Przekaż mikrofon: wywiad z nowym prowadzącym Davidem Rice’em

Przeczytaj transkrypcję:

Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze jest w 100% poprawny.

Becca Banyard: Witajcie w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie wam w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Nazywam się Becca Banyard i jestem waszą prowadzącą.

Ale już niedługo. Dziś mam przyjemność przedstawić wam i przeprowadzić wywiad z naszym własnym Davidem Rice’em. Jest starszym redaktorem w People Managing People. Od dziś jest także nowym prowadzącym programu.

Davidzie, witaj.

David Rice: Och, dziękuję. Miło tu być i przejąć prowadzenie.

Becca Banyard: Chcę, żeby słuchacze dobrze poznali cię jako nowego prowadzącego. Zacznijmy więc od tego. Opowiedz mi trochę o sobie, o tym, jak znalazłeś się w świecie ludzi i kultury, a także o tym, co cię pasjonuje.

David Rice: Cóż, jeśli chodzi o mnie, jestem wielkim fanem piłki nożnej. Uwielbiam przebywać na świeżym powietrzu — to właśnie moje pasje. Mieszkam w Atlancie w stanie Georgia, więc mam ogromne szczęście, bo otacza mnie piękny krajobraz. Zawsze staram się z tego korzystać. Jeśli jednak chodzi o to, jak znalazłem się w obecnym miejscu, przez długi czas byłem dziennikarzem.

Karierę rozpocząłem w 2007 roku, akurat w momencie, gdy rynek pracy się załamał. Przez osiem lat pracowałem jako dziennikarz i było to ciekawe, ponieważ zajmowałem się wszystkim. Trochę sportem, biznesem — czymkolwiek, co można sobie wyobrazić, przez cały wachlarz tematów, którymi można się zajmować. Przez długi czas byłem bardzo idealistyczny, aż pewnego dnia postanowiłem zacząć zarabiać na życie.

Zdecydowałem się więc wejść w marketing treści. Odkryłem tam mnóstwo dziennikarskich uchodźców robiących dokładnie to samo. Opowiadanie historii przez marki zaczynało dominować, a nasze umiejętności były naprawdę bardzo poszukiwane. To zaprowadziło mnie do szkolnictwa wyższego. Pracowałem dla firmy współpracującej z uniwersytetami i przez długi czas zajmowałem się marketingiem analityki medycznej dla naszych programów informatyki medycznej.

Dzięki temu zanurzyłem się w świecie informatyki medycznej i naprawdę poznałem wyzwania, z którymi mierzyły się te organizacje. Miałem okazję robić naprawdę ciekawe i innowacyjne rzeczy. Uruchomiliśmy tam podcast, a ponieważ zacząłem zajmować się całą produkcją audio dla tej firmy i tworzeniem treści dźwiękowych, zacząłem badać tematykę HR. To doprowadziło mnie do pracy w firmie organizującej wydarzenia, gdzie prowadziłem stronę internetową poświęconą HR.

Zostałem redaktorem i głównym prowadzącym podcastu oraz twórcą treści wydarzeń dla tej platformy skoncentrowanej na HR. Było to doświadczenie edukacyjne, naprawdę, zwłaszcza że zacząłem tam pracę w kwietniu 2020 roku, gdy pandemia właśnie uderzyła z pełną siłą, a potem wydarzyła się sprawa George’a Floyda. W ten sposób naprawdę poznałem świat HR i to, co działo się w miejscu pracy. Był to przełomowy okres w moim życiu. Około rok później, nieco ponad rok później, zajmowałem się w dużej mierze różnorodnością, równością i inkluzywnością, co zwróciło uwagę firmy skoncentrowanej na tych obszarach.

Zostałem jej redaktorem zarządzającym i przez dwa lata prowadziłem wszystkie programy wydarzeń, strony internetowe oraz całą strategię treści. Skupiałem się na HR i talentach, ale patrzyłem na te kwestie przez pryzmat różnorodności, równości i inkluzywności. Był to bardzo interesujący okres, zwłaszcza gdy sytuacja w obszarze DEI zaczęła się komplikować. To było doświadczenie edukacyjne, które doprowadziło mnie tutaj.

Tak więc od około czterech lat zajmuję się HR, DEI i talentami, konkretnie relacjonując te obszary. I tak właśnie znalazłem się w obecnym miejscu.

Becca Banyard: To wspaniałe. Zawsze uwielbiam słuchać, jak ludzie opowiadają o swojej drodze do miejsca, w którym są obecnie, ponieważ łatwo założyć, że jest to prosta ścieżka od punktu A do punktu B. Kiedy jednak słucha się o tej drodze i o różnych sposobach, dzięki którym ludzie docierają do obecnego miejsca, jest w tym coś naprawdę pięknego.

Nie jesteś więc specjalistą ds. ludzi i kultury, ale masz w tym obszarze duże doświadczenie, podobnie jak w kwestii DEI. Jestem ciekawa, jaka jest twoja wyjątkowa perspektywa i podejście, które jako dziennikarz i osoba mająca doświadczenie w tej dziedzinie, ale niekoniecznie jako praktyk, wniesiesz do podcastu?

David Rice: Myślę, że jest to perspektywa zewnętrznego obserwatora HR i operacji związanych z ludźmi, a nie kogoś, kto jest bezpośrednio zaangażowany w praktykę. Daje mi to jednak swobodę analizowania tego, co się robi, jak ludzie podchodzą do różnych kwestii i dlaczego wyznacza się określone cele, bez powiązania mojej pracy z celami firmy dotyczącymi ludzi.

Kiedy pracowałem dla firmy konsultingowej zajmującej się DEI, klienci pytali mnie na przykład: „Co obserwujesz w zakresie rozwoju grup pracowniczych, jeśli chodzi o religię?”. Mogłem przyjąć inną perspektywę. Zamiast myśleć o miejscu firmy w społeczności i o tym, jaki wpływ na szerszą skalę będzie miało dodanie takiej grupy, mogłem mówić konkretnie na poziomie taktycznym lub najlepszych praktyk i przedstawić perspektywę wykraczającą poza mury organizacji.

Druga kwestia jest taka, że nie jestem wielkim idealistą. Uważam, że firmy odgrywają w społeczeństwie naprawdę kluczową, a czasem zbyt kluczową rolę. Wpływają na kulturę w większym stopniu niż rządy czy instytucje społeczne. Nie zgadzam się jednak z poglądem, że korporacje są ludźmi — nie opowiadam się tutaj za orzeczeniem Sądu Najwyższego w sprawie Citizens United. Powiedziałbym natomiast, że firmy są podobne do ludzi w jednym sensie: można oczekiwać od nich wyłącznie tego, co jest dla nich dobre. Jeśli coś nie poprawia ich pozycji wśród klientów i pracowników ani nie zwiększa zysków, oczekiwanie tego od nich jest po prostu nierealistyczne.

Myślę więc, że w sposobie, w jaki będę kierował rozmowami, i w tym, co mam nadzieję wynieść z programu, zawsze będę chciał sprowadzać temat z powrotem do tej kwestii. Czasami najlepsze dla firmy rozwiązanie będzie właściwe również dla społeczeństwa, ale musimy uczciwie mówić o tym, czego możemy realistycznie oczekiwać i co w innych obszarach powinno być narzucone przez rządy, instytucje społeczne czy inne podmioty, zamiast oczekiwać tego od biznesu.

Bo prawda jest taka, że jeśli biznes napędza wszystko, niekoniecznie jest to dobre. Moja perspektywa polega więc zawsze na próbie właściwego ujęcia sprawy. Co ma sens dla biznesu? Co ma sens dla społeczeństwa?

Becca Banyard: To niezwykle interesujące. Cieszę się, że usłyszymy o tym więcej. Jestem jednak ciekawa, jakich konkretnie tematów możemy spodziewać się w programie w nadchodzących tygodniach i miesiącach. Czym naprawdę chcesz się zająć?

David Rice: Myślę, że musimy koncentrować się na tym, co można zastosować w praktyce, oraz na naprawdę pilnych kwestiach. Widzimy dziś w miejscu pracy tak wiele technologii, ale ważne jest zrozumienie ich wszystkich i dostosowanie stosu technologicznego do swoich potrzeb. Chodzi również o zrozumienie sztucznej inteligencji i jej wpływu na pracowników.

To naprawdę interesujący czas. Na rynku, szczególnie obecnie w obszarze sztucznej inteligencji, jest wiele oszustw i pustych obietnic. Mam nadzieję, że pomożemy ludziom przebić się przez część tego szumu i zachować szerszą perspektywę, gdy będą wdrażać nowe technologie oraz oceniać, co naprawdę pomoże ich firmie i przyniesie rezultaty.

Wspominałem wcześniej, że firmy mają ogromny wpływ na szerszą kulturę, a także na kulturę pracy. Mam nadzieję analizować niektóre z tych kwestii i przyglądać się temu, jak ważne inicjatywy, takie jak DEI, uczenie się i rozwój, zrównoważony rozwój, dobrostan pracowników oraz zdrowie psychiczne, przyczyniają się do sukcesu na wielu polach.

Niezależnie od tego, czy chodzi o markę pracodawcy, czy o wynik finansowy. Myślę też, że kolejną świetną rzeczą w podcaście i powodem, dla którego tak bardzo lubię ten format, jest to, że nie jest to tylko rozmowa. To format, który pozwala zagłębić się w skomplikowane zagadnienia w bardziej przystępny sposób niż tekst.

Nie zrozum mnie źle — uwielbiam pisać. W ten sposób zarabiam na życie. Kiedy jednak mówimy o kwestiach prawnych i zgodności z przepisami, sytuacja wygląda inaczej: przepisy, standardy i regulacje się zmieniają. Jak wszystko to wpływa na miejsce pracy? Jakie są inne konsekwencje, których możemy nie dostrzec od razu?

Czy istnieją badania potwierdzające te kwestie? Kiedy opisuje się takie rzeczy w formie tekstu, materiał staje się czasem tak obszerny, że przypomina książkę, choć jest tylko artykułem. Uwielbiam ten format, ponieważ pozwala uczynić skomplikowane tematy bardziej dostępnymi i łatwiejszymi do zrozumienia — poprzez rozmowy z ekspertami i opowiadanie historii o tym, gdzie widzimy wpływ regulacji lub podobnych czynników. Chciałbym zajmować się również takimi tematami. To świetny sposób, aby uprościć coś skomplikowanego i uczynić to zrozumiałym dla wszystkich.

Becca Banyard: Podoba mi się to. Podoba mi się pomysł, żeby czynić rzeczy dostępnymi i inkluzywnymi, tak aby więcej osób mogło je zrozumieć. Nie muszą być wielką, skomplikowaną kwestią, którą rozumieją tylko wybrane osoby. Powinny być dla każdego.

David Rice: To właśnie uwielbiam w tym formacie. Możemy naprawdę wydobywać na światło dzienne różne głosy, po prostu ułatwiając rozmowę i schodząc im z drogi. W artykule mogę oczywiście kogoś zacytować, ale nie można usłyszeć tej osoby.

Nie słychać jej pasji. Nie słychać złożoności jej myśli tak wyraźnie, jak w takim formacie. Jeśli chcemy mówić o wzmacnianiu różnorodnych głosów, właśnie tak trzeba to robić. Trzeba stworzyć im przestrzeń, w której będą mogły zabłysnąć i być sobą.

Becca Banyard: Wspomniałeś o zmieniających się przepisach. Chcę porozmawiać trochę szerzej o zmianach w tej branży. Co zauważyłeś albo jak twoim zdaniem zmieniły się praktyki związane z ludźmi i kulturą w ciągu ostatnich kilku lat?

David Rice: To ciekawe, ponieważ przed pandemią większość ludzi myślała o HR w kontekście zgodności z przepisami. Myśleli o rozpatrywaniu spraw, takich jak zgłoszenia dotyczące molestowania seksualnego.

Myśleli o wynagrodzeniach i świadczeniach. Wraz ze wzrostem znaczenia zaangażowania pracowników i doświadczeń pracowników w latach poprzedzających pandemię, a także różnych praktyk rekrutacji i zarządzania talentami, pandemia sprawiła, że wszystko to znalazło się w centrum uwagi. Doświadczenie pracownika całkowicie się zmieniło.

Sposób zarządzania pracownikami całkowicie zmienił się w wielu firmach. Wiele z nich nigdy tak naprawdę nie nauczyło się zarządzać ludźmi w środowisku pracy zdalnej. Dlatego każą im wracać do biur — wciąż nie rozwiązały tego problemu. Kultura jest jednak kluczowym elementem każdego etapu cyklu życia pracownika.

Pracownicy muszą ją czuć i widzieć, a także dostrzegać ją w działaniach firmy. Szczególnie teraz, gdy tak wiele osób łączy wybór pracodawcy i wykonywaną pracę ze swoimi ideałami oraz aspiracjami dotyczącymi przyszłości — nie tylko własnego życia, ale także całego społeczeństwa. Kultura definiuje ludzi, a jednocześnie jest czymś, co definiuje organizację.

Próbuję sobie przypomnieć ten stary cytat Petera Druckera na ten temat, ale nie mogę go sobie teraz przypomnieć. W każdym razie w ciągu ostatnich kilku lat bardzo wiele się zmieniło. Nawet to, co powiedziałem wcześniej, pokazuje, jak ludzie zmienili się w ostatnich latach. Bardziej koncentrujemy się na sobie. Chcemy robić coś, co daje spełnienie, i mieć przestrzeń dla naszego zdrowia psychicznego.

Oczekiwania ludzi i to, czego chcą od pracy, bardzo różnią się od tego, jak wyglądało to 10 lat temu. Myślę, że będzie się to nadal zmieniać. Podobnie jest z inflacją: kiedy wchodzisz na rynek pracy, rozmawiasz z wieloma osobami, które zmieniają pracę albo chcą ją zmienić, i zastanawiasz się: jaka pensja jest obecnie rozsądna?

Inflacja tak bardzo zniekształciła nasze wyobrażenie o tym, co jest potrzebne, że wiele ofert dostępnych na rynku nie odpowiada tym oczekiwaniom. Ludzie znajdują więc inne sposoby, by czerpać satysfakcję z pracy, a nie tylko otrzymywać wynagrodzenie. To interesujące. To ciekawy rozwój sytuacji.

Nie wiem, jak długo będzie to trwało przy inflacji i wymaganiach, jakie nakłada ona na ludzi. Myślę, że wiele osób po prostu będzie chciało otrzymywać pieniądze w zamian za pracę, ponieważ ich potrzebuje. Jeśli nie ma innego wyjścia, po prostu są potrzebne. Będzie więc interesujące obserwować tę zmianę w ciągu najbliższych kilku lat.

Becca Banyard: Masz pomysł, czego jeszcze możemy się spodziewać, jeśli spojrzymy na przykład na kolejne 10 lat? Co możemy zobaczyć w świecie zasobów ludzkich, ludzi, kultury i przywództwa?

David Rice: Myślę, że będziemy rozmawiać o luce kompetencyjnej i o tym, jak pomóc ludziom przejść do kolejnego etapu kariery. Właśnie nagraliśmy pierwszy odcinek. Jedna ze statystyk szczególnie utkwiła mi w pamięci i ciągle do niej wracam: tylko 14% menedżerów ds. rekrutacji uważa, że osoby kończące studia są gotowe do pracy.

To dla mnie szokujące. Niedawno natrafiłem na inną statystykę, według której tylko 50% absolwentów szkół wyższych uważa, że jest emocjonalnie gotowych do pracy. Nie jestem pewien, co dokładnie oznacza tu słowo „emocjonalnie”, ale sądzę, że te dwie kwestie się łączą. Ludzie nie są gotowi na wymagania, jakie zostaną przed nimi postawione, ponieważ reagują emocjonalnie na to, że pod względem umiejętności nie są przygotowani do wykonywania powierzanych im zadań.

Pracodawcy patrzą na to i pytają: dlaczego ci ludzie nie przychodzą do nas z odpowiednią wiedzą? Nie są gotowi od razu rozpocząć pracy. W pewnym momencie tę lukę kompetencyjną trzeba będzie zamknąć, zwłaszcza w czasach, gdy wiele zadań przekazujemy sztucznej inteligencji.

To dzieje się teraz w bardzo szybkim tempie. Luka kompetencyjna musi zostać zamknięta, a ludzie będą wykorzystywać sztuczną inteligencję na różne sposoby, prawdopodobnie także w sposób, którego menedżer ds. rekrutacji czasem nawet nie rozumie. Będziemy zatrudniać ludzi do wprowadzania innowacji. W dużej mierze właśnie o to chodzi.

Będzie to interesująca zmiana w sposobie, w jaki pracujemy. Niedawno słyszałem, jak pewien ekspert powiedział: „W ciągu najbliższych trzech lat nikt nie straci pracy na rzecz sztucznej inteligencji, ale z pewnością straci ją na rzecz kogoś, kto używa sztucznej inteligencji”. Uważam to za bardzo interesujące, ponieważ będziemy rozmawiać o różnych zestawach umiejętności, które tradycyjnie nie miały nic wspólnego z daną rolą.

Jeśli chodzi o przyszłość specjalistów ds. talentów, przeczytałem niedawno artykuł w Fortune, w którym napisano, że większość dyrektorów generalnych uznaje HR i operacje związane z ludźmi za obszar o najniższym priorytecie inwestycji w sztuczną inteligencję. Twoja praca nie zostanie więc przejęta przez sztuczną inteligencję, ale praca wszystkich innych osób już tak. Interesujące jest to, dokąd zmierzamy w obszarze AI, ponieważ zmieni ona sposób, w jaki pracujemy i to, co robimy w pracy.

W czasach, gdy wszyscy domagamy się elastyczności w kwestii miejsca i czasu pracy, przypomina to dziennikarskie pytania: kto, co, gdzie i dlaczego — klucz do dobrej historii. Wszystko to jest obecnie w stanie ciągłej zmiany. Dlatego jako opowiadacz historii jestem podekscytowany, ponieważ zdecydowanie jest tu historia do opowiedzenia.

Becca Banyard: Bardzo się cieszę, że usłyszymy o tym więcej i że wysłucham odcinka, o którym wspominasz, dotyczącego menedżerów ds. rekrutacji i statystyk, które przedstawiałeś w swoim pierwszym odcinku. Naprawdę na niego czekam.

Myślę, że już o tym wspomniałeś, ale chciałabym nieco bardziej zagłębić się w wyzwania i problemy, z którymi mierzą się menedżerowie ludzi i działy HR. Gdzie obecnie widzisz ich największe wyzwanie?

David Rice: Kiedy rozmawiasz z osobami pracującymi w tej dziedzinie, wyczuwasz coś, co jest niemal fizycznym bólem, ponieważ pandemia przez kilka lat pochłaniała tak dużą część ich możliwości. Wszystko nieustannie się zmieniało. Trzeba było działać na bieżąco, budować statek podczas rejsu i stosować wszystkie te małe utarte powiedzenia.

Wszystko to stało się rzeczywistością podczas pandemii. Pojawiła się sprawa George’a Floyda, a potem inne wyzwania, których nikt się nie spodziewał: wielka rezygnacja, kobiety opuszczające rynek pracy w ogromnej liczbie. Myślę więc, że HR przeszedł od dość wyspecjalizowanej dziedziny do obszaru, który dotyka niemal wszystkiego.

Trzeba nosić czapkę operacyjną, czapkę rekrutacji talentów, retencji, rozwoju, kolejną dotyczącą DEI i następną dotyczącą marki pracodawcy. I tak dalej, i tak dalej. HR różni się od innych części firmy, ponieważ jego pozycja przy stole przywódczym wynika z możliwości wpływania na ludzi, wspierania ich i rozwijania, a ludzie znajdują się w każdej części biznesu.

Nie chodzi więc o to, że HR musi mieć specjalistyczną wiedzę w każdym obszarze, ale w pewnym sensie — wybacz tę niezbyt elegancką analogię — jego palce są w każdym cieście. HR dotyka wszystkiego i monitoruje wszystko. W tej roli, ponieważ znajduje się na styku biznesu i ludzi, musi myśleć o rzeczach, o których nikt inny nie myśli.

Niedawno opublikowałem na stronie historię o zmianach klimatu. Pamiętam, jak pięć lat temu mieszkałem na Florydzie i przechodziłem przez huragan — potężny huragan. Jako firma musieliśmy po prostu się zatrzymać. Wszystko stanęło i było to szalone, jak nic, czego wcześniej nie widziałem.

Stan pogrążył się w panice. Mieszkałem tam przez 34 lata i nigdy wcześniej nie widziałem takiego poziomu paniki. Ludzie bili się na parkingach. Panował chaos. HR przeszedł wtedy bardzo interesującą drogę: komunikował się z nami, informował wszystkich, co robić, co zabrać ze sobą i co zostawić w biurze.

Musieliśmy wykonywać jedne zadania, potem kolejne. Dla HR była to wówczas nauka. Czasami można było zauważyć, że organizacja i realizacja nie były idealne, ale było to fascynujące. Takie sytuacje będą się powtarzać.

Trzeba będzie łączyć potrzeby kapitału ludzkiego organizacji z pojawiającą się technologią. Rok temu, dokładnie w czasie, gdy nagrywamy tę rozmowę, nie wiedzieliśmy nawet, czym jest ChatGPT. Rok później wydaje się, że znajduje się on w pewnym momencie w przepływie pracy niemal każdego. To ogromna zmiana i nowy zestaw umiejętności, który trzeba teraz uwzględnić.

Takie rzeczy będą się nadal dziać. Jako lider ds. ludzi, a także jako lider operacyjny, trzeba będzie trochę przewidywać przyszłość, ale jednocześnie pozostawać blisko ludzi w organizacji. Kiedy wydarzy się coś nieprzewidzianego, na przykład pożary dotrą do drzwi biura, firma musi mieć możliwości i odporność, aby działać dalej.

Wszyscy teraz się z tym mierzymy. Wszyscy na całym świecie. Można rzucić lotką w mapę i w miejscu, w które trafi, dzieje się coś związanego z klimatem. Ostatnio dużo badałem, więc wybacz dygresję, ale niektórzy wyobrażają sobie utopię, w której nie musimy pracować na życie. Nie sądzę, żeby tak wyglądała przyszłość. Będę szczery: wszystkie roboty miałyby robić wszystko, a ja nadal uważam, że więź międzyludzka będzie miała jakąś wartość, ponieważ sami ją cenimy.

Właściwie jedyną rzeczą, która nadaje pieniądzom wartość, jest to, że wszyscy się na to zgadzamy. W przeciwnym razie byłyby tylko ciekawie wyglądającym papierem. Myślę, że tutaj jest podobnie: dopóki cenimy więź międzyludzką, ludzkie umiejętności i to, co ludzie wnoszą do wspólnej pracy, ludzie będą nadal pracować. Ktoś z pewnością ceni również to, że płacimy rachunki i podatki, więc będziemy nadal pracować.

Chciałem zadać ci pytanie. Czegoś, czego nigdy nie spodziewałaś się nauczyć, a co wyniosłaś z czasu spędzonego jako prowadząca ten podcast?

Becca Banyard: Nie wiem, czy jest to coś, czego nie spodziewałam się nauczyć, ale w kolejnych odcinkach widziałam piękno ludzi.

Kiedy zadajemy komuś pytanie, naprawdę patrzymy na tę osobę i jesteśmy ciekawi tego, co ma do powiedzenia, możemy zobaczyć, jak się otwiera, jak ujawnia swoją pasję i jak ożywa. Ludzie mają w sobie tak wiele skarbów, a danie im możliwości otwarcia się i podzielenia nimi jest czymś pięknym.

Nie potrafię wskazać jednej konkretnej rzeczy, której się nauczyłam. Samo rozmawianie z tak wieloma różnymi osobami, słuchanie ich historii, spostrzeżeń i tego, czego nauczyły się przez lata, a także poznawanie ich wiedzy było dla mnie wielkim zaszczytem. Naprawdę cieszyłam się z czasu spędzonego jako prowadząca program.

David Rice: Mam nadzieję, że będziemy mieli takie samo doświadczenie.

Becca Banyard: Dobrze. Davidzie, to była ogromna przyjemność rozmawiać z tobą, poznawać twoją drogę i dowiedzieć się, czego możemy spodziewać się po programie w nadchodzących miesiącach. Od teraz jesteś jego prowadzącym, więc przekażę ci głos, abyś zakończył rozmowę.

David Rice: Dobrze.

Dziękuję wszystkim za dołączenie do nas w dzisiejszym odcinku podcastu People Managing People. Jeśli chcecie dowiedzieć się więcej o tym, co dzieje się w People Managing People, odwiedźcie stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe, aby zapisać się do newslettera i być na bieżąco ze wszystkimi naszymi działaniami. Czeka na was wiele wartościowych treści, a nad stroną pracuje naprawdę wiele osób. Bardzo się cieszę, że mogę być jej częścią.

Mając to na uwadze, powąchajcie kwiaty, pogłaszczcie psy i cieszcie się życiem. Miłego tygodnia!