Znaczenie kultury uczenia się (& jak ją stworzyć)

Przeczytaj transkrypcję:

Wypróbowujemy oprogramowanie do transkrypcji naszych podcastów. Wybacz ewentualne literówki, ponieważ bot nie jest poprawny w 100% przypadków.

Becca Banyard: Wyobraź sobie miejsce pracy, w którym ludzie mogą uczyć się, rozwijać i doskonalić w takim stopniu, w jakim chcą. Nie wiem jak ty, ale dla mnie brzmi to naprawdę świetnie. Według mojego dzisiejszego gościa właśnie to oznacza kultura uczenia się.

Witamy w podcaście People Managing People. Naszą misją jest budowanie lepszego świata pracy oraz pomaganie w tworzeniu szczęśliwych, zdrowych i produktywnych miejsc pracy. Jestem waszą prowadzącą, Becca Banyard.

Moim dzisiejszym gościem jest Rachel Glick, dyrektorka ds. konsultingu i wspierania zespołów w LifeLabs Learning. Porozmawiamy dziś o znaczeniu budowania dobrze funkcjonującej kultury uczenia się, o tym, jak stworzyć ją we własnej organizacji oraz jak skutecznie mierzyć jej efekty. Zostańcie z nami!

Cześć, Rachel, witaj w programie!

Rachel Glick: Bardzo dziękuję za zaproszenie, Becca.

Becca Banyard: Wspaniale, że jesteś dziś z nami. Porozmawiamy o tym, jak budować kulturę uczenia się. Zanim przejdziemy do szczegółów, chciałabym dowiedzieć się nieco więcej o tobie i o tym, czym zajmujesz się w LifeLabs Learning.

Rachel Glick: Oczywiście. Uwielbiam to, że rozmawiamy o uczeniu się, ponieważ znajduje się ono w nazwie firmy, w której pracuję — LifeLabs Learning. Jestem tutaj dyrektorką ds. konsultingu i wspierania zespołów. Oznacza to, że mogę wspierać nasz niesamowity zespół konsultantów oraz tworzyć dla niego plany rozwoju i nauki.

Ich misją jest wspieranie i tworzenie programów edukacyjnych dla osób zajmujących się wewnętrznym HR-em, uczeniem się i rozwojem oraz operacjami personalnymi. To naprawdę świetna, a nawet powiedziałabym, metapozycja — w mojej pracy jest mnóstwo uczenia się. Sami jesteśmy laboratorium praktyki tego, co promujemy i rekomendujemy wewnętrznie.

Becca Banyard: Brzmi jak świetna zabawa i bardzo ciekawa rola.

Przejdźmy do tematu. Zacznijmy od podstaw. Czy możesz powiedzieć, czym jest kultura uczenia się i dlaczego jest ważna?

Rachel Glick: Uwielbiam to pytanie. Kultura uczenia się to zasadniczo to, co badamy w LifeLabs. Zakładamy rękawy i prowadzimy wiele badań nad tym, jak wyglądają kultury uczenia się i jakie są najlepsze praktyki.

Następnie przekładamy te wnioski na nasze warsztaty, podczas których uczymy ponad 400 000 osób z ponad 2000 firm, co tworzy taką kulturę i co odróżnia dobrą kulturę uczenia się i zaangażowania od kultury światowej klasy. Kiedy zastanawiamy się, co oznacza kultura uczenia się, sprowadza się to do tego, że miejsce pracy jest przestrzenią, w której ludzie mogą uczyć się, rozwijać i doskonalić w takim stopniu, w jakim chcą.

To właśnie stanowi punkt wyjścia do dalszej rozmowy.

Becca Banyard: Świetnie. Chciałabym dowiedzieć się, jak kultura uczenia się wygląda w LifeLabs Learning.

Rachel Glick: Jak wspomniałam, pod wieloma względami jesteśmy laboratorium praktyki tego, co robimy. Nauka znajduje się w samym centrum naszej działalności.

Często myślę, że wewnętrznie powinniśmy być największymi użytkownikami naszego produktu. Bardzo cieszy mnie możliwość praktycznego pokazywania, jak wygląda uczenie się. W LifeLabs przejawia się to na kilka sposobów. Po pierwsze, każda osoba jest pilotem własnego procesu uczenia się.

Każdy ma pełną autonomię, by uczyć się tyle, ile chce, a LifeLabs pełni funkcję drugiego pilota. Zapewniamy zasoby, zachętę, rozliczalność i podstawowe szkolenia, a potem to pracownik decyduje, jak je wykorzysta. Uważam, że właśnie równowaga między strukturą a dużą dozą kreatywności pozwala nam robić to dobrze.

W praktyce obejmuje to wiele ciekawych rozwiązań. Każda osoba w firmie ma indywidualny plan rozwoju. Mamy dni nauki — cztery dni przeznaczone wyłącznie na naukę, rozwój i doskonalenie — a także budżety szkoleniowe, z których można korzystać. Włączamy naukę do naszego tygodniowego harmonogramu.

Każdy pracownik ma również 5% swojej roli przeznaczone na naukę poza podstawowymi obowiązkami. Może na przykład realizować tak zwaną ścieżkę ekspercką: jeśli ktoś chce zostać ekspertem w określonej dziedzinie, może przeznaczyć na to bezpośrednio 5% swojego czasu.

To tylko kilka sposobów, w jakie robimy to wewnętrznie.

Becca Banyard: To naprawdę świetne. Zastanawiam się, jak łączycie rozwój pracowników z wynikami biznesowymi. Jak upewniacie się, że szkolenia personelu są zgodne z celami firmy?

Rachel Glick: Uwielbiam to pytanie. To, o czym mówisz, nazywamy rozwojem o wysokiej dźwigni.

Chodzi o punkt przecięcia umiejętności i zainteresowań, które dana osoba chce rozwijać, z obszarami mającymi największy potencjalny wpływ na biznes. Często promujemy i wspieramy rozwój o wysokiej dźwigni. Nie musi on wyglądać w ten sposób, ponieważ chcemy zachować autonomię, ale właśnie wtedy przynosi największe korzyści zarówno pracownikowi, jak i firmie.

Aby zrozumieć, jak taki rozwój powinien wyglądać, dajemy ludziom możliwość lepszego poznania potrzeb biznesowych, strategii na dany kwartał i obszarów, na których się koncentrujemy. Wszystko to jest publiczne, dostępne i przejrzyste, dzięki czemu pracownicy mogą pomyśleć: „To mnie interesuje. Chcę się w tym rozwijać”.

Becca Banyard: Świetnie. Wróćmy do tego, co powiedziałaś wcześniej o tworzeniu planów nauki. Czy możesz opowiedzieć, jak wygląda to w LifeLabs?

Rachel Glick: Oczywiście. Plany nauki, czyli indywidualne plany rozwoju, to uporządkowany sposób myślenia o tym, czego chcę się nauczyć i w czym chcę się rozwijać. Może się to wydawać bardzo szerokie, a czasem nawet onieśmielające, przez co możemy odkładać pierwszy, celowy krok.

Koncentrujemy się na tworzeniu organizacji świadomie wspierającej rozwój poprzez plany nauki. Ta strategia pozwala uniknąć typowych problemów. Czasem skupiamy się jednocześnie na zbyt wielu umiejętnościach, chcemy zrobić wszystko albo zbyt często zmieniamy kierunek. Nie opanowujemy jednej dziedziny, zanim zaczniemy uczyć się kolejnej.

Zdarza się również, że ludzie koncentrują się na niewłaściwych umiejętnościach. Jak w przypadku rozwoju o wysokiej dźwigni, potrzebujemy drogowskazów wskazujących umiejętności najbardziej korzystne dla danej osoby.

Czasem ludzie tworzą plan, a potem o nim zapominają, ponieważ nie ma systemu rozliczalności. Innym razem po prostu uczą się w pracy, co właściwie nie jest planem — po prostu się dzieje. Dlatego w LifeLabs tworzymy indywidualne plany rozwoju, które przeciwdziałają tym problemom: są konkretne, zdyscyplinowane i powiązane z umiejętnościami cenionymi zarówno przez firmę, jak i pracownika.

Mamy też ciekawe szablony, które pomagają precyzyjnie określić obszary koncentracji.

Becca Banyard: Jak zawęzić zakres i zdecydować, na jakich umiejętnościach dana osoba powinna się skupić oraz które umiejętności będą najbardziej korzystne dla organizacji i pracownika?

Rachel Glick: Najbardziej pomocne jest, po pierwsze, zachowanie autonomii. Wybierzmy konkretną umiejętność, którą ktoś chce poprawić — na przykład tworzenie agend spotkań, zdobywanie wpływu na interesariuszy albo umiejętności komunikacyjne.

Chcemy jak najdokładniej określić obszar. Następnie trzeba zrozumieć wpływ: jakie korzyści dla pracownika lub firmy przyniesie rozwinięcie tej umiejętności? To pomaga zawęzić zakres, ponieważ możliwości może być bardzo wiele.

Prosimy również pracowników o samoocenę. W skali od 1 do 10 — jak oceniam swój obecny poziom? Można też poprosić o ocenę współpracownika lub przełożonego. Gdy już zawęzimy zakres, tworzymy konkretny plan poprawy.

W LifeLabs mamy wiele akronimów. Jednym z najważniejszych są trzy E: edukacja, ekspozycja i doświadczenie. Chodzi o to, jaką edukację, kontakt z innymi oraz doświadczenie chcę zdobyć, aby lepiej wspierać swoją naukę i osiągnąć ostateczny cel. Mamy całą bazę aktywności związanych z trzema E.

Przeprowadzenie pracowników przez proces określenia umiejętności, wpływu, obecnego poziomu oraz kroków prowadzących do pożądanego poziomu pomaga skutecznie zawęzić zakres.

Becca Banyard: Załóżmy, że lider chce zbudować kulturę uczenia się, ale jeszcze jej nie ma. Dlaczego jest ona ważna? Czym różni się od standardowych praktyk uczenia się i rozwoju?

Rachel Glick: Jeśli praca zajmuje większość naszego czasu, a jednym z najważniejszych czynników satysfakcji i szczęścia pracowników jest poczucie rozwoju i postępu, to sprawa jest naprawdę istotna.

Badania pokazują, że 70% pracowników było niezadowolonych ze sposobu, w jaki uczyli się i rozwijali w pracy. To dane sprzed pandemii. Pomyślmy, jak sytuacja nasiliła się w świecie pracy zdalnej, w którym mamy jeszcze więcej stresu i niepewności.

To problem, który może uruchamiać wiele innych problemów, takich jak wypalenie zawodowe, rotacja pracowników, brak koncentracji, postępów i odpowiedniego poziomu wyników.

Musimy więc dobrze podejść do tej kwestii i rozwijać kulturę wzrostu oraz uczenia się, aby skutecznie realizować wszystkie inne elementy, które sprawiają, że praca jest ciekawa, znacząca i przyjemna.

Becca Banyard: To bardzo ważne.

Rachel Glick: Rzeczywiście, kiedy ujmuje się to w ten sposób, widać, jak bardzo jest to znaczące.

Becca Banyard: Wpływa to na satysfakcję pracowników w ogromnym stopniu. Co może zrobić osoba, która chce stworzyć kulturę uczenia się? Jakie są pierwsze kroki?

Rachel Glick: Dobrym początkiem jest uczciwe przyjrzenie się kulturze informacji zwrotnej w organizacji.

Informacja zwrotna i związane z nią pętle oraz możliwości są nieodłącznie związane z uczeniem się. Jeśli nie mamy wysokiej jakości kultury informacji zwrotnej, tracimy wiele okazji do wspólnej nauki. Warto więc zapytać: jak naprawdę wygląda nasza kultura informacji zwrotnej?

Kultura informacji zwrotnej jest kulturą uczenia się. Na poziomie funkcjonowania mózgu, jeśli nie potrafimy przekazywać wysokiej jakości informacji zwrotnej albo w ogóle jej przekazywać, lub robimy to w sposób, którego nie da się przyjąć, uruchamiamy reakcję walki lub ucieczki. Przechodzimy w tryb przetrwania, zamiast znajdować się w przestrzeni kory przedczołowej, czyli uczenia się, rozwoju, odpoczynku i doskonalenia.

Dlatego sprawdzenie kultury informacji zwrotnej jest bardzo rozsądnym pierwszym krokiem.

Becca Banyard: To ciekawe. Jak zatem stworzyć kulturę informacji zwrotnej?

Rachel Glick: Pierwszym krokiem jest uczciwa ocena tego, jak często ludzie prowadzą rozmowy dotyczące informacji zwrotnej — zarówno pozytywnej, jak i konstruktywnej.

W przypadku pozytywnej informacji zwrotnej często mamy kulturę uprzejmości. Mówimy: „To był świetny projekt”. Brzmi dobrze, ale czy dowiedziałam się, co dokładnie było świetne w tym projekcie lub prezentacji? Nawet pozytywna informacja zwrotna powinna być konkretna.

W przypadku informacji konstruktywnej również potrzebujemy szczegółów, które umożliwiają naukę. Zamiast powiedzieć: „Ten e-mail nie był skuteczny”, można powiedzieć: „Zauważyłam, że w tym e-mailu zrobiłeś X, a reakcją odbiorcy było Y. Wydaje mi się więc, że nie był zadowolony. Jak ty to widzisz?”

Małe, stopniowe zmiany w rodzaju przekazywanej informacji zwrotnej mogą sprawić, że będzie ona bardziej praktyczna, konkretna i obserwowalna — zamiast pozostawać ogólnym stwierdzeniem typu „to nie było dobre”, „możesz się bardziej postarać” albo „dobra robota”.

Becca Banyard: Jasność jest bardzo ważna.

Rachel Glick: „Jasność jest życzliwością” — Brené Brown.

Becca Banyard: Mamy więc sprawdzenie kultury informacji zwrotnej. Jaki jest następny krok?

Rachel Glick: Kolejnym krokiem są plany nauki, o których rozmawiałyśmy. Warto stworzyć szablon i zobowiązać całą organizację do przygotowywania indywidualnych planów rozwoju co kwartał.

Ogólnofirmowe zobowiązanie i wysokiej jakości materiały pomogą stworzyć kulturę uczenia się. Wszyscy zaczniemy wzajemnie rozliczać się z przygotowywania planów.

Następnie można stworzyć przestrzeń i możliwości do nauki oraz bazę trzech E: edukacji, ekspozycji i doświadczenia.

Edukacja oznacza zdobywanie nowych informacji — słuchanie podcastu, czytanie książki lub udział w kursie. Ekspozycja oznacza uczenie się od kogoś innego — na przykład poprzez mentoring, obserwację pracy, coaching albo praktykę pod okiem bardziej doświadczonej osoby.

Doświadczenie oznacza uczenie się przez działanie. To zakasanie rękawów i zgłoszenie się do projektu, w którym nie mamy jeszcze pełnego doświadczenia, ale możemy nauczyć się czegoś poprzez praktykę.

Stworzenie wspólnego języka trzech E i wybieranie aktywności z ich bazy pomoże pobudzić uczenie się. To pracownik decyduje, co wybierze i jak daleko chce się posunąć.

Becca Banyard: Bardzo podoba mi się element doświadczenia. Dla osób, które uczą się w pracy i poprzez działanie, to niezwykle ważna możliwość.

Rachel Glick: Zdecydowanie. Samo uczenie się w pracy nie musi być planem nauki, ale można włączyć je do takiego planu. Dzięki temu pracownik zaczyna odczuwać, że jego praca jest świadomie połączona z rozwojem.

Becca Banyard: Jak zadbać o to, aby kultura uczenia się była inkluzywna, dostępna dla wszystkich pracowników i nikogo nie pozostawiała w tyle?

Rachel Glick: Środowisko uczenia się jest środowiskiem bogatym w informacje zwrotne, a takie środowisko musi być również inkluzywne. Jednym z najlepszych sposobów na zwiększenie inkluzywności jest zapewnienie wszystkim widoczności możliwości nauki.

Dobrym rozwiązaniem może być kalendarz uczenia się i rozwoju widoczny w centralnym miejscu — cyfrowym albo fizycznym. Dzięki temu każdy wie, jakie możliwości są dostępne.

Drugim krokiem jest zachęcanie osób wpływowych, liderów i wzorów do naśladowania do rozpowszechniania informacji. Dostępność to jedno, a promotorzy, którzy potrafią dotrzeć do całej organizacji, to drugie. Warto upewnić się, że możliwości są widoczne, dostępne i przejrzyste.

Becca Banyard: Jak liderzy mogą się upewnić, że stworzyli skuteczną kulturę uczenia się? Jakie wskaźniki można śledzić?

Rachel Glick: Wszyscy interesują się zwrotem z inwestycji. Musimy mieć zwrot z inwestycji w naukę.

Istnieje kilka sposobów mierzenia sukcesu inicjatywy edukacyjnej lub kultury uczenia się. Najpierw należy określić, jak sukces będzie wyglądał, zanim rozpoczniemy inicjatywę. Dzięki temu na końcu możemy porównać wyniki z założeniami.

Wiele osób uważa, że nauka jest abstrakcyjna i mniej namacalna niż produkt czy narzędzie cyfrowe, dlatego pomija ten krok. Jest on jednak bardzo ważny.

Możemy przeprowadzać ankiety zaangażowania i zadawać pytania takie jak: „W pracy uczę się tyle, ile chcę”. To sformułowanie jest ważne, ponieważ chcemy, aby ludzie samodzielnie kierowali swoim uczeniem się, rozwojem i doskonaleniem.

Warto określić punkt odniesienia, przeprowadzić inicjatywy wzmacniające kulturę uczenia się, a następnie wykonać pomiar końcowy. Można także wykorzystywać eskalacje do działu HR jako wskaźnik. Jeśli wiele spraw trafia do HR z powodu trudnych rozmów lub braku bezpośredniej informacji zwrotnej, a potem wdrażamy inicjatywy rozwijające kulturę uczenia się, możemy sprawdzić, czy liczba eskalacji spada.

Można również stosować oceny zachowań, na przykład ocenę 180 stopni dla menedżera. Przed szkoleniem i po nim pytamy jego bezpośrednich podwładnych o zachowanie menedżera i porównujemy wyniki.

Najlepszym sposobem mierzenia sukcesu jest jednak zawsze połączenie kultury uczenia się z istniejącą inicjatywą, która jest ważna dla innych interesariuszy. Zwiększy to ich zaangażowanie w budowanie kultury uczenia się, jeśli zobaczą jej związek z innymi priorytetami biznesowymi.

Becca Banyard: Czy możesz podać przykład powiązania inicjatyw edukacyjnych z celami firmy?

Rachel Glick: Wiele osób uważa, że trzeba pokazać kadrze kierowniczej, iż nauka doprowadzi do wzrostu przychodów. Można jednak podejść do tego bardziej świadomie i kreatywnie, pokazując wpływ kultury uczenia się na marżę.

Można powiedzieć: zamiast inwestować określoną kwotę w rekrutację, wdrożenie i szkolenie nowej osoby, zainwestujmy część tych środków w obecnych pracowników. Zorganizujmy szkolenia, rozwijajmy umiejętności, stwórzmy program mentoringowy i pokażmy poprawę wyników.

W ten sposób wydajemy mniej na obecny zespół, poprawiamy marżę i nie musimy dowodzić, że zatrudnienie nowych osób przyniesie określony przychód.

Becca Banyard: Bardzo ciekawe podejście. Zbliżamy się do końca, ale mam jeszcze kilka pytań, które zadaję wszystkim gościom. Co twoim zdaniem najbardziej wpływa na zadowolenie pracowników w miejscu pracy?

Rachel Glick: Jeśli miałabym wskazać jedną rzecz, byłby to kolejny akronim LifeLabs: CAMPS. Obejmuje on wiele elementów, więc trochę oszukuję.

CAMPS oznacza czynniki wpływające na radość i zaangażowanie w pracy. C oznacza pewność — na ile jasno rozumiem, czego się ode mnie oczekuje? Czy ufam organizacji i czy czuję, że organizacja ufa mnie? A oznacza autonomię — na ile jestem zadowolona z zakresu moich uprawnień decyzyjnych i kierunku, który otrzymuję w pracy?

M oznacza znaczenie. Na ile czuję, że moja praca ma sens i znaczenie dla zespołu, firmy lub całego świata? P oznacza postęp. Badania pokazują, że ważnym czynnikiem satysfakcji i szczęścia pracowników jest poczucie, że każdego dnia robimy małe kroki naprzód.

Plany nauki są tu bardzo pomocne, ponieważ pozwalają śledzić, czego chcemy i jakie kroki pomogą nam to osiągnąć. S oznacza przynależność społeczną — więź z zespołem i poczucie uczestnictwa w życiu zawodowym. Jest to szczególnie ważne w świecie pracy zdalnej.

CAMPS to podsumowanie tego, co uważam za klucz do szczęścia w pracy.

Becca Banyard: Podoba mi się, że trochę oszukałaś i zawarłaś tak wiele elementów. Ostatnie pytanie: jako liderka, czego osobiście potrzebujesz, aby odnieść sukces?

Rachel Glick: Myślę, że dla mnie najważniejsze jest poczucie, że wspólnie dążymy do osiągania celów i świetnie się przy tym bawimy. Musimy czerpać z tego przyjemność — inaczej jaki jest sens wspólnego osiągania celów?

Becca Banyard: Rachel, to była ogromna przyjemność i zaszczyt gościć cię w programie. Dziękuję za udział.

Rachel Glick: Bardzo dziękuję za zaproszenie. Mogłabym rozmawiać o tym cały dzień.

Becca Banyard: Jeśli ktoś chce się z tobą skontaktować lub śledzić twoją pracę w LifeLabs Learning, gdzie powinien zajrzeć?

Rachel Glick: Zapraszamy na stronę lifelabslearning.com. Jeśli działasz w obszarze operacji personalnych i interesuje cię ten temat, mamy również Culture Club — wydarzenie, w którym warto uczestniczyć.

Becca Banyard: Świetnie.

Drodzy słuchacze, to wszystko na dziś. Dziękuję za wysłuchanie. Jeśli chcecie być na bieżąco ze wszystkim, co dotyczy HR-u i przywództwa, odwiedźcie stronę peoplemanagingpeople.com/subscribe i dołączcie do naszej społeczności newsletterowej. Jeśli podobał wam się ten odcinek, zostawcie ocenę i zasubskrybujcie podcast.

To wszystko na dziś. Do usłyszenia!