Ramy postępowania w sytuacji konfliktu i odważnego przywództwa
Bądź szczery…czy uciekasz przed konfliktem, czy stawiasz mu czoła? Być może chcesz radzić sobie z konfliktem w produktywny sposób, ale mimo to sytuacja wymyka się spod kontroli.
W tym odcinku do prowadzącego Tima Reitsmy dołącza Marlene Chism — doświadczona mówczyni, coachka, konsultantka, autorka, instruktorka LinkedIn Learning i ekspertka w dziedzinie konfliktów — aby porozmawiać o strukturze pomagającej radzić sobie z konfliktem.
Najważniejsze fragmenty wywiadu
- Marlene jest mówczynią, autorką i konsultantką. Współpracuje z liderami, którzy unikają dram i napędzają rozwój oraz ograniczają kosztowne błędy. [1:21]
- Marlene uwielbia współpracować z liderami w organizacjach, aby tworzyć bardziej spójne kultury organizacyjne.
- Pierwsza książka Marlene nosiła tytuł „Powstrzymaj dramat w miejscu pracy”.
- Konfliktów jest coraz więcej, a najlepszym sposobem na ich ograniczenie jest praca zarówno nad naszym nastawieniem, jak i nad umiejętnościami.
- Marlene prowadzi kursy na platformie LinkedIn Learning.
Każdy duży problem niemal zawsze można prześledzić aż do rozmowy, która powinna się odbyć, ale się nie odbyła.
Marlene Chism
- Stawka związana z niewłaściwym zarządzaniem konfliktem przez lidera.
- Istnieją 3 różne sposoby, na jakie liderzy przejawiają dysfunkcyjne zachowania. Marlene nazwała je „3 A” — unikanie, uleganie i agresja. [4:06]
- Zazwyczaj zakładamy, że problem dotyczy nas osobiście. [5:08]
- Musisz rozumieć, co dzieje się poniżej i powyżej twojego poziomu.
- Rozmowy, które powinny się odbyć, prowadzą do założeń i problemów wynikających z różnic osobowości.
- Źródło konfliktu.
- W naszych umysłach definiujemy konflikt, nie rozumiejąc dokładnie, czym on jest. [7:33]
- Definiujemy go jako wojnę, sytuację, w której ktoś wygrywa, a ktoś przegrywa. Dopóki postrzegasz konflikt w ten sposób, będziesz mieć trudności.
- Jeśli zaczniesz postrzegać konflikt jako przeciwstawne dążenia, pragnienia i żądania, staniesz się bardziej dociekliwy.
- Im bardziej się rozwijasz, tym większe stają się twoje konflikty, ponieważ musisz rozwinąć zdolność radzenia sobie z konfliktem.
- Ludzie boją się emocji, które się pojawiają. Nie wiemy, jak poradzić sobie z tym nieprzyjemnym uczuciem, więc zaczynamy rozpamiętywać. Nienawidzimy tego uczucia. Nie lubimy emocji, które wywołuje w nas konflikt. Stosujemy mechanizmy radzenia sobie, aby ukryć to, co czujemy. [9:19]
- Nie mamy umiejętności, które pozwoliłyby nam wiedzieć, od czego zacząć i jak trzymać się tematu rozmowy, która zaczyna wymykać się spod kontroli. [10:18]
- W naszych umysłach definiujemy konflikt, nie rozumiejąc dokładnie, czym on jest. [7:33]
- Niektóre techniki ograniczania oporu wobec konfliktu.
- Po pierwsze, uporządkuj swój wewnętrzny konflikt, zanim spróbujesz poruszyć jakąś kwestię z drugą osobą. Nie ma konfliktu, jeśli najpierw nie pojawi się konflikt wewnętrzny. Oznacza to, że być może musisz z kimś porozmawiać, ale chcesz, żeby ta osoba cię lubiła. Szybciej poruszaj drobne kwestie i daj ludziom szansę na ich naprawienie. [11:52]
- Po drugie, określ silną intencję. Jaki jest temat rozmowy? I jak możesz nadać mu pozytywny charakter? Ustal pozytywną, ukierunkowaną na przyszłość intencję, a nie intencję dotyczącą przeszłości. Następnie trzymaj się celu spotkania. [13:09]
- Częścią bycia liderem jest podejmowanie decyzji, z którymi ludzie nie będą się zgadzać. Musisz dojść do miejsca, w którym nie chodzi o zadowalanie wszystkich, lecz o spójność. [17:44]
- Jeśli potrafisz pozwolić ludziom zabrać głos i powiedzieć pracownikom prawdę o tym, na co mają wpływ, a na co nie, to pomoże. [19:44]
- Relacja między kulturą miejsca pracy a konfliktem.
- Chodzi o zwiększanie zdolności do radzenia sobie z konfliktem, obserwowanie siebie i posiadanie kogoś, kto obserwuje cię jako lidera. [21:43]
Jeśli ludzie się ciebie boją, może ci to sprawiać przyjemność, ale oznacza to brak osobistego rozwoju.
Marlene Chism
- Niektórzy liderzy po prostu zwalniają ludzi, gdy pojawia się konflikt. W tej dziedzinie mogą się jeszcze rozwinąć. [23:12]
- Jest wiele osób, które zawsze przytakują, co prowadzi do braku spójności i uczciwości. Kiedy bardziej czcimy lidera niż wartości, powstaje problem. [23:42]
- Co można zrobić, radząc sobie z konfliktem.
- Najpierw zadbaj o jasność przywództwa. Nie wchodź nieprzygotowany w rozmowę. Określ intencję & uporządkuj własną energię i postrzegaj tę osobę jako kogoś, kto podąża własną drogą. Podejdź do rozmowy jak równy z równym. [25:01]
- Osiągnij jasność przywództwa: zdolność do opisania sytuacji (co się dzieje, a nie powinno, i odwrotnie), następnie określ oczekiwany rezultat — masz wtedy dwa punkty przyciągania (łódź i wyspa). Następnie zidentyfikuj przeszkody (zasoby, umiejętności, gotowość, osoba, klient itd.). Jakie przeszkody staną na drodze do osiągnięcia rezultatu? [25:26]
- Nie improwizuj. Nie mów: „wszyscy jesteśmy dorośli”. Bardzo jasno określ, jak ma wyglądać rozmowa, i ustal zasady odpowiedzialności. Bez tego wszystko wróci do dawnych schematów. Jeśli uznasz, że problem został rozwiązany, a potem sytuacja wróci do dawnych schematów, zrobi się naprawdę niekomfortowo.
- Rezultat wyłoni się w trakcie rozmowy, a nie wcześniej. Musisz więc przeprowadzić rozmowę i pozostawić wystarczająco dużo przestrzeni, aby ustalić, co naprawdę się dzieje.
- Za każdym razem, gdy zmieniasz zdanie lub zdobywasz nowe informacje, a ma to wpływ na innych ludzi — musisz domknąć tę pętlę. [29:12]
- Jeśli zgadzamy się, że ma pojawić się mierzalny lub możliwy do zaobserwowania rezultat, musisz wpisać do kalendarza termin, w którym ta osoba ponownie się z tobą skontaktuje. Jeśli tego nie zrobi, nie jest to wada charakteru, lecz kwestia umiejętności. [29:21]
Poznaj naszego gościa
Marlene Chism jest konsultantką, edukatorką i autorką książek Powstrzymaj dramaty w miejscu pracy oraz Przywództwo bez dramatu.
Współpracuje z kadrą kierowniczą i właścicielami firm, pomagając zwiększać skuteczność przywództwa i zmieniać kulturę w miejscu pracy.
Jako prelegentka Marlene przyciąga odbiorców z różnych branż, a jej przesłanie dotyczące jasności, spójności i osobistej odpowiedzialności inspiruje odbiorców na całym świecie.
Jej obszary specjalizacji obejmują rozwój przywództwa, strategiczne umiejętności komunikacyjne i powstrzymywanie dramatów w miejscu pracy. Jej osobistą misją jest pomaganie ludziom w odkrywaniu, rozwijaniu i przekazywaniu światu ich talentów.
Wszystko, co napawa cię lękiem, pokazuje, gdzie leżą granice twoich możliwości.
Marlene Chism
Powiązane linki:
- Dołącz do społeczności People Managing People
- Zapisz się do newslettera, aby otrzymywać nasze najnowsze artykuły i podcasty
- Połącz się z Marlene na platformie LinkedIn
- Odwiedź stronę internetową Marlene i zapoznaj się z jej książkami: „Powstrzymaj dramaty w miejscu pracy”, „Przywództwo bez dramatu” oraz „Od konfliktu do odwagi”
Powiązane artykuły i podcasty:
Przeczytaj transkrypcję:
Próbujemy transkrybować nasze podcasty za pomocą programu komputerowego. Wybaczcie wszelkie literówki, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.
Tim Reitsma: Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem waszym gospodarzem, Tim Reitsma!
Pozwólcie, że was o coś zapytam: uciekacie przed konfliktem czy stawiacie mu czoła? Odpowiedzcie szczerze. Być może chcecie radzić sobie z konfliktem w konstruktywny sposób, ale mimo to sytuacja wymyka się spod kontroli.
W dzisiejszym odcinku poznacie praktyczne wskazówki dotyczące radzenia sobie z konfliktem. Marlene Chism jest doświadczoną prelegentką, coachką, konsultantką, autorką czterech książek oraz instruktorką LinkedIn Learning, więc można powiedzieć, że jest ekspertką w temacie dzisiejszego odcinka.
Słuchajcie dalej, aby poznać ramy postępowania w sytuacji konfliktu!
Marlene, witamy w podcaście People Managing People. Dziękuję, że do nas dołączasz.
Marlene Chism: Bardzo dziękuję za zaproszenie, Tim.
Tim Reitsma: Kiedy zobaczyłem przesłany przez ciebie formularz dotyczący przechodzenia od konfliktu do odwagi w roli lidera, bardzo mnie to zainteresowało, ponieważ obecny świat pracy jest pełen konfliktów, a liderzy i menedżerowie zmagają się z ogromnymi trudnościami.
To bardzo aktualny temat. Czeka nas świetna rozmowa, ale zanim do niej przejdziemy, opowiedz nam trochę o sobie i o tym, co obecnie najbardziej zaprząta ci głowę.
Marlene Chism: Jestem prelegentką, autorką i konsultantką. Najprościej mówiąc, pracuję z liderami, którzy chcą budować kultury wolne od dramatów, wspierające rozwój i ograniczające kosztowne błędy.
Właściwie wszystko się w tym zawiera. Moja praca może przyjmować formę pisania, coachingu, konsultingu, a nawet szkoleń, w tym szkoleń wirtualnych. Przyglądamy się problemom, oczekiwanym rezultatom i przeszkodom, a następnie projektuję program — jednorazowy, trzyczęściowe szkolenie albo współpracę konsultingową trwającą sześć miesięcy lub rok.
Uwielbiam pracować z organizacjami i ich liderami, aby pomagać im tworzyć bardziej spójną kulturę. Obecnie najbardziej zajmuje mnie to, że od dawna widzę nadchodzący wzrost konfliktów. Moją pierwszą książką była „Stop Workplace Drama” z 2010 roku. Zbliżamy się do 2023 roku, a konfliktów wciąż przybywa.
Myślę, że wynika to z tempa, w jakim funkcjonujemy, z pandemii, technologii oraz z tego, że tracimy część naszego języka. Zmieniamy rzeczy i zasady. Żyjemy w czasach szybkich zmian. Mam takie powiedzenie: „jak wewnątrz, tak na zewnątrz”. Nie jest ono mojego autorstwa — funkcjonuje od dawna.
Musimy przyjąć do wiadomości, że konfliktów będzie przybywać, a najlepszym sposobem na ich ograniczenie jest praca zarówno nad naszym wewnętrznym nastawieniem, jak i nad konkretnymi umiejętnościami.
Tim Reitsma: To, co mówisz, ma ogromne znaczenie. Podoba mi się twoje podejście do kultur wolnych od dramatów. Myślę, że każdy, kto tego słucha, zastanawia się teraz: „Jak właściwie można to osiągnąć?”. Do tego jeszcze wrócimy. Chcę też wspomnieć, że prowadzisz wiele kursów na LinkedIn Learning.
Tuż przed rozpoczęciem nagrania oglądałem twój kurs dotyczący zarządzania konfliktem i jest fenomenalny — praktyczny i pełen trafnych spostrzeżeń. Osoby słuchające tego odcinka znajdą linki w notatkach do programu.
Marlene Chism: Dziękuję.
Tim Reitsma: Rozmawiamy o konflikcie i odwadze liderów, ale chyba powinniśmy zacząć od podstaw.
Co ryzykujemy, gdy źle zarządzamy konfliktem?
Marlene Chism: W skrócie mogę powiedzieć, że każdy poważny problem — każda wielka awantura, każdy pozew, każda skarga do komisji ds. równych szans zatrudnienia czy cokolwiek innego, co pojawia się w organizacji — niemal zawsze można prześledzić wstecz do rozmowy, która powinna się odbyć, ale się nie odbyła.
Tim Reitsma: Słyszę w tym założenia. Rozmowa powinna się odbyć, ale zakładamy, że inni potrafią czytać w naszych myślach albo rozumieć to, co niewypowiedziane, i nagle pojawia się konflikt. Co o tym sądzisz?
Marlene Chism: Nie chodzi wyłącznie o założenia. Jeśli jako liderka wiem, że należy zwrócić uwagę na czyjeś wyniki lub zachowanie, mogę reagować na trzy różne dysfunkcyjne sposoby. Nazywam je „trzema A”: unikaniem, uleganiem i agresją.
Dopóki nie jesteśmy tego świadomi, nasze dysfunkcyjne sposoby działania jako liderów zwiększają napięcie i sprawiają, że druga osoba czuje się niezrozumiana.
Musimy nazywać konflikt przeciwstawnymi dążeniami, pragnieniami i wymaganiami. Wtedy pojawia się ciekawość. Zamiast zakładać, że ktoś jest przeciwko nam albo ma wadę charakteru, pytamy, co skłania tę osobę do określonego działania i czego potrzebuje.
Konflikt nie musi oznaczać wojny ani sytuacji, w której ktoś wygrywa, a ktoś przegrywa. Możemy postrzegać go jako różnicę potrzeb, celów i oczekiwań. Takie podejście pozwala zachować przestrzeń dla obu stron i wspólnie przepracować problem.
Tim Reitsma: Czy istnieje jedna przyczyna źródłowa konfliktu? Mówimy o komunikacji, ale słyszę też o strachu, unikaniu, uleganiu i agresji.
Marlene Chism: U podstaw leżą przede wszystkim trzy rzeczy: sposób, w jaki definiujemy konflikt, nasze wewnętrzne reakcje emocjonalne oraz brak umiejętności potrzebnych do prowadzenia trudnych rozmów.
Jeśli postrzegamy konflikt jako wojnę, będziemy się go obawiać. Jeśli zaczniemy widzieć w nim przeciwstawne dążenia, pragnienia i wymagania, staniemy się bardziej ciekawi. Będziemy chcieli dowiedzieć się, czego potrzebuje druga osoba i wyjaśnić własne potrzeby.
Druga kwestia dotyczy emocji. Nie wiemy, jak radzić sobie z nieprzyjemnym napięciem, więc zaczynamy tworzyć założenia i historie. Agresja również może być sposobem unikania prawdziwej bliskości i podatności na zranienie.
Trzecia kwestia to umiejętności. Nie wiemy, od czego zacząć ani jak utrzymać rozmowę na właściwym torze, gdy zaczyna się wykolejać.
Tim Reitsma: Nie mógłbym się z tym bardziej zgodzić. Sama definicja konfliktu ma znaczenie. Możemy zamiast od razu eskalować sytuację podejść do niej z ciekawością i zapytać: „Powiedz mi więcej o tym, co się dzieje” albo „Jak się z tym czujesz?”.
Nie oznacza to, że każdą sytuację należy traktować w ten sam sposób. Jeśli ktoś zachowuje się całkowicie niewłaściwie, łamie zasady lub prawo, trzeba postępować ostrożnie. Chciałbym jednak porozmawiać o technikach ograniczania oporu wobec konfliktu.
Marlene Chism: Mam ich wiele. Zacznijmy od koncepcji: zanim spróbujesz rozwiązać konflikt z kimś innym, uporządkuj własny wewnętrzny konflikt.
Możesz chcieć porozmawiać z daną osobą, a jednocześnie pragnąć, żeby cię lubiła. To właśnie jest wewnętrzny konflikt. Musisz wyjaśnić własne intencje i zrezygnować z potrzeby zemsty albo zadowalania wszystkich.
Kolejna kwestia to określenie jasnej intencji. O czym naprawdę ma być ta rozmowa? Czy chodzi o lepszą współpracę, skuteczniejsze wykonywanie obowiązków, czy konkretne zachowanie podczas spotkań?
Intencja powinna być pozytywna i ukierunkowana na przyszłość, a nie oskarżycielska. Zamiast pytać: „Dlaczego przewracasz oczami na spotkaniach?”, można powiedzieć: „Chcę porozmawiać o tym, jak możemy prowadzić bardziej produktywne spotkania”.
Następnie warto opisać obserwowalne zachowanie, oddzielając je od historii, którą sobie na jego temat opowiadamy. Można powiedzieć: „Zauważyłem, że za każdym razem, gdy wspominam o nowej inicjatywie, krzyżujesz ręce. Czy się z tym nie zgadzasz?”. Być może druga osoba odpowie, że jest zdezorientowana albo po prostu marznie. W ten sposób otwieramy przestrzeń do rozmowy.
Nie chodzi o to, żeby wygrać słowną potyczkę. Można powiedzieć: „Rozumiem, że możesz tak to odbierać, ale oto czego potrzebuję”. Należy wracać do intencji rozmowy i do jej wpływu na zespół, obsługę klienta oraz działalność firmy.
Nie chodzi o zadowalanie wszystkich, lecz o zgodność. Częścią przywództwa jest podejmowanie decyzji, z którymi inni nie zawsze będą się zgadzać. Trzeba przedstawić większy obraz i pozwolić ludziom przeżywać swoje niezadowolenie, jednocześnie jasno określając, gdzie mają wpływ, a gdzie decyzja została już podjęta.
Tim Reitsma: To bardzo cenne. Słyszę o intencji, obserwowaniu zachowania i języku, którego używamy. To podejście coachingowe: „Zauważyłem to. Opowiedz mi o tym”. Być może błędnie odczytaliśmy sytuację, ale przynajmniej nie wychodzimy z założeniem, że druga osoba jest zirytowana.
Marlene Chism: Ta osoba może też nie powiedzieć prawdy. Nie można się do tego przywiązywać. Chodzi o wniesienie obserwacji do rozmowy i zapewnienie jej przestrzeni. Później można porozmawiać o zmianach, które muszą nastąpić.
Ludzie często chcą być wysłuchani. Kiedy czują, że ich wysłuchano, łatwiej akceptują decyzję. Można zapytać: „Jakie rozwiązania widzisz, które mogłyby ułatwić ci tę zmianę i zapewnić większe wsparcie?”.
Tim Reitsma: Czy kultura organizacyjna ma bezpośredni związek z konfliktem? Czy trzeba stworzyć kulturę przygotowaną na radzenie sobie z konfliktem?
Marlene Chism: Tak. Najwyższe kierownictwo musi mieć świadomość własnego wpływu. Jeśli ludzie boją się wyrażać opinie, wszyscy zaczynają przytakiwać liderowi. Może to działać przez jakiś czas, ale w końcu prowadzi do odejść pracowników, braku różnorodności opinii i problemów z integralnością.
Liderzy muszą rozwijać swoją zdolność do radzenia sobie z konfliktem i obserwować, jakie skutki wywołują ich zachowania. Jeśli ludzie się ciebie boją, może to chwilowo wydawać się skuteczne, ale często wskazuje na brak rozwoju osobistego.
Tim Reitsma: Zbliżając się do końca odcinka, omówiliśmy kulturę wolną od dramatów, trzy A — unikanie, uleganie i agresję — oraz wewnętrzny konflikt. Co może zrobić osoba, która musi przekazać wiadomość mogącą wywołać konflikt?
Marlene Chism: Najpierw zadbaj o jasność przywództwa. Nie idź na rozmowę bez przygotowania. Określ intencję, uporządkuj własne emocje i potraktuj drugą osobę jak równego człowieka, który również próbuje odnaleźć się w swoim życiu.
Metoda, której uczę, nazywa się „Osiąganie jasności przywództwa”. Najpierw trzeba opisać sytuację: co się dzieje, a nie powinno, oraz czego nie ma, choć powinno być. Następnie trzeba określić oczekiwany rezultat i przeszkody, które mogą uniemożliwić jego osiągnięcie.
Czy przeszkodą są zasoby, umiejętności, gotowość, osoba, sytuacja albo klient? Jeśli poznasz odpowiedzi przed rozmową, będzie ona znacznie lepsza. Nie improwizuj. Przygotuj się i ustal dalsze kroki oraz termin kontroli realizacji ustaleń.
Bez dalszego kontaktu nawet dobra rozmowa może zakończyć się powrotem do dawnych wzorców. Zaplanuj kolejne spotkanie i porozmawiaj o postępach lub miejscach, w których druga osoba utknęła. Odpowiedź pojawi się w toku rozmowy, a nie przed nią.
Tim Reitsma: To bardzo dobre wskazówki. Trzeba opisać sytuację, wykonać pracę wewnętrzną, określić najlepszy rezultat i przeszkody, nie improwizować oraz wrócić do tematu.
Marlene Chism: Dokładnie. Za każdym razem, gdy zmieniasz zdanie lub otrzymujesz nowe informacje, a zmiana wpływa na więcej niż jedną osobę, musisz domknąć pętlę komunikacyjną.
Jeśli ustaliliśmy mierzalny lub obserwowalny rezultat, lider powinien umieścić termin kontroli w swoim kalendarzu. Jeśli ktoś nie wraca do tematu, nie musi to oznaczać wady charakteru — może chodzić o brak umiejętności albo systemu działania.
Czasami trzeba zapewnić dodatkowe zasoby i wsparcie, zamiast zakładać, że komuś nie zależy albo ma złe nastawienie.
Tim Reitsma: Zgadzam się. Kontrola realizacji ustaleń i odpowiedzialność to dobre praktyki, szczególnie podczas konfliktu, prowadzenia zespołu i przydzielania inicjatyw.
Marlene, wiele się nauczyłem. Jak można się z tobą skontaktować?
Marlene Chism: Można napisać do mnie na adres Marlene@marlenechism.com albo odwiedzić moją stronę marlenechism.com. Można również znaleźć mnie na LinkedIn i wspomnieć, że poznaliście mnie dzięki temu podcastowi. Możecie obserwować mnie lub nawiązać kontakt na LinkedIn.
Tim Reitsma: Doskonale. W notatkach do odcinka umieścimy wszystkie linki, w tym link do jednej z twoich książek.
Jeśli unikasz konfliktu albo nie wiesz, jak sobie z nim poradzić, nie musisz robić tego samodzielnie. Skontaktuj się ze mną lub z Marlene i poszukaj porady u zaufanego doradcy — nie kogoś, kto powie ci to, co chcesz usłyszeć, lecz osoby, która potrafi powiedzieć: „Nie, moim zdaniem się mylisz” i pomóc znaleźć sposób działania.
Jeśli podobał ci się ten odcinek lub masz pomysł na kolejny, napisz do mnie na adres Tim@peoplemanagingpeople.com. Zawsze chętnie was wysłucham i nawiążę kontakt na LinkedIn.
Jeśli podobał ci się ten odcinek, polub go i zasubskrybuj podcast, a także wystaw nam ocenę. Życzę wszystkim wspaniałego dnia.
