Ryzyko związane ze sztuczną inteligencją w HR: uprzedzenia, poparcie przywództwa i zaufanie pracowników

Przeczytaj transkrypcję:

Testujemy transkrypcję naszych podcastów za pomocą programu komputerowego. Prosimy o wyrozumiałość w przypadku literówek, ponieważ bot nie zawsze działa w 100% poprawnie.

Alana Fallis: Menedżer, który po prostu kopiuje i wkleja wygenerowaną przez sztuczną inteligencję ocenę do formularza, nie sprawi, że członek jego zespołu poczuje się dobrze.

David Rice: Musimy ustalić z liderami, jaki jest ich prawdziwy lęk lub brak zgodności.

Alana Fallis: To nie jest ostatnia praca żadnego z nas, prawda? Zbudujmy więc relację z pracą, która będzie tak zdrowa, jak to tylko możliwe, i przygotujmy się na to, co nas interesuje.

David Rice: Może nadejść dzień, w którym dyrektor generalny również zostanie zastąpiony przez sztuczną inteligencję. Nigdy nie wiadomo.

Witamy w podcaście People Managing People — programie, w którym pomagamy liderom zachować ludzkie podejście do pracy w erze sztucznej inteligencji. Nazywam się David Rice i jestem gospodarzem programu. Dziś dołącza do mnie Alana Fallis, dyrektorka ds. pracowników w Quantum Metric oraz autorka naszej cyklicznej kolumny poradniczej „Porozmawiaj ze mną o HR”. Jeśli nie widzieliście jej jeszcze na stronie, zdecydowanie warto ją sprawdzić.

Dziś jednak przeniesiemy tę kolumnę poradniczą na żywo do podcastu. Mamy dla was ciekawy zestaw pytań. Niektóre dotyczą konkretnie wyzwań związanych ze sztuczną inteligencją w organizacji, a kilka innych to bardziej tradycyjne dylematy HR. Nie będę przedłużać tego długim wstępem. Od razu przejdziemy do rzeczy. Miłego słuchania.

Dobrze, Alano, witamy!

Alana Fallis: Dziękuję. Dziękuję.

David Rice: Gotowa zrobić to na żywo, osobiście?

Alana Fallis: Zróbmy to na żywo i osobiście. Ludzie mają pytania, a my musimy na nie odpowiedzieć. Przejdźmy więc do rzeczy.

David Rice: Jestem zdumiony tym, jak często je otrzymujemy. Myślę sobie: to świetnie.

Alana Fallis: Wiem. To bardzo miłe. Zawsze reaguję: „O, jest kolejne. Jest kolejne”. To świetna sprawa.

David Rice: Niektóre z nich do nas trafiają i myślę: „O, to dobre pytanie. Nie mogę…”

Alana Fallis: Wiem. Zacieram ręce i mówię: „Dobrze, zajmiemy się tym. Zajmiemy się tym”.

David Rice: Dobrze. Jeśli jesteście tu nowi, Alana prowadzi na stronie kolumnę poradniczą „Porozmawiaj ze mną o HR”. Publikujemy ją co kilka tygodni, zbieramy pytania, a ona odpowiada na nie w formie kolumny. Tym razem zajmiemy się pytaniami bezpośrednio w programie.

Pierwsze pytanie brzmi: właśnie dowiedziałem się, że jeden z naszych dyrektorów wykorzystuje generatywną sztuczną inteligencję do przygotowywania ocen pracowników, mimo że nie jest to częścią żadnego zatwierdzonego programu pilotażowego.

Twierdzi, że oszczędza w ten sposób czas. Martwię się o uprzedzenia, poufność i ton wypowiedzi. Czy przesadzam, czy raczej nie doceniam ryzyka?

Alana Fallis: Nie, uważam, że reagujesz całkowicie właściwie. Mój dyrektor ds. bezpieczeństwa byłby tym bardzo zainteresowany. Trzeba wziąć pod uwagę kilka kwestii. ChatGPT nie jest bezpiecznym miejscem do wprowadzania poufnych informacji firmowych.

Są tu więc dwie rzeczy, o których należy pamiętać. Zdecydowanie zaleciłabym, aby osoba zadająca pytanie skonsultowała się z zespołem ds. bezpieczeństwa w sprawie wszelkich wewnętrznych procedur lub zasad dotyczących korzystania z generatywnej sztucznej inteligencji. Niektóre firmy wymagają używania wyłącznie określonych wersji narzędzi albo ustanawiają szczegółowe wytyczne dotyczące korzystania z ChatGPT.

Pierwsze ryzyko polega oczywiście na wprowadzaniu informacji firmowych. Drugie dotyczy tego, o czym wspomniano w pytaniu: filtrowania treści pod kątem uprzedzeń, tonu i sposobu przekazywania informacji. Zdecydowanie skontaktuj się więc z zespołem ds. bezpieczeństwa i upewnij się, że liderzy mają jasne zasady korzystania z generatywnej sztucznej inteligencji.

Z drugiej strony, jeśli korzystanie z niej jest zatwierdzone i dozwolone, używanie generatywnej sztucznej inteligencji jako wsparcia przy ocenach wyników pracy jest dobrym pomysłem. Sama tak robię. Przygotowuję podstawę tego, co chcę przekazać, oraz najważniejsze punkty, a następnie korzystam z narzędzia do burzy mózgów lub rozwinięcia myśli, gdy mam z tym trudność. Czasami przesyłam też coś do bezpiecznej, firmowej wersji narzędzia i proszę o opinię.

Zdecydowanie warto używać jej do oszczędzania czasu, porządkowania myśli i burzy mózgów. Jednak menedżer, który po prostu kopiuje i wkleja wygenerowaną przez sztuczną inteligencję ocenę do formularza, nie sprawi, że członek zespołu poczuje się dobrze. Pracownik może odnieść wrażenie, że ocena nie jest ważna i że menedżer nie poświęcił jej należytej uwagi.

Z tego powodu nie polecam takiego podejścia. Chodzi o właściwe wykorzystanie narzędzia: odwoływanie się do niego i korzystanie z niego podczas burzy mózgów, ale zdecydowanie nie o pozostawienie wszystkiego bez kontroli i wklejenie tekstu wraz z charakterystycznymi dla sztucznej inteligencji myślnikami do formularza.

David Rice: Zgadzam się, może ono dostarczać inspiracji. Jednak bardzo słabo radzi sobie z niuansami, kontekstem i empatią. A to przecież właśnie na tych elementach powinna opierać się ocena wyników pracy.

Alana Fallis: Na inteligencji emocjonalnej.

David Rice: Dokładnie. To wszystko powinno stanowić podstawę oceny pracownika.

Alana Fallis: Dokładnie.

David Rice: Nie można też zapominać, że narzędzia te często stosują schematy typu „to nie jest X, tylko Y”. W ocenie wyników pracy brzmiałoby to fatalnie.

Alana Fallis: Tak. Członkowie zespołu z pewnością zauważą, że tekst nie brzmi naturalnie. Może to być bardzo oczywiste.

David Rice: Zdecydowanie nie przesadzasz.

Alana Fallis: Nie sądzę. To odpowiedni poziom obaw.

David Rice: Absolutnie.

Pozostała część rozmowy dotyczy wdrażania generatywnej sztucznej inteligencji w organizacjach, odpowiedzialnego komunikowania zmian pracownikom, wpływu automatyzacji na miejsca pracy, różnic w wynagrodzeniach osób na tych samych stanowiskach oraz rozsądnych udogodnień dla pracowników będących w trakcie rekonwalescencji. Rozmówcy podkreślają znaczenie przejrzystości, empatii, rozwijania kompetencji, ochrony poufnych informacji i zachowania ludzkiego podejścia w pracy.

David Rice: Dziękuję za dzisiejszą rozmowę i za wszystkie pytania.

Alana Fallis: Dziękuję. To była świetna rozmowa.

David Rice: Przesyłajcie kolejne pytania dotyczące HR i miejsca pracy. Możecie skorzystać z anonimowego formularza dostępnego na stronie. Do następnego razu. Życzę wszystkim bezalkoholowego piwa.