy, Slacka, Teams, pocztę elektroniczną, rozmowy telefoniczne, prezentacje i wszystko inne.

Czy potrafimy wykonać to, co trzeba, w określonym czasie, korzystając z każdego dostępnego zasobu?

Becca Banyard: Co twoim zdaniem jest najważniejszym czynnikiem wpływającym na zadowolenie pracowników w miejscu pracy?

Traci Austin: Niestety będzie to inne dla każdego pracownika, ale wierzę w jedno: każdy z nas chce być doceniany. Każdy chce być doceniany w inny sposób. Istnieje pięć języków doceniania w pracy. Wszyscy chcemy mieć wpływ i być doceniani za wykonywaną pracę.

Becca Banyard: Traci, czego ty osobiście potrzebujesz, aby być skuteczną liderką?

Traci Austin: Aby być skuteczną liderką, potrzebuję dwóch rzeczy. Po pierwsze, muszę wiedzieć, że moja praca przynosi wpływ. Po drugie, potrzebuję wokół siebie najlepszych ludzi — takich, których mocne strony uzupełniają moje słabości. Są oni najmądrzejszymi osobami wokół mnie, co wzmacnia wszystkich, i to jest wspaniałe.

Becca Banyard: Traci, ogromną przyjemnością było gościć cię w programie. Bardzo dziękuję, że do nas dołączyłaś.

Traci Austin: Dziękuję, Becca.

Becca Banyard: Jeśli ktoś chciałby się z tobą skontaktować, gdzie może cię znaleźć?

Traci Austin: Można znaleźć nas na stronie internetowej elevatedtalentconsulting.com. Można też znaleźć mnie na LinkedIn pod nazwiskiem Traci Austin.

Becca Banyard: Świetnie. Umieścimy te informacje w notatkach do odcinka.

A do naszych słuchaczy: bardzo dziękujemy za wysłuchanie. Jeśli chcecie być na bieżąco ze wszystkim, co dotyczy HR i przywództwa, odwiedźcie peoplemanagingpeople.com, aby zapisać się do naszego newslettera i dołączyć do naszej społeczności członkowskiej.

Do usłyszenia następnym razem. Życzymy wspaniałego dnia!