„Test lustra”, którego każdy lider potrzebuje przed wdrożeniem AI

David Rice: Podejmujesz decyzje dotyczące tego, które role zautomatyzować, które zadania wyeliminować i z którymi osobami się rozstać. A jednocześnie nie masz pojęcia, jak naprawdę wykonywana jest praca w twojej organizacji. Nie chodzi mi o to, co znajduje się na schemacie organizacyjnym ani w opisach stanowisk. Mam na myśli to, co faktycznie dzieje się na poziomie zadań, w praktyce, każdego dnia. Większość liderów tego nie wie, ponieważ nigdy nie spojrzeli w to lustro.

Dzisiejszym gościem jest Victoria Pelletier, która wyjaśni nam, dlaczego większość organizacji podchodzi do tego od niewłaściwej strony. Zaczynają od góry, od przypadków użycia, zamiast budować od dołu: diagnozować zadania, zmieniać przepływy pracy i oceniać kompetencje przed wprowadzeniem zmian organizacyjnych opartych na AI.

Problem polega na tym, że nie da się przeprojektowywać ról w tempie, w jakim rozwija się AI. To po prostu niemożliwe. Każdy nowy model ma możliwości, których nikt wcześniej się nie spodziewał. Nie można też automatyzować wszystkiego, co wygląda na powtarzalne. Część powtarzalnej pracy ma bowiem strategiczne znaczenie i powinna pozostać w rękach ludzi — a nie dowiesz się, która to część, jeśli nie rozumiesz, co tworzy wartość.

Co więcej, HR wciąż jest postrzegany jako centrum kosztów. Kiedy więc zarząd mówi o transformacji, koncentruje się na redukcji kosztów, a nie na projektowaniu kadr przyszłości. Mimo to już teraz dzieją się interesujące rzeczy. Accenture podejmuje decyzje dotyczące awansów i odejść na podstawie poziomu wykorzystania AI.

IBM powiązał wynagrodzenia kadry kierowniczej z miernikami różnorodności, a następnie wycofał się z tego rozwiązania. Organizacje eksperymentują z zachętami, które mogą napędzać przyszłość albo powodować toksyczne, niezamierzone konsekwencje. Dlatego dziś omówimy, dlaczego trzeba zacząć od strategii biznesowej, ale pracować wstecz aż do rzeczywistości na poziomie zadań.

Porozmawiamy o tym, jak rozpoznać powtarzalną pracę, która wciąż ma strategiczne znaczenie, i odróżnić ją od pracy, którą można w pełni zautomatyzować. Co się dzieje, gdy projektujesz organizację wokół jej największej przewagi, zamiast automatyzować wszystko. Podejście kompetencji w kształcie litery T oraz to, dlaczego kompetencje uzupełniające są dziś ważniejsze niż specjalizacja. Jak HR może przejść od roli centrum kosztów do strategicznego projektanta struktur stanowisk. I wreszcie — dlaczego toksyczni pracownicy osiągający świetne wyniki niszczą transformację, nawet jeśli systemy mierzą właściwe rzeczy.

Nazywam się David Rice. To jest People Managing People. Jeśli podejmujesz decyzje dotyczące automatyzacji bez zrozumienia, jaka praca rzeczywiście jest wykonywana, ten odcinek pomoże ci zorientować się, od czego zacząć. Zaczynajmy.

Dobrze. Victorio, witamy w programie. Miło cię gościć.

Victoria Pelletier: Dziękuję za zaproszenie. Miło tu być.

David Rice: Zdecydowanie. Chciałem zacząć od tego, że podczas naszej wcześniejszej rozmowy opisałaś pierwszy krok całego procesu jako spojrzenie w lustro i sprawdzenie, jaka praca jest faktycznie wykonywana dzisiaj.

Jak liderzy powinni praktycznie diagnozować zadania, przepływy pracy i kompetencje, zanim zaczną wprowadzać zmiany organizacyjne oparte na AI?

Victoria Pelletier: Do AI można podchodzić na dwa sposoby, a większość firm koncentruje się na przypadkach użycia. Nazwałabym to podejściem odgórnym. Firmy, które chcą wykorzystywać AI, szczególnie w celu zwiększenia produktywności, powinny jednak budować od dołu.

Aby to zrobić, trzeba przyjrzeć się rolom w organizacji, a dokładniej — wykonywanym zadaniom. Zadania te zwykle odpowiadają określonym rolom i pozwalają ustalić, co ma sens z punktu widzenia projektowania skoncentrowanego na człowieku oraz optymalizacji procesów. Następnie można określić, wokół których pozostałych zadań mają działać agenci AI, a także jakie kompetencje i jaki poziom biegłości będą potrzebne. W zależności od wielkości i skali można wtedy pozostawić mniejszą grupę osób wykonujących daną pracę, ale o wyższym poziomie określonych kompetencji.

Może też pojawić się potrzeba stworzenia nowych ról opartych na połączeniu sąsiadujących ze sobą kompetencji. Potrzebne jest więc istotne planowanie strategiczne i rozwój: trzeba zaprojektować struktury organizacyjne, sposoby pracy, a następnie same profile ról.

David Rice: Podoba mi się pomysł spojrzenia w lustro.

Chodzi o to, by liderzy skonfrontowali się z rzeczywistością wykonywanej pracy, a nie tylko z tym, co widnieje na schemacie organizacyjnym. Kiedy rozmawiam z liderami, często odnoszę wrażenie, że nie wiedzą, jaka praca jest wykonywana na poziomie zadań. Co zwykle odkrywacie w organizacjach, gdy to lustro zostaje podniesione i zmienia się ich postrzeganie rzeczywistości?

Dla osób słuchających tego programu jest to chyba moment, by zacząć z dużą ciekawością przyglądać się pracy, a niekoniecznie rolom. Od czego powinny rozpocząć ten proces odkrywania?

Victoria Pelletier: Zachęcam, aby zacząć od strategii biznesowej wspieranej przez technologię. Uporządkujmy to najpierw.

Następnie, w oparciu o strategię biznesową i jej harmonogram, oczekiwane rezultaty oraz możliwości technologiczne, trzeba przyjrzeć się szerszym trendom społeczno-ekonomicznym i wydarzeniom na świecie. Jakie potrzeby mają klienci? Czy pojawiają się nowe rynki, na które organizacja chce wejść?

Trzeba uwzględnić wszystkie te elementy. Jaka jest strategia biznesowa i jej harmonogram, ale także wszystkie czynniki, które ją otaczają. Potem należy pracować wstecz. Spojrzenie w lustro oznacza również krytyczną ocenę poziomu kompetencji, a także całego obszaru projektowania organizacji i profili ról.

Nie robiliśmy tego wystarczająco często. Są to role, które przez pewien czas były usuwane z organizacji, a teraz trzeba do nich wrócić. Mówię więc: zacznij od strategii — strategii biznesowej wspieranej przez technologię, potrzeb użytkowników końcowych, celów organizacji.

Czy chodzi o redukcję kosztów, wzrost przychodów, czy jedno i drugie? Prawdopodobnie o oba elementy. Następnie trzeba cofnąć się i zastanowić, jak zbudować kadry przyszłości oraz jakie kompetencje są potrzebne dziś, za sześć i dwanaście miesięcy, a jakie za dwa lub trzy lata.

David Rice: Kiedy decydujesz, co zostanie zautomatyzowane, a co pozostanie w rękach ludzi, jakimi kryteriami się kierujesz?

Zwłaszcza w przypadku pracy opartej na wiedzy i ról przywódczych, które obecnie zmieniają się bardzo szybko. Za każdym razem, gdy pojawia się nowy model, ma jakąś nową zdolność i wszyscy mówią: „Nie wiedziałem, że potrafi to zrobić”. Jaką radę dałabyś osobom, które próbują spojrzeć na to z szerszej perspektywy?

Victoria Pelletier: Nie możemy obecnie przeprojektowywać ról w tempie rozwoju AI. To prawdziwe wyzwanie. Musimy jednak patrzeć dalej w przyszłość i trochę odważniej wyobrażać sobie możliwe rozwiązania.

W tej chwili wszyscy prowadzą testy koncepcji na bardzo małą skalę. Właśnie dlatego nie lubię, gdy wszyscy mówią o masowych zwolnieniach spowodowanych przez AI — nikt jeszcze nie jest na tym etapie. Musimy jednak planować, jak mogłoby to wyglądać.

Wracam tu do projektowania skoncentrowanego na człowieku i do uznania, że pracownicy wiedzy potrzebują określonych kompetencji. Światowe Forum Ekonomiczne co roku publikuje badanie kompetencji. W ostatnim analizowano perspektywę do 2030 roku. Oczywiście pojawiały się kompetencje związane z biegłością w AI, zaawansowane kompetencje techniczne i nauka o danych.

Ale ważne są też inne elementy: ludzkie kompetencje, innowacyjność, rozwiązywanie problemów i empatia. Najłatwiej zrozumieć to na przykładzie centrum kontaktowego. To właśnie tam automatyzacja pojawiła się najwcześniej — czy to poprzez interaktywną odpowiedź głosową, czy agentów czatowych.

Gdy klient trafia do żywego konsultanta, zwykle mamy do czynienia z wyjątkiem: sytuacją, która nie pasuje do zasad określonych w polityce lub kodzie, za którymi mógł podążać agent AI. Potrzebna jest osoba potrafiąca przeanalizować sytuację, a czasem także poradzić sobie z kimś bardzo zdenerwowanym. Wymaga to empatii i współczucia.

Dlatego liderzy powinni myśleć o równowadze między odważną wizją tego, co może zostać zautomatyzowane, a doświadczeniem ludzi uczestniczących w danym procesie. Pracownicy wykonujący pozostałą pracę będą potrzebowali znacznie wyższego poziomu biegłości w niektórych kompetencjach, których oczekujemy już dziś.

David Rice: Nie możemy rozmawiać o AI ani przeprojektowywaniu stanowisk w oderwaniu od rzeczywistości. W pewnym momencie musimy zejść do poziomu zadań i kompetencji, jednocześnie pamiętając o szerszym obrazie. Istnieje pokusa, aby automatyzować wszystko, co wygląda na powtarzalne.

Jak pomagasz liderom odróżniać zadania powtarzalne, ale nadal strategicznie ważne i wymagające udziału ludzi, od zadań, które można rzeczywiście przekazać automatyzacji?

Victoria Pelletier: Nie ma jednego idealnego rozwiązania. Odpowiedź brzmi: to zależy. Często pytam firmy, z którymi pracuję: jaka jest wasza największa przewaga? Można twierdzić, że każda firma jest dziś firmą technologiczną, i jest w tym sporo prawdy.

Weźmy jednak producenta samochodów, na przykład luksusową markę. Jej przewagą może być działalność badawczo-rozwojowa i projektowanie fabryki, które pozwalają tworzyć bezbłędne, idealne samochody. Z tego chce być znana.

Zadania funkcji korporacyjnych to zazwyczaj obszary, którym większość firm powinna przyjrzeć się w pierwszej kolejności. Są też inne zadania, które nie tworzą wartości ani nie wspierają największej przewagi firmy.

Jeśli klient kupuje luksusowy samochód lub oczekuje obsługi na najwyższym poziomie, nie zautomatyzujemy wszystkich elementów wpływających na doświadczenie kupującego. Trzeba chronić te elementy, bo są strategiczne.

Nawet jeśli można je zautomatyzować, warto zapewnić poziom doświadczenia, za który klient luksusowej marki płaci więcej. Tak podchodzę do tej kwestii, zwłaszcza gdy mówimy o oddolnym podejściu, a nie o wyjątkowych odgórnych przypadkach użycia AI.

David Rice: To świetny przykład. Jeśli ktoś wydaje określoną kwotę na produkt, ma również określone oczekiwania. To dobrze pokazuje, jak wygląda taka sytuacja.

Strategia talentów obejmuje równowagę między pozyskiwaniem, rozwijaniem i pożyczaniem kompetencji, a teraz także integrowaniem agentów AI. Jak doradzasz kadrze kierowniczej, która w ciągu najbliższych 18–24 miesięcy będzie wybierać odpowiednią kombinację tych możliwości?

Victoria Pelletier: Wracając do strategii, mam model, który nazywam dziewięcioma „B”. Zwykle przedstawiam go wizualnie jako dom. Fundament stanowi równowaga wszystkich omawianych elementów, a szczyt oznacza powrót do strategii biznesowej.

W ramach tego modelu podejmuje się strategiczne decyzje dotyczące rozwijania, pożyczania i kupowania kompetencji. Warto kupować je tam, gdzie mają strategiczne znaczenie lub są wyjątkowe — na przykład w obszarze własności intelektualnej.

Pożyczanie ma sens w krótszej perspektywie, na przykład przy projektach. Jeśli firma wdraża nowy system, potrzebuje określonego wycinka kompetencji na czas wdrożenia. Rozwijanie kompetencji jest bardzo strategiczne i zazwyczaj najbardziej opłacalne, ponieważ pozwala zachować wiedzę instytucjonalną, lojalność zespołu i zaangażowanie, które zwiększa produktywność.

Trzeba jednak określić, ile czasu zajmie osiągnięcie celu. Pozostałe elementy modelu dotyczą strategii zarządzania talentami: programów uznania, mobilności wewnętrznej i innych sposobów wzmacniania organizacji.

Pracuję z liderami nad takim podejściem, zawsze opierając je na strategii biznesowej i równowadze różnych rozwiązań. Muszą one odpowiadać ścieżce wdrożenia i czasowi potrzebnemu do uzyskania wartości. Dlatego rozwiązanie wygląda inaczej w każdej firmie, nawet w organizacjach z tej samej branży.

David Rice: Intuit QuickBooks Payroll wie, że HR ma tak wiele ruchomych elementów, że łatwo może powstać chaos. Dlatego łączy płace, HR, ewidencję czasu pracy i finanse na jednej, wydajnej platformie.

Tego lata QuickBooks Payroll rozszerza swoje możliwości, aby wspierać cały cykl życia pracownika. Wkrótce firmy będą mogły wdrażać pracowników za pomocą jednego płynnego procesu bezpośrednio połączonego z płacami, konfigurować zautomatyzowane przepływy HR dotyczące awansów lub zakończenia zatrudnienia, a także śledzić wyniki, urlopy i świadczenia razem z płacami.

Sprawdź, jak QuickBooks Payroll może dziś zmienić twoją firmę, i przygotuj się na kolejne możliwości. Dowiedz się więcej na quickbooks.com/workforce. To quickbooks.com/workforce.

Jaką rolę powinien odgrywać HR w koordynowaniu tego portfela możliwości związanych z talentami? Wiele osób mówi, że nie jesteśmy przygotowani do zarządzania tym wszystkim. Jak doradziłabyś im podejść do tego już teraz?

Victoria Pelletier: HR jest strategicznym partnerem biznesowym — koniec dyskusji. Dyrektor personalny powinien podlegać dyrektorowi generalnemu, a nie być umieszczany pod dyrektorem administracyjnym czy operacyjnym. HR musi mieć miejsce przy stole.

Powinien ściśle współpracować z liderami jednostek biznesowych, dyrektorem ds. technologii oraz osobami odpowiedzialnymi za ryzyko i zarządzanie. To swoisty układ trójstronny lub czterostronny, gdy dodamy komponent biznesowy.

Obecnie zbyt często widzę skutki usunięcia z organizacji obszaru rozwoju i projektowania organizacji, architektury stanowisk oraz innych kompetencji, o których mówimy. Nie musieliśmy wcześniej ponownie oceniać tych elementów w takim tempie. Teraz, gdy AI rozwija się tak szybko, obserwujemy chaotyczne łączenie stanowisk i ludzi bez odpowiedniej wiedzy i doświadczenia w projektowaniu oraz skuteczności organizacyjnej.

HR jako strategiczny partner biznesowy musi mieć miejsce przy stole zarządu i współpracować z liderami jednostek biznesowych oraz właścicielami funkcji, aby wspierać realizację tej strategii.

David Rice: Wielu liderów nie wie, czego nie wie o rolach przygotowanych na AI. Niektóre stanowiska zmieniają się bardzo szybko. Jakie są najczęstsze ślepe punkty, które dostrzegasz obecnie w strategii talentów?

Victoria Pelletier: Widzę połączenie różnych problemów. Ludzie łączą wiele elementów bez świadomego celu. Liderzy muszą przyjąć zupełnie inny sposób myślenia i wejść w strefę dyskomfortu. Nie wiedzą, czego nie wiedzą, więc powinni zastanawiać się nad pełnym zakresem możliwości.

Jednocześnie nie można tworzyć takich ról bez odpowiedniego doświadczenia. Jeden z liderów próbował stworzyć stanowisko architekta systemów ludzkich. Nazwa bardzo mi się podobała, ale połączono w nim sześć, siedem lub osiem kompetencji, z których tylko kilka było sąsiadujących.

Znalazły się tam między innymi praca nad procesami biznesowymi i zarządzanie zmianą. To zupełnie różne obszary. Sama mam doświadczenie w operacjach i certyfikat Six Sigma, ale jestem osobą skoncentrowaną na ludziach. Dużo czasu poświęcam projektowaniu kadr i pracy z ludźmi, ale nie mam żadnej ochoty przeprojektowywać procesów biznesowych.

Trzeba więc świadomie oceniać, jakie połączenia kompetencji mają sens, a także co będzie satysfakcjonujące dla osób, które obejmą daną rolę. Potrzebne jest elastyczne, otwarte i rozwojowe podejście, ale również staranne łączenie kompetencji na podstawie wiedzy i doświadczenia.

David Rice: Perspektywa 18–24 miesięcy może wydawać się bardzo długa, szczególnie gdy organizacje myślą kwartalnie. Trudno uzasadnić długoterminowe budowanie wewnętrznych kompetencji, kiedy wszyscy pytają, co udało się zrobić w ciągu ostatnich 12 tygodni. Czy da się podzielić ten okres na praktyczne etapy? Jak mogłyby wyglądać dla lidera rozpoczynającego tę podróż?

Victoria Pelletier: Tak. Etapy zależą od sytuacji. Wiele firm dopiero przechodzi od testów koncepcji do wdrożenia na szeroką skalę. Testują małe przypadki użycia i sprawdzają, czy mają odpowiednie zabezpieczenia, szczególnie w branżach regulowanych.

Planowanie wdrożenia na dużą skalę powinno być powiązane z planowaniem kompetencji oraz decyzjami o rozwijaniu, pożyczaniu i kupowaniu talentów.

Dużym brakiem jest skuteczne zarządzanie zmianą. Trzeba odpowiednio wcześnie i przejrzyście komunikować się z zespołami, na tyle, na ile jest to możliwe. Czasem oznacza to przyznanie: „Nie wiem jeszcze wszystkiego, ale wiem, do czego się zobowiązuję”.

Nie należy obiecywać pracownikom gwarancji zatrudnienia, ponieważ coś takiego nie istnieje. Można natomiast zobowiązać się do rozwijania zespołu, zapewnienia ścieżek rozwoju i utrzymania aktualności kompetencji w przyszłości.

To buduje zaufanie i pokazuje, że zmiana będzie wieloetapowa. Może pojawić się coś nowego lub innego, a niektóre osoby mogą ostatecznie nie mieć już roli w organizacji. Powinny jednak otrzymać wsparcie, komunikację i możliwości rozwoju w trakcie całej podróży.

David Rice: Ważne, aby każdy mógł coś z tego wynieść — rozwinąć się i wzbogacić swoje doświadczenie. Wspomniałaś o znaczeniu kompetencji ludzkich, takich jak empatia, rozwiązywanie problemów i współczucie. Gdy rutynowe zadania zostaną zautomatyzowane, będą jeszcze ważniejsze.

Jak HR powinien myśleć o architekturze stanowisk i ścieżkach rozwoju, aby podnosić poziom tych kompetencji?

Victoria Pelletier: Stają się one elementem niemal wszystkich ról, których dotyczy zmiana. Część zadań funkcjonalnych pozostaje, ale potrzebny jest wyższy poziom kompetencji ludzkich.

W opisach stanowisk nie można już poprzestawać na ogólnym stwierdzeniu o „doskonałych umiejętnościach komunikacyjnych”. Trzeba precyzyjnie opisać oczekiwany poziom biegłości.

Nowi absolwenci zazwyczaj nie uczą się tych kompetencji. Nie są one również standardowo nauczane na studiach MBA. Zespoły zajmujące się talentami powinny więc uwzględniać rozwój kompetencji ludzkich obok kompetencji funkcjonalnych i sposobów pracy w organizacji.

David Rice: Przez ostatnie 15–20 lat rozwój korporacyjny był często bardzo techniczny. Wzrastała specjalizacja, a mniej uwagi poświęcano tworzeniu wszechstronnych profesjonalistów, którzy potrafią działać z ludźmi.

Czy widziałaś rozwiązania, które szczególnie skutecznie pomagają rozwijać te kompetencje, zwłaszcza u młodszego pokolenia, które wchodziło na rynek pracy zdalnej?

Victoria Pelletier: Niestety nie mogę wskazać jednego skutecznego rozwiązania. Nadal widzę ogromną koncentrację na kompetencjach funkcjonalnych i technicznych. Raporty, w tym badania Światowego Forum Ekonomicznego, mówią to samo, ale większość organizacji nie prowadzi jeszcze edukacji na dużą skalę w tym zakresie.

Sytuacja jednak się zmienia. Coraz głośniej mówi się o tych kompetencjach i sądzę, że będzie to narastać. Pracuję z firmami, które zaczynają umieszczać je na platformach zarządzania nauką i udostępniać szerzej pracownikom.

Myślę też, że dlatego więcej firm próbuje tworzyć hybrydowe środowisko pracy. Wiele z tych umiejętności rozwija się osobiście, poprzez komunikację i współpracę. Jest to szczególnie ważne dla młodych osób, które część edukacji i pierwszych doświadczeń zawodowych przeżyły podczas pandemii.

David Rice: Na wyższych szczeblach widzimy zmianę systemów zachęt i sposobów pracy. Na poziomie średnim często mówi się o zawodnikach wielozadaniowych, kompetencjach w kształcie litery T albo nawet grzebienia. Jak wygląda dobrze zaprojektowana wielopoziomowa organizacja biznesu wspieranego przez AI?

Victoria Pelletier: Dużo mówię o kształcie litery T. Wraz z rozwojem AI coraz częściej powstają role łączące różne obszary.

Ważna jest szerokość wiedzy i doświadczenia, która pozwala patrzeć na sprawy całościowo, ale również głębokość w jednym, dwóch lub trzech obszarach. Trzeba też wiedzieć, kto w zespole ma kompetencje w pozostałych dziedzinach.

Słyszę również o kompetencjach w kształcie litery M. Uważam, że przy projektowaniu takich ról trzeba patrzeć bardziej na zespoły: mieć osoby o profilu T, ale rozłożyć kompetencje uzupełniające w poprzek całego zespołu.

To może prowadzić do znacznie lepszej kultury organizacyjnej. Dlatego ubolewam nad ograniczaniem różnorodności i inkluzji. Ich siła polega na budowaniu zaufania i poczucia przynależności, a także na zwiększaniu innowacyjności i skuteczności rozwiązywania problemów.

David Rice: Zgadzam się. Dobrze zaprojektowana różnorodność wspiera inny, bardzo skuteczny sposób budowania zespołów. Co poradziłabyś liderom HR, którzy przez lata byli postrzegani jako centrum kosztów? Jak mogą pozycjonować się jako architekci struktur stanowisk i sposobów pracy w świecie AI?

Victoria Pelletier: HR nadal jest bardzo często postrzegany jako centrum kosztów. Mam jednak nadzieję, a w niektórych przypadkach już to widzę, że organizacje wracają do idei HR jako strategicznego doradcy biznesowego, który pomaga projektować wartość tworzoną w całej organizacji.

Można spojrzeć na to bardziej jak na nakłady inwestycyjne niż koszty operacyjne. Taka zmiana sposobu myślenia pozwala inwestować w talent i kompetencje związane ze strategicznym projektowaniem organizacji, jej skutecznością oraz budowaniem ról.

David Rice: Jak przeznaczyć obecne talenty na nowy cel i pozycjonować HR jako obszar budujący kadry przyszłości? Z wielu innych części zarządu docierają przede wszystkim sygnały o redukcji kosztów, a nie o myśleniu długoterminowym.

Victoria Pelletier: Zachęcam liderów, aby myśleli zupełnie inaczej. Po pierwsze, nie można oddzielać wyników biznesowych od mierników dotyczących ludzi. Trzeba strategicznie połączyć strategię biznesową i strategię personalną.

Odpowiednie plany rozwoju, właściwe przywództwo, realizowanie misji, wizji i wartości, a także budowanie poczucia przynależności i zaufania prowadzą do większego zaangażowania. Te elementy nie są od siebie niezależne — są ze sobą nierozerwalnie związane.

Dotyczy to również marki osobistej. Ludzie robią interesy z osobami, które lubią i którym ufają. Liderzy muszą myśleć szerzej i powiązać modele zachęt z wynikami finansowymi, biznesowymi oraz właściwymi miernikami dotyczącymi ludzi.

David Rice: Właśnie o zachęty chciałem zapytać. To, za co przez lata nagradzano liderów, będzie musiało się zmienić. Czy widziałaś przykłady zespołów, które przebudowały systemy zachęt tak, aby lepiej wspierały rezultaty i nowe sposoby pracy?

Victoria Pelletier: Widziałam wiele różnych rozwiązań. W obszarze AI mój były pracodawca Accenture przyciąga uwagę decyzjami dotyczącymi awansów, odejść i wynagrodzeń opartymi na poziomie wykorzystania AI przez pracowników.

W przypadku organizacji, które chcą stać się biegłe w AI lub od początku projektować działalność z wykorzystaniem AI, ma to pewien sens. Nie jestem jednak pewna, czy zakres tej zmiany jest właściwy.

Inny przykład pochodzi z IBM. Kiedy Arvind został nowym dyrektorem generalnym, powiązał wynagrodzenia kadry kierowniczej z niektórymi miernikami różnorodności. Intencją było zwiększenie różnorodności, ale pojawiły się również negatywne zachowania i rozwiązanie zostało później wycofane.

Inne organizacje włączają do systemów zarządzania wynikami zarówno rezultaty biznesowe, jak i element związany z ludźmi — na przykład odpowiedzialność wobec innych. To równoważenie wyników biznesowych i personalnych jest znacznie lepszym modelem.

Trzeba jednak reagować na wyjątki. Jeśli toksyczni pracownicy osiągający świetne wyniki pozostają bez konsekwencji, cała organizacja to widzi. Taki brak reakcji mówi bardzo wiele, nawet jeśli system zarządzania wynikami rzekomo mierzy właściwe rzeczy.

David Rice: Victorio, bardzo dobrze było gościć cię w programie. Dziękuję za rozmowę.

Victoria Pelletier: Dziękuję za zaproszenie. To była przyjemność.

David Rice: Drodzy słuchacze, jeśli jeszcze tego nie zrobiliście, zajrzyjcie na peoplemanagingpeople.com/subscribe i zapiszcie się do newslettera. Otrzymacie wprost do skrzynki takie podcasty, wszystkie nasze wywiady oraz najnowsze artykuły.

Do usłyszenia następnym razem — mamy wiosnę, więc wybierzcie się na przyjemny spacer z psem.